Суть лидерства в производительности и результатах. Лидерство это средство для достижения цели. Ключевой вопрос, в том какой итог. Питер Ф. Друкер писал:
«Три самых харизматичных лидера 20-го века причинили больше страданий человечеству, чем какое-либо другое трио в истории: Гитлер, Сталин и Мао. Дело не в харизме лидера. Важна его миссия.
Эффективное руководство не зависит от харизмы. Дуайт Эйзенхауэр, Джордж Маршалл и Гарри Трумэн были особенно эффективными лидерами, но никто не имеет больше харизмы, чем мертвый макрель.
Также не было ее и у Конрада Аденауэра, канцлера, который восстановил Западную Германию после Второй мировой войны. Трудно представить меньше харизмы, чем у Эйба Линкольна из Иллинойса, худого, неуклюжего человека в 1860 годах.
И удивительно мало харизмы было у плачущего, потерпевшего поражение, почти сломанного Уинстона Черчилля в межвоенные годы. Но что действительно важно, что он оказался, в конце концов, прав ...
В самом деле, харизма сама по себе не гарантирует эффективного лидера. Джон Ф. Кеннеди, возможно, был самым харизматичным человеком, когда-либо прибывавшем в Белом доме. Тем не менее, не так много было президентов, сделавших так мало».
В поисках лидерских качеств
Надежное предположение, что не один консультант по управлению не может соперничать с долголетием Друкера в этой области. В течение семи десятилетий он встретил бесчисленное количество лидеров бизнеса, церкви, армии, науки, медицины, и множества других общественных организаций.
Друкер был твердо убежден в том, что такие понятия, как "лидерские качества" или "лидерство личности" получили больше внимания, чем должны были. В самом деле, он чувствовал, что эффективное лидерство не зависит ни от харизмы, ни от набора личностных черт.
Словом, Друкер искал, но не смог найти единого профиля черт успешного лидера. Его единственный вывод? Эффективное руководство это работа - тяжелая работа.
Проще говоря, это работа по достижению экономических показателей и результатов. "И работа, по достижению результатов должна быть продуманной, иметь определенное направление, метод и цель".
Друкер был догматик, однако, настаивал на целостности, как одной абсолютной черт лидерства. Эта особенность, возможно, не поддается определению легко, но ее отсутствие должно дисквалифицировать человека, как руководителя.
В подтверждении этой точки зрения, он писал: "Доверие - это убеждение, что лидер подразумевает то, что он говорит. Эта вера в нечто старомодное, называется "целостностью".
Хорошие лидеры, отмечал Друкер, принимают тот факт, что они, в конечном счете, ответственны за результат. Выражение Гарри Трумэна, ставшее народным «инстанция здесь» часто используемое определение этому требованию к лидерству.
Но именно потому, что эффективный лидер берет на себя ответственность за ошибки своих партнеров и подчиненных, он окружает себя сильными партнерами и подчиненными.
Друкер говорил: «Эффективный руководитель знает, конечно же, что существует риск: способные люди, как правило, амбициозны ... Но он понимает, что это гораздо меньший риск, чем команда посредственностей».
Две задачи эффективных лидеров
Основа эффективного руководства состоит в двух задачах - а именно:
- решить, что делать (для нации, коммерческой фирмы или социального учреждения) и
- решить, как сделать работу, организовать и контролировать ее выполнение, и измерять результаты.
Тед Левитт из Гарвардского университета говорит: «Ни одна страна, учреждение или утопическая группировка не могут отказом или отсрочкой избежать необходимости решения этих задач управления.
Многих обвиняют в плохой производительности - в бизнесе, правительстве, университетах и колледжах, и т.п. – оправдывая это временем перемен, разрушающими технологиями, устаревшей политикой, неблагоприятными экономическими условиями, и множеством других факторов.
Но так как работа руководства состоит в управлении для получения правильных результатов, независимо от обстоятельств, нет таких оправданий, которыми бы можно было это оправдать.
"Основное правило состоит в том, что плохая работа отражает наличие плохого управления", заметил Тед Левитт. "Это особенно верно в случае плохих относительных показателей, которые остаются таковыми более двух лет".
Некоторые проблемы, конечно, неразрешимы. В таких случаях единственным решением является отказ от непродуктивного и устаревшего.
«Неспособность отказаться сама по себе является ошибкой управления: руководство не видит и не понимает явных фактов ... и не предпринимает решительных действий для их устранения».
Непонимание фактов обычно приравнивается к «невежество есть блаженство".
И работа с "фактами", если они правильно поняты, требует ноу-хау и установленных четких процессов управления. Требуются годы самостоятельного развития, а во многих случаях официальное обучение в сочетании с богатым опытом, чтобы сделать правильные вещи.
Восприятие, понимание и обучение
Точнее, непонимание фактов в большей степени связано с получателем этих фактов. Если факты, не входят в круг восприятия получателя, то ему невозможно понять, что они означают. (PEX Network будет публиковать на этой неделе расширенные статьи о важности восприятия лидерства).
Многие считают, что различие между хорошим и нехорошим руководителем не в способности к восприятию, а в способности к обучению, то есть, в способности изменять свой ум и / или эмоции на основе нового опыта и новых знаний.
Восприятие = знания плюс опыт
Что определяет восприятие? Ответ: знания и опыт. Люди с разным восприятием (то есть знанием и опытом) смотрят на вещи по-разному.
Словом, если А и Б имеют разные восприятия (то есть знания и опыт) то, то что утверждает А не имеет актуальности и значимости для Б, и наоборот.
Единственное, что изменит ум Б это изменение восприятия. И это будет только тогда и если Б станет более осведомленным и приобретет опыт.
Утверждения Друкера, которое стоит запомнить
В «Инновациях и предпринимательстве», Друкер напомнил нам, что "когда происходят изменения в восприятии, факты не меняются. Меняется их значение".
Когда вы описываете симптомы, например, болезни врачу, можно предположить, что и вы, и врач в настоящее время находитесь под властью одного и того же факта. Тем не менее, "факты", вероятно, имеют совершенно разный смысл для вас и вашего врача.
Почему? Потому что врач имеет знания и опыт в области медицины. По всей вероятности, вы их не имеете. Его / ее восприятие тех же самых фактов, отличается от вашего.
И так должно быть. Он / она имеет знания и опыт, чтобы интерпретировать факты по-другому.
Нехорошие менеджеры, как правило, очень хороши в рассказах о том, как все хорошо, и о том, что будет сделано еще очень многое, чтобы сделать это еще лучшим.
Хорошие менеджеры / руководители не имеют такой роскоши. Потому что их восприятие - опять же, исходя из боевого опыта и знаний - позволяет интерпретировать факты в их реальные последствия, уделяя проблеме должное внимание, понять всю ее глубину, и в результате принять (я надеюсь) правильные корректирующие действия.
Больше о нехороших лидерах
Более 30 лет назад Тед Левитт сказал, что:
«Можно с уверенностью и определенно утверждать, что там, где регулярно появляется явный и убежденный рационализатор для решения постоянной или частой плохой производительности, {объект обсуждения} обязательно ухудшается и гибнет».
К сожалению, харизма иногда помогает убедительному рационализатору "продать" его / ее идеи. Левитт считает, что это, в частности, объясняется их пребыванием в должности.
Питер Ф. Друкер задел за живое сказав:
"Харизма уничтожает лидеров. Она делает их негибкими, убеждёнными в своей непогрешимости, не способными измениться.
Именно это произошло со Сталиным, Гитлером и Мао. И это же мы видим и в древней истории, когда лишь ранняя смерть Александра Великого спасла его от провала".
Друкер считал, что харизматический подход к лидерству противоречит законам вероятности. Его собственный опыт, который охватывает почти семь десятилетий, привели его к выводу, что великими лидерами не рождаются и не их не создают. Они делают себя сами.
Для обоснования этой точки, он уточнил, что "Лидеры устанавливают цели, и устанавливают и поддерживает стандарты. Они конечно же идут на компромиссы, и действительно эффективные лидеры болезненно осознают, что они не контролируют вселенную. (Только псевдо лидеры - Гитлер, Сталин, Мао - страдали от этой иллюзии) ".
Роль восприятия в постановке правильных вопросов
Успех лидерства, отметил Питер Друкер F, не обязательно состоит в выдающемся таланте и интеллекте, а в их применении для осуществления правильных действий.
Нехорошие руководители, как правило, применяют свои таланты и интеллект, чтобы делать неправильные вещи и задавать неправильные вопросы.
Друкер, в «Приключениях свидетеля», рассказывает нам, как легендарный председатель General Motors Альфред Д. Слоун, имел удивительную способность задавать правильные вопросы:
«Решения о назначениях обычно вызывали бурные дебаты в исполнительном комитете GM.
Однажды весь комитет GM , казалось, согласился с кандидатом на пост президента операционного управления, который превосходно справился с кризисом, решил эту проблему красиво и вышел сухим из воды с большим апломбом.
И тут г-н Слоун задал вопрос: «Ваш г-н Смит имеет очень впечатляющий послужной список. Но не объясните мне, как он попадает во все те кризисы, которые так блестяще преодолевает?».
Больше никто ничего не слышал о г-не Смите»
Вывод?
Есть несколько моментов, которые стоит обсудить. Во-первых, у г-на Слоуна было другое восприятие, чем у исполнительного комитета.
Исполнительный комитет был сосредоточен на том, как г-н Смит решал с большим мастерством одну проблему за другой. Г-на Слоуна же интересовало, почему г-ну Смиту приходится решать так много проблем.
Г-н Слоун подразумевал, что г-н Смит должен предотвращать появление проблем, а не решать их после того, как они произошли.
Восприятие основывается на образовании, знании и опыте. Исполнительный комитет имел разное восприятие о г-не Смите. Восприятие г-на Слоуна было основано на его многолетнем опыте в выборе людей.
Подробнее о восприятии
В «Инновации и предпринимательстве» (Харпер и Роу, 1985), Друкер напомнил, что «когда происходят изменения в восприятии, факты не меняются. Меняется их значение».
Опыт Слоуна повлиял на то, как он оценили г-на Смита и его предполагаемые достижения. Факты и информация те же, но смысл разный.
"Информация действительно концептуальна", говорит Друкер "но не смысл, а восприятие".
Друкер говорил:
"Можно только воспринимать то, что человек способен воспринимать ... как человеческое ухо не может слышать звуки выше определенной частоты, так же и человеческое восприятие не воспринимает того, что находится за пределами его диапазона восприятия ..."
Многие из тех, кто сегодня принимает решения, до сих просто не имеют необходимого восприятия (то есть, знаний и опыта), чтобы задавая правильные вопросы ... и принимать правильные решения.
Перефразируя Теда Левитта из Гарвардского университета:
"Потому что многие из сегодняшних политиков, вероятно, не обладают мудростью, которую дает только богатый опыт, они могут быть легко обмануты правдоподобными рационализаторами и элегантными технократами, и введенными в заблуждение своим высокомерием".
Бесконечный поиск правильных вопросов Друкера
Самые опасные ошибки никогда не являются результатом неправильных ответов. Почему? Неправильный ответ на правильный вопрос быстро обнаружить.
«Если ваш ответ выдает неверные, неожиданный результат, вы можете исправить его, особенно если он построен на обратной связи фактических результатов ... Другими словами, неправильный ответ на правильную проблему, как правило, будет скорректирован и исправлен».
По-настоящему опасная вещь - задавать неправильные вопросы и получать правильные ответы. Выявление правильного ответа на неправильный вопрос занимает намного больше времени, и обычно приводит к более дорогостоящим ошибкам.
Многие становятся жертвами, рассматривая симптомы проблемы, как саму проблему. Но по-настоящему эффективные люди определяют первопричину - основной фактор, вызывающий симптомы.
Поиск первопричины проблемы требует подготовки в процессе принятия решений. Несколько лет назад, компании Fortune 500, требовали от всех людей, принимающих решения, проходить систематические, хорошо организованные учебные программы о том, как принимать эффективные решения.
Возможно, пришло время снова, сделать принятие решений обязательной программой обучения.
От редакции Process Excellence Network
© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
дополнительно по теме:
