Не нужно сосредотачиваться на операционных рисках, которые могут быть в итоге соотнесены со страхованием. Руководители должны смотреть на то, что можно считать основными рисковыми событиями. Это сценарии, которые (если представить в материальном выражении) могут серьезно повредить стратегии предприятия, репутации, конкурентным позициям, или востребованности в глазах клиентов. Неважно, это способность привлекать капитал или привлекать желаемые таланты, главным рисковым событием является смена игры.
Как справиться
Прочной основой ERM может быть способность генерального директора и его помощников:
- Получить в масштабах предприятия команду специалистов, принимающих решения, способных "думать о немыслимом", то есть, принимать способ мышления, позволяющий им управлять рисками, которые, возможно, ранее были упущены
- Достигнуть понимания и точности, для баланса рисков и вознаграждений.
Эта дисциплина не обязательно позволит им прогнозировать рост основных событий со 100% уверенностью, но это позволит им быть готовыми к появлению крупных событий.
Готовность к основным рискам, стратегического, финансового или оперативного характера, достигается за счет интеграции управления основными рисками в область стратегического планирования, управление производительностью и управление процессами.
Что должно произойти
Топ-менеджеры (и их подчиненные) должны держать руку на пульсе. Сразу должен срабатывать четкий сигнал об ответственности за риск или вознаграждение, хотя и сделано это должно быть деликатным и контролируемым образом. Без запугивания людей, руководители должны хорошо понимать риски управления производительностью.
Тем не менее, вы хотите мотивировать людей:
- Не стесняться высказывать свое мнение о возможных негативных последствиях новой идей;
- Бросать конструктивный вызов распространенному мнению команды (это то, что есть по данной инновации, правильно?);
- Думать о риске, как об обратной стороне вознаграждения;
- Принимать и использовать предлагаемую вами помощь, которая должна включать в себя обучение, инструменты и методы, необходимые для сферы "что-если".
Весь фокус в том, говорит Роб Торок из IBM Global Business Services, чтобы "понять, что многое из того, что является основным рисковым событием, и плохое управление им, являются продуктом ошибочного или дезинформированного принятия решений, иными словами, ошибки. Управление рисками позволяет избежать ошибок и принимать правильные решения ".
Следующий уровень сложности в области управления рисками, безусловно, включает в себя строгие модели и аналитические методы, которые могут помочь:
- Предсказать атипичные риски
- Проанализировать потенциальные риски и доходность по сравнению с принятыми решениями, моделируя поведение человека.
Это направление предполагает детальный анализ сценариев, теорию игр, и другие методы. Он ориентирован на снижение количества догадок и аспектов чувств при управлении рисками.
Но пока мы не достигли такого идеального состояния, генеральный директор должен правильно управлять, инвестировать в соответствующие процессы и людей, внимательно следить за основными рисками и управлять вознаграждениями, как ястреб.
Автор: Мэри Дрисколл С., старший директор по исследованиям, финансовый менеджмент, она также является руководителем практик финансового менеджмента APQC. В этой роли, она несет ответственность за выявление и распространение передового опыта и показателей, используемых для повышения эффективности финансовых директоров. В течение многих лет Дрисколл занимается исследованием и описанием меняющейся роли финансового директора и функции корпоративных финансов.
Дрисколл является автором "Управления денежными средствами", "Корпоративных стратегий для прибыли", опубликованных John Wiley & Sons.Часто выступает спикером и автором на конференциях и журналах по финансовому управлению. Дрисколл сочетает свои знания в области сложных деталей финансовой функции с ясностью опытного писателя и редактора.
© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
дополнительно по теме: