Реинтеграция систем менеджмента

Аналогичное событие (если оценивать не в мировом масштабе, а в масштабе нашей страны) произошло на наших глазах сравнительно недавно: скончалось советское управление, так и не успев стать российским менеджментом. Причем без всякого божественного вмешательства, силою торжествующей рыночной экономики.

Возможно, не только у меня сохранились воспоминания о том, что за советский период на российских предприятиях была воздвигнута башня менеджмента линейно-функциональной структуры par excellence¹. Несмотря на то что была она громоздкая, несимметричная, несимпатичная во многом, языковых проблем ни строителям, ни жильцам она не создавала. Проектировщики, не подозревая тогда о требованиях п. 7.3 стандарта ISO 9001, все же проводили проверку и утверждение проектов, сотрудники (тогда еще не персонал) отдела охраны труда, ОТК и отдела охраны природы понимали друг друга без переводчика.

Однако в конце 80-х годов прошлого столетия советский менеджмент утратил цели и сдал позиции. Освободившееся место мог занять в то время только «западный» менеджмент, что и стало происходить. Управлению «по-советски» были противопоставлены многие модели, из которых основанные на требованиях стандартов ISO приятно отличались рациональностью требований и применением научных подходов (процессного и системного). Внедрение требований стандартов ISO 9001 ISO 14001 ^{[1, 2]} и спецификации OHSAS 18001 ^[3] победным шествием прогрессивного менеджмента по на шей стране не назовешь, конечно, но многие тысячи организаций научились отражать на бумаге Руководство по качеству, документированные процедуры, разнообразные политики, цели, «экологические показатели» и т. п

И как-то так неожиданно выяснилось, что в рамка) одного предприятия возникли и стали претендовать н приоритетное использование ресурсов отдельные, независимые и самодостаточные «системы менеджмента» И никого это странное обстоятельство особенно не удивляло. Период раздельного существования таки систем, как и следовало ожидать, сформировал у участников каждой из систем свой специфический язык. Но разные языки — это еще полбеды. Главное — разные наречия. Или «наречие», потому что есть такое мнение среди исследователей библейского материала, что слово это нужно переводить не как «обособленная част языка», а как «цель, желание». И вот тогда все встает на свои места: менеджмент говорит на одном языке если системы менеджмента имеют одну главную цель.

Цели, как уже очевидно, были «растащены по квартирам». Свой вклад в разобщенность систем менеджмента, существующих в рамках одной организации вольно или невольно вносит то обстоятельство, что цели разработки и внедрения систем менеджмента, со ответствующих требованиям международных стандартов и спецификаций, связывают с оценкой этих систем, с сертификацией. Повсеместно приходится сталкиваться с фактами разработки отдельных систем, демонстрация соответствия которых требованиям стандартов осуществляется только в рамках сертификационного аудита. При этом в команде аудиторов представлены специалисты по сертификации СМК, специалисты (или технические эксперты) по системам экологического менеджмента (СЭМ), специалисты (или технические эксперты) по системам менеджмента профессиональной безопасности и охраны здоровья (СМПБиОЗ). Экспертов в области менеджмента (или системного подхода!) в этих командах, как правило, не бывает.

Факт, вероятно, общеизвестный, что должным образом аккредитованного сертификата, подтверждающего соответствие интегрированной системы сразу нескольким стандартам, в практике международной стандартизации не выдается. Хотя нет, не права — есть организации, которые делают вид, что они «не в курсе». Некоторые бойкие коммерсанты, из числа тех, кто забил все коммуникационные каналы предложениями сертифицироваться «по ISO недорого», зарегистрировав в Федеральном агентстве по техническому регулированию и метрологии какую-нибудь добровольную систему сертификации, закупают в писчебумажных магазинах бланки сертификатов и вписывают в них названия простодушных организаций, у которых системы менеджмента якобы соответствуют сразу всему: «ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ISO 9001:2008), ГОСТ Р ИСО 14001-2007 (ISO 14001:2004), ГОСТ 12.0.230-2007 (OHSAS 18001:2007)»².

Сертификационный аудит интегрированной системы менеджмента (ИСМ) на соответствие требованиям каждого из стандартов — это не очень удобно, накладно, но ничего не поделаешь. Сеть IQNet, к примеру, «золотит пилюлю», выдавая организации, прошедшей в ее органах сертификацию на соответствие сразу трем упомянутым стандартам, «золотой сертификат».

Признавать сертификаты на «всю ИСМ», не признавать — это ничего не меняет, поскольку разработка и анализ интегрированной системы подменяется ее предъявлением одному органу по сертификации, который выступает «валидатором» ИСМ. При этом в период между проверками системы продолжают существовать в достаточной степени изолированно.

Многим, вероятно, известен подробный и предоставляющий возможности для оценки интегрированной системы документ — PAS 99:2006 «Описание общих требований к системам менеджмента как основы для интеграции» ^[4], выпущенный Британским институтом стандартов (BSI). На мой взгляд, его ценность заключается прежде всего в формализации целей интеграции систем. В нем подчеркивается, что:

• во-первых, для интеграции непригодны системы менеджмента, внедренные исключительно под давлением внешних обстоятельств (которые не имеют целей получения выгод для бизнеса);
• во-вторых, организация сама должна определить необходимую степень интеграции (от обособленных друг от друга систем, имеющих только шесть ключевых точек пересечения, до полного объединения).

Этот момент представлял собой серьезную опасность для развития интегрированных систем, поэтому BSI специально уточняет разницу ^[5] между деятельностью по разработке и внедрению ИСМ и комбинированной оценкой системы (схема 1).

Графическое отображение механизмов комбинации и интеграции систем менеджмента (по материалам BSI)

Разработчики стандарта PAS 99 представляют модель интегрированной системы, опираясь на следующие характеристики этого документа. PAS 99 — это стандарт:

• рассматривающий шесть общих требований к системам менеджмента, содержащихся в ISO Guide 72 (стандарт для описания стандартов по системам менеджмента) ^[6]. Общие требования ISO Guide 72 представлены в табл. 1;
• показывающий, как во всех основных стандартах на системы менеджмента применяется подход PDCA;
• предназначенный для организаций, имеющих более одной системы менеджмента, для того, чтобы показать им, как управлять процессами более эффективно, имея единую систему менеджмента.

Общие требования ISO Guide 72

В общем виде, для того, чтобы соответствовать требованиям PAS 99, организация «должна установить, документировать, внедрить и постоянно улучшать систему менеджмента, соответствующую стандартам/спецификациям на системы менеджмента и требованиям PAS 99».

Изображение модели интегрированной системы, построенной на таком подходе, приведено на схеме 2.

Интеграция систем менеджмента в единую систему на основе общих требований (модель интеграции А, PAS 99)

Да, действительно, если стоит задача проводить реинтеграцию (собирать из «кирпичиков» разрушенную башню единого менеджмента организации), то последовательность действий должна выглядеть именно так. А в связи с чем вообще может быть поставлена такая задача?

В стандарте PAS 99 цели и преимущества интеграции систем изложены следующим образом:

• лучшее фокусирование на бизнесе и возможность применения глобального подхода к управлению рисками бизнеса;
• сокращение расходов на поддержание и сертификацию систем менеджмента;
• совмещение требований применяющихся стандартов и устранение конфликтов между системами менеджмента;
• снижение уровня дублирования и бюрократизации;
• сокращение числа проверок и повышение их результативности.

Все это справедливо, когда уже имеются автономные, раздельно существующие системы менеджмента, с дублированием функций, с бюрократизацией, с возрастающими расходами и т. д. А можно ли не доводить до этого? Можно, если сразу говорить «на одном наречии», т. е. изначально ставить целью разработку единой системы управления, не осложняющей деятельность организации, а делающей ее более эффективной. Почему хотя бы сейчас не начать отсчет времени разумного созидания в сфере разработки систем менеджмента (см. эпиграф 2)?

Вообще говоря, не стоило бы рассматривать стандарт PAS 99 с точки зрения сертификации, хотя бы потому, что он не является сертификационным стандартом прямого действия (соответствие требованиям данного стандарта не означает соответствия требованиям любого из упомянутых выше стандартов ISO/OHSAS, о чем в разделе «Введение» PAS 99 и написано). Его можно использовать по другому назначению (преследуя собственные интересы организации) — как основу для разработки систем менеджмента.

Организация может сделать собственные интересы более прозрачными и последовательно проводимыми в жизнь, если перестанет «ставить телегу впереди лошади» (идти по пути улучшения системы менеджмента от разработки системы к ее сертификации, а не наоборот).

Это означает, что сначала нужно определять цели системы менеджмента, потом устанавливать требования к функционированию, соответствующие установленным целям. Если рационально подходить к системе управления собственной организацией, то неизбежно встает вопрос об исходной модели такой системы. В PAS 99 дается прозрачный намек на то, какой должна быть эта модель, но собственно сам стандарт моделью разработки системы менеджмента не является.

Модель системы менеджмента на основе «скрепляющих» ее управленческих процессов была предложена еще в 2002 г. ^[7]. Если кратко, то это модель системы менеджмента, которая строится на основе системного и процессного подходов целенаправленно.

При этом необходимо иметь в виду, что цели системы менеджмента, функционирующей в условиях реального рынка, не только подчинены выполнению требований заинтересованных сторон (схема 3), но и реализуются сегодня при все более возрастающем внимании этих сторон. Эти требования, выступающие сначала в виде неявных, постепенно уточняются, формализуются и, что казалось совершенно невероятным еще 15—20 лет назад, получают международное признание, закрепляются на уровне стандартов. Деловое сообщество, откликаясь на происходящие во внешней среде изменения, не только выпустило Хартию «Бизнес и устойчивое развитие» ^[8], но и активно участвует в работе технических комитетов и рабочих групп Международной организации по стандартизации.

Интеграция менеджмента на основе удовлетворения потребностей заинтересованных сторон (модель интеграции В)

Заинтересованные стороны, естественно, имеют свою точку зрения на то, что является успехом для предприятия. Система менеджмента, имевшая место в момент выхода организации на рынок, постоянно видоизменяется под влиянием заинтересованных сторон. Так, потребитель хочет получать качественную продукцию; «фокус на потребителя» формирует вектор приложения управления, соответственно вытягивая за собой и «поле менеджмента» (см. схему 3). Менеджмент организации на время становится асимметричным, во главу угла ставится, условно говоря, выполнение требований стандарта ISO 9001. Но ненадолго: обществу не нравится, когда даже качественная продукция производится при регулярном нанесении ущерба окружающей среде, следовательно, требования общества (ISO 14001), в свою очередь, становятся магнитом, который заставляет менеджмент перестроиться в его сторону. Аналогичная ситуация возникает, когда такая заинтересованная сторона, как персонал (OHSAS 18001), изъявляет желание работать в безопасных условиях. Следующие «стрелки» появятся на схеме, когда организация поставит целью соответствовать требованиям стандартов социальной ответственности или эффективного энергоменеджмента и т. д.

Для того чтобы разнонаправленные движения «не разорвали» организацию, следует выровнять круг. Это — задача высшего руководства, поскольку именно оно призвано обеспечивать баланс интересов различных заинтересованных сторон. Соблюдение баланса выравнивает круг, увеличивая его диаметр. Предлагаемая графическая интерпретация позволяет сделать вывод о том, что интегрированная система (или система единого менеджмента организации) теперь определяется площадью большего (внешнего) круга. Это особенно важно, поскольку существенной методической ошибкой, препятствующей разработке эффективно функционирующих ИСМ, как раз и является способ «измерения интегрированности» систем только в местах пересечения их графических моделей.

Расширение «поля менеджмента» (или зоны распространения регулярного менеджмента) означает также, что менеджмент становится более зрелым, занимает более значимое место в деятельности организации. При этом, расширяя свой менеджмент в интересах большего числа заинтересованных сторон, организация выходит на новый уровень развития. Таким образом, важнейшая цель разработки интегрированной системы менеджмента организации (или интеграции автономных систем менеджмента) — наиболее полное и сбалансированное удовлетворение потребностей различных заинтересованных сторон.

Именно такая модель системы менеджмента, изначально интегрированной на основе сети процессов (точнее — интегральной), была описана в ^[9]. Преимуществом такой системы менеджмента, неоднократно подтвержденным практикой организаций, в которых она внедрялась, являлась естественность идентификации составляющих ее процессов (процессы в такой интегральной системе не изобретались в угоду названию раздела того или иного стандарта, а соотносились с их добавленной ценностью).

В нашей модели основой интеграции являются системный и процессный подходы. Достаточно ли только их наличия для принятия решения о необходимости интеграции? Напомню, что эти подходы рекомендованы в принципах менеджмента качества как основа внедрения и функционирования системы — кстати, уже не только СМК, но, следуя новой версии стандарта ISO 9004 ^[10], любой стабильной системы менеджмента, обеспечивающей «поддержание устойчивого успеха любой организации». Конечно, для принятия решения о целесообразности интеграции необходим и принцип принятия решений на основе фактических данных. Решение об интеграции не должно быть спонтанным, оно должно базироваться на данных о динамике удовлетворенности заинтересованных сторон. Но что должно являться основой выбора между интересами этих сторон?

На мой взгляд, наиболее перспективным является подход, построенный на оценке рисков для бизнеса, предложенный консультантами Нидерландского института стандартизации ^[11]. Этот подход иллюстрируется табл. 2, приведенной в цитируемой работе, имеющей говорящее название: «Навстречу (по направлению) к общей модели интеграции систем менеджмента»³.

Взаимосвязи понятий и концепций целевых стандартов на системы менеджмента

Итак, риски сокращения или потери бизнеса существуют в отношении любой из заинтересованных сторон. Рецепта выбора, с какой из автономных систем начинать разработку, какую достраивать потом, не существует. Полезно повторить еще раз, что необходимо собирать и анализировать данные, оценивая степень риска. Методик расчета риска много, некоторые из них будут кратко рассмотрены в дальнейших публикациях. Стоит обратить внимание также на новый стандарт ISO 31000 по менеджменту рисков ^[12]. Об усилении влияния риск-менеджмента и его интеграции в менеджмент качества свидетельствуют также результаты деятельности ISO/TC 176 по развитию и основам грядущего пересмотра стандарта ISO 9001 ^[13].

Итак, при разработке ИСМ (построении системы управления организацией) необходимо:

• установить цели менеджмента, которые должны
• быть реализованы в системе менеджмента;
• использовать процессный и системный подходы;
• провести комплексную оценку рисков.

Если подходить более широко, то модель ИСМ должна базироваться на принципах менеджмента качества и менеджмента рисков. Соотношение этих принципов, полнота их применения и требования стандарта, использующиеся как базовые, на первоначальном этапе разработки системы менеджмента зависят от специфики отрасли, от специфики (профиля деятельности и масштаба) самого предприятия и его окружения. Так, для предприятия пищевой отрасли целесообразным, скорее всего, станет предпочтение стандарта ISO 22000 и, возможно, последующая интеграция его со стандартом ISO 14001.

Для предприятий энергетики, например, в силу их положения на российском рынке, мнение потребителя исторически представляло меньшую ценность, чем мнения государственных органов и общества на тему промышленной и экологической безопасности, так что приоритетными для внедрения могут являться требования спецификации OHSAS 18001.

Объем преимуществ интеграции зависит от последовательности внедрения автономных систем и их интеграции. Если принимается решение о создании какой-то одной из автономных систем, то первой может быть и СМК (как наиболее детально описанная, базовая модель), и СЭМ (как более легкая по конструкции и лучше демонстрирующая экономический эффект от внедрения). Если в организации уже действует система менеджмента, соответствующая международным стандартам (например, СЭМ), и принимается решение о необходимости демонстрации соответствия новым стандартам, целесообразно сразу ставить вопрос о построении интегрированной системы. Иначе говоря, вопрос о расширении круга требований к элементам системы, уже идентифицированным в действующей системе.

Элементами системы (в рамках требований трех обсуждаемых стандартов) могут быть процессы СМК, экологические аспекты и опасные факторы. Их взаимосвязи посвящена следующая публикация.

Светлана Валерьевна Василевская
Генеральный директор консультационного Центра «Качество и Бизнес», член Совета по развитию предпринимательства при Председателе Совета Федерации ФС РФ, член Совета Ассоциации консультантов по экономике и управлению, аудитор систем менеджмента (QMS, EMS, HACCP)

Впервые опубликовано "Методы менеджмента качества" 6'2010

список статей цикла (очередность для ознакомления):

1. Реинтеграция систем менеджмента
2. Причины и следствия: процессы, аспекты, риски
3. Преимущества системного подхода к документированию ИСМ
4. О применимости подходов, практик, методов и инструментов в ИСМ
5. Результативность коммуникаций в ИСМ
6. О вкладе профильных подразделений в результативность ИСМ