Нравится нам это или нет, но между сегодняшним днем и уходом, мы переживаем много изменений. Добавьте к этому скорость, с которой происходит изменения и давление конкурентов, и вы поймете, что необходимо постоянно оценивать среду, чтобы своевременно реагировать на изменения.
Можете ли вы думать о тех предприятиях, которых уже нет, потому что они не смогли вовремя измениться? Возможно, вы до сих пор не выключили свой пейджер, едете домой на понтиаке, слушаете кассетный магнитофон, смотрите видео на видеокассетах и делаете подсчеты на логарифмической линейки (если это так, дайте мне знать - я хотел бы встретиться с вами). Тот, кто идет в ногу со временем и вовремя адаптируется, завоевывает большую долю рынка по сравнению с конкурентами, которые не смогли измениться так быстро, или не меняются вообще.
В своем DVD "Новые бизнес парадигмы" Баркер приводит прекрасный пример. В 1968 году в Швейцарии работали тысячи часовщиков, охватывая 65% доли мирового рынка и 80% прибыли. К 1978 году, когда приобрели популярность цифровые часы, их доминирование в часовой промышленности вызвало сокращение швейцарского рынка часовой промышленности до 10%. Швецарии пришлось уволить 50000 из 65000 рабочих. Ирония в том, что они сами придумали цифровые часы и не продумали юридическую защиту своей новой идеи (в конце концов, отмечает Баркер - это не соответствовало их парадигме часов – в них не было подшипников и точной ручной сборки). Они представили свои прототипы в 1968 году на Всемирном конгрессе часовщиков. Японская компания Seiko увидела их, а остальное уже история.
Очень заманчивое занятие продолжать делать вещи, так же как и раньше, даже в условиях меняющейся конкурентной среды. Швейцарцы были не единственными, кто стал жертвой этого соблазна. National Cash Register почти вышел из бизнеса в начале 1970-х годов, поскольку они твердо придерживались линии производства механических кассовых регистраторов, а конкуренты перешли на цифровой формат. В 2004 году, когда Motorola выпустила ультра тонкий мобильный телефон Razr, что стало революционным событием и повлекло за собой массовые продажи (хотя он только вышел в серебряном и черном цвете). Когда аналитики спросили Motorola "Что дальше?" их ответ был "представим Razr в разных цветах!" (в том числе 4 оттенка розового, кстати). В то время как Motorola деловито окунала мобильные телефоны в чаны с краской, Apple молча пошел вперед, создал новую парадигму и выпустить в 2007 году iPhone.
Влияет ли это на вас лично? Набирая эту статью, я понимаю, что получаю большую часть своего дохода, используя технологии, инструменты и программное обеспечение, которых не существовало, когда я учился в колледже. Если вам сейчас 20-30 лет, то вполне возможно, что когда вы будете на пенсии, то будете отчитываться перед теми, кто только родился на этой неделе (если, конечно, "пенсия" по-прежнему будет в 50-60 лет ...). С 2008 года все правила, на которых мы выросли, изменились: финансовое положение, квартиры, дома перестали расти в цене со временем, вы больше не можете рассчитывать на то, что положите свои деньги в надежный банк и будете на пенсии жить на проценты от вклада и т.д. Никто не знает, какие еще правила будут меняться в будущем. Кто создаст конкуренцию в вашей следующей работе? Будут ли это люди вашего возраста? В том же месторасположении? В той же отрасли?
Итак, какие же назидательные выводы и уроки, извлечены из всего этого?
- Изменение парадигмы - всегда было и всегда будет - иногда даже с теми, о ком вы думали, что они имеют на это меньше шансов и, следовательно, даже не думали о подобной возможности
- Когда они меняются, то адаптируются или умирают. Те, кто адаптировался быстрее и лучше - завоевывают рынок.
- Иногда лучше быть на передовой или рядом с впереди идущими, когда произойдет изменение
- Компании должны иметь очень четкое стратегическое видение конкурента и тенденций внутри и за пределами своей отрасли. Самые лучшие компании создают новые парадигмы.
- Люди должны работать над своим умением адаптироваться, быть гибкими и ловкими, активно изучать среду на предмет грядущих изменениях и быть готовыми к ним. Обучение не заканчивается, когда вы покидаете институт. Посмотрите вперед на ближайшие 3-5 лет, подумайте и разработайте план карьеры / жизненного пути, с учетом возможных сценариев развития, который даст 3-5 альтернативных пути достижения цели.
Автор: Джефф Коул является владельцем и директором ООО JCG , компании, специализирующейся на улучшении стратегии. Бывший исполнительный директор по качеству в Fortune 500, Коул имеет более чем 20-летним опыт в совершенствовании методов и изменении человека. У него степень магистра и сертификация по Шесть Сигм, управлении качеством и управлении изменениями. Коул также является членом экзаменационной комиссии Малькольма Болдриджа, Национальной премии качества. Он часто выступает на конференциях и помогает клиентам в различных отраслях промышленности.
© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
