В то время как экономика трещит по швам и пытается восстановиться после одного из наибольших спадов в истории, организации сталкиваются с проблемой внутренних преобразований с целью выживания. Это не сильно отличается, от того что было в прошлом, поскольку большинство усилий сосредоточено на попытках стать малозатратным производителем. Однако успех этого преобразования заключается в его достижении без ущерба для качества.
Недавно на одном из моих курсов по менеджменту качества, группа обсуждала текущие усилия своих организаций, предпринимаемые ими для восстановления. Один из слушателей дискутировал о необходимости организации оставить старые предположения и принять другой подход в инициативах повышения производительности.
В течение следующих двух месяцев мы будем обсуждать 10 жизненно важных советов организациям и их специалистам в области качества, которым необходимо следовать, чтобы добиться положительных результатов. Эти 10 советов предназначены не только для трудных времен, но могут быть эффективными в любых условиях и обстоятельствах.
Совет 1. Сосредоточьтесь на конечной цели.
Исследования показывают, что более 80% всех инициатив менеджеры сосредоточивают не на цели, а на менее существенных вопросах. Организациям необходимо сосредоточиться на важных вопросах, которые позволят им достичь основных целей. Они должны найти пути решения ежедневных трудностей без отвлечения внимания .
Хорошая методология, которая оказалась полезной для многих организаций, Хосин-планирование, разработанная доктором Едзи Акао. Она сочетает в себе основы общего управления качеством и цикла PDCA Шухарта концепции непрерывного совершенствования (Планируй-Выполняй-Проверяй-Воздействуй). Основная задача состоит в подчеркивании создания жизненно важного меньшинства для того, чтобы гарантировать, что все сотрудники понимают и сосредоточены на вопросах, которые являются наиболее важными.
Совет 2. Сделайте кризис союзником.
По-видимому, многие организации регулярно работают в кризис, так почему бы не воспользоваться ситуацией? Если до сих пор этого не сделано, то сейчас самое подходящее время для выработки плана действий конкретных улучшений стоимости и инициатив. Нынешние условия экономической неопределенности предлагают идеальные возможности для стимулирования изменений.
Сопротивление организации низкое, и персонал готов изменить повседневную практику работы. Сотрудники уже открыли для себя более быстрые и легкие методы выполнения заданий. В обычное время они зачастую неохотно идут на улучшения, которые повлекут за собой изменения стандартов работы.
Это прекрасное время, чтобы сплотить команду в совместной деятельности и работе над достижением общих целей улучшения качества и повышения эффективности. Ключевой фактор заключается в привлечении как можно большего числа сотрудников.
Совет 3. Запрашивайте помощь всех уровней.
Возможно, это будет неожиданностью, но у менеджеров высшего звена не всегда есть готовое решение вопросов. Я знаю, потому что я был одним из них. Конечно, менеджмент держит в руках рычаги двигателя успеха. Тем не менее, двигатель функционирует благодаря энергии, вырабатываемой на уровне предприятия и поставляемой его сотрудниками. Организации, которые сосредоточены на технологиях рабочего уровня для улучшения индивидуальной производительности, увидят устойчивые результаты преобразования. Организациям необходимо создать синергетическую среду, которая будет стимулировать собственность работников и расширение их прав и возможностей. Это даст энергию двигателю успеха, который будет вести организацию впереди конкурентов.
Совет 4. Не рассматривайте показатели по номинальным величинам.
Не редко менеджеры среднего звена преувеличивают или искажают эффективность, часто на 10% и более. Расчеты показателей часто искажены, некорректны или слишком сосредоточены на более низких уровнях, а не на операционных причинах потери производительности или браках. Из-за размытых результатов, менеджмент регулярно устанавливает цели для улучшений согласно неправильным исходным данным, которые не отражают истинный потенциал для улучшений. Устанавливайте четкие, понятные и точные показатели производительности.
Совет 5. Большое количество показателей смущает и препятствует реальному улучшению.
Большинство компаний имеют слишком много показателей, которые сбивают с толку их организацию и препятствуют улучшению. С таким большим количеством показателей только некоторые знают, какие действия на самом деле управляют показателями, поэтому люди концентрируются на неактуальных вопросах. Слишком много ресурсов тратится на сбор и представление данных, которые приводят к незначительным улучшениям или отсутствию таковых. Во многих случаях это приводит к тому, что доктор Деминг назвал аналитическим параличом.
Организации не в состоянии обеспечить систему значимых показателей для расширения возможностей персоналы, чтобы правильно определить вопросы и решать проблемы в режиме реального времени. Это губит большинство компаний и препятствует реальному и устойчивому улучшению. Менеджеры, которые регулярно разочарованы отсутствием практических улучшений, не должны с трудом находить этому причины.
Совет 6. Затраты на плохое качество (COPQ) должны быть определены и управляемы.
Большинство организаций не имеют представления об их общих затратах на плохое качество. Стоимость низкого качества определяется как затраты, которых может не быть в случае достижения совершенства системы, процессов и продуктов.
Не так много совершенных вещей, поэтому COPQ есть в каждой организации, но для их определения не уделяется достаточно времени. Доктор Джуран и Филипп Кросби заявили, что общая стоимость затрат на низкое качество может составлять от 25% до 30% стоимости реализованной продукции. Поразительно! Так почему же менеджеры не спешат выявить их COPQ и разработать планы по улучшению? Я не знаю ответ, но в большинстве случаев дело обстоит именно так. Это трудно понять, учитывая, что каждый сохраненный доллар на COPQ непосредственно влияет на итоговый результат.
Несколько лет назад я работал с одной компанией, все усилия которой в области непрерывного совершенствования, были сосредоточены на уровне командной работы. Их основным инструментом был COPQ анализ, используемый для определения уровня расходов. Весь персонал был обучен, вовлечен, и нацелен на сокращение своих COPQ. Был получен устойчивый результат, и реальные улучшения отразились на итоговых результатах. Улучшилось качество, сократились расходы и возникли дополнительные рабочие места на конкурентном рынке. Каждый оказался в выигрыше.
Совет 7. Реальные улучшения не только в недвижимом имуществе.
Организации должны определить, на чем сосредоточить свои усилия по улучшению, чтобы получить наибольшую отдачу. Как правило, происходит концентрация внимания на недвижимом имуществе. Однако, вместо того чтобы сосредоточится на оборудовании и другом недвижимом имуществе, организации не мешало бы ориентировать свои инициативы непрерывного улучшения в направлении людей и процессов.
Организации должны выделить область обзора, подлежащую ежедневному осмотру и совершенствованию. В бережливых условиях производства такие действия были бы частью открытого предприятия. Организации должны осуществлять ежедневные обзоры производительности, чтобы не упустить возможности для основных возможностей для обучения, укрепления и получения оперативной обратной связи от сотрудников и наоборот.
Совет 8. Повышение ценности сотрудника.
Действительно, устойчивое изменение может произойти только в среде, где рядовые сотрудники, руководители и менеджеры имеют в реальном времени наглядную картину эффективности производства, снижения административной нагрузки, а также структуру, которая позволяет людям делиться своими идеями и воплощать их в жизнь. Когда сотрудники чувствуют свою ценность и получают признание, они с готовностью берутся за выполнение поставленных задач, с учетом сроков выполнения и ответственности.
Ключ для создания атмосферы открытости находится в формировании климата доверия, который демонтирует сотрудникам, что у них есть достоинства и ценность. Для поддержки этой среды, организации должны внедрять соответствующий процесс мотивации и признания, который приведет к расширению возможностей сотрудников. Эти действия приведут к освобождению потенциала творческих решений, которые дадут ощутимые результаты.
Совет 9. Сосредоточьтесь на действии.
Не откладывайте. Найдите пути, которые позволят обеспечить реальное улучшение и сосредоточьтесь на реализации плана. В любой инициативе повышения производительности ключевым является толчок к действию, и быстрые победы достигаются за счет движущей энергии, необходимой для получения импульса на ранней стадии. Первые успехи обеспечивают стабильную ориентацию организации на истинные цели - более высокое качество при более низких эксплуатационных расходах. Но не путайте их, поскольку они не всегда дополняют друг друга.
Для реализации этих усилий необходимо обеспечить наличие соответствующих ресурсов. Слишком часто организации имеют большие планы по внедрению изменений, но слишком мало для этого ресурсов, и результат в итоге менее чем удовлетворительный.
Совет 10. Ускоряйте улучшения.
Многие организации выделяют слишком много времени для реализации основных усовершенствований и работа в этом направлении останавливается. Не думайте, что внедрение трансформационных улучшений занимает месяцы или годы. Результаты могут быть получены за относительно короткий период времени, если организации заручиться поддержкой всех своих сотрудников, правильно использует эффективные ресурсы, создаст значимые показатели и сосредоточиться на технологии, которая будет поддерживать улучшение. Новые перспективы не лишены смысла, но требуют современного мышления и времени. Принимайте решение несколько дней или недель, но не годы.
Специалисты качества должны помочь своей организации сосредоточить внимание на инициативах жизненно важного меньшинства. Путь к успеху был заложен Демингом и Джураном. Давайте быть неотъемлемой частью преобразования и служить маяком, который укажет путь.
Автор Джим Смит имеет более чем 45-летний опыт работы в промышленности в операционной деятельности, инжиниринге, исследовании и разработке, а также управлении качеством.
© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
