ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• ISO 8536-8:2015 
 14. Мар 14:26 от DobrozhelatelnyjAA
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 10. Фев 09:25 от LinkeLI





Нестандартный подход к развитию СМК

Страница для печати Отправьте статью другу: Нестандартный подход к развитию СМК 

Современный бизнес функционирует по определенным правилам. Правила, представленные в виде документов, получают статус стандартов предприятия. Стандарт – наилучший способ выполнения какой-либо работы. И наилучший способ управления и оценки менеджмента качества.

см. также:
  • Тема: Школа качества
  • Автор: ShitovPN




  • Что такое стандарт? Инструкции, правила, положения, регламенты. Различают организационные и операционные стандарты. Организационные стандарты – это административные документы для управления людьми. Операционные – это документы для управления процессом.

    Основные задачи руководства – поддержание и совершенствование стандартов. Именно эта идея лежит в основе ISO 9001:2008 и других аналогичных стандартах.

    Что такое поддержание? Руководители должны добиваться от своих подчиненных неукоснительного выполнения требований стандартов. И если при выполнении стандарта результат оказывается не удовлетворительным, искать причину несоответствия и устранять ее. Причиной может быть либо не выполнение стандарта персоналом, либо не актуальность самого стандарта. И это требование зачастую не воспринимается руководителями, потому что противоречит российской модели управления, когда причина не устраняется, а просто находится крайний и наказывается. Цель не наказание и понукание, а контроль за соблюдением требований стандарта и поиск и устранение причины в случае проблемы.

    Совершенствование. Совершенствование возможно только после вовлечения персонала. Ни о каком совершенствовании не может быть и речи, если человек относится ко всему окружающему на рабочем месте как к чужому. Только ощущение себя хозяином позволяет говорить о совершенствовании стандарта. И самая главная задача добиться того, чтобы в работниках проснулось такое чувство. Поэтому задача руководства - всестороннее вовлечение персонала в организацию своего рабочего места, своей работы, в разработку тех же самых стандартов, которые работникам придется выполнять. Если стандарт разработан без привлечения работника, он будет отторгаться. И только участие человека в процессе разработки делает его ревнивым исполнителем всего, что написано в стандарте. Это его труд, он хозяин.

    В свете вышеизложенного требования ISO 9001:2008 выглядят следующим образом:

    • Набор действительных требований и
    • Управление выбранными процессами

    Из чего же состоит набор действительных требований? Из двух составляющих:

    • Требования, которые надо реализовать фактически: например, Политика и цели в области качества, свидетельства анализа СМК руководством, разработка шести документированных процедур и т.д.
    • Стандарты:
      • Обязательные: Две документированные процедуры: Управление документами и записями и Управление несоответствующей продукцией. Это требования, которые предприятие определят само для себя. А ISO 9001:2008 просто говорит о том, что такие три процедуры должны обязательно быть на предприятии.
      • Внутренние: Например, Положение о закупках, Регламенты выделения автотранспорта, Положения о подразделениях, Должностные инструкции, правила и т.д. И эти требования предприятие также определяет само для себя. ISO 9001:2008 об этих требованиях практически ничего не говорит, но предприятие понимает, что порядок в этой области деятельности необходим.

    Итак, всего две составляющие набора действительных требований. В чем же заключается управление выбранными процессами?

    Только в том, что предприятие должно определить такие процессы и управлять ими. Что значит управлять? Это значит определить ключевые показатели результативности процесса, организовать мониторинг и измерение выбранных показателей. По результатам анализа измеренных показателей принимать решение. Т.е. другими словами, управление процессами требует фактически организации обратной связи. Определяются критерии оценки и значения показателей, которые контролируются с определенной периодичностью (как правило, месяц). По результатам контроля и анализа фактических значений показателей вырабатываются корректирующие и предупреждающие действия, которые связаны либо с коррекцией самого процесса, либо с обучением персонала. А вот как разрабатывать корректирующие и предупреждающие действия говорят четвертая и пятая обязательные документированные процедуры: «Корректирующие и предупреждающие действия».

    Требования стандарта – обеспечить результативность процессов. Но управление, а тем более, эффективное управление, без понимания того, что находится внутри черного ящика невозможно. И снова появляется стандарт. Чтобы исключить вариации, требуется также разработка стандарта и введение еще дополнительных показателей эффективности процесса.

    Разве это не просто? Но теперь немного углубимся в суть проблемы. Рассмотрим процесс разработки самих стандартов.

    Почему стандарт должен быть разработан внутри предприятия? Потому что типового стандарта быть не может. Каждое предприятие вынуждено все равно разработать (описать) свой стандарт. Подстерегающие проблемы если все-таки возникает желание использовать чужой опыт:

    1. Попытка принять решение о правильности и эффективности процесса без формальной оценки результативности и эффективности процесса. Механизма процессного управления пока еще нет. Мы пренебрегаем нашим процессом и пытаемся внедрить чужой, имея весьма условное представление о том, что лучше. Хорошо, если мы просто поменяем «шило» на «мыло». А если чужой процесс в принципе не подходит для предприятия?

    2. Длительное время согласования новых процессов снова по причине отсутствия количественной оценки процесса и не возможности объективного принятие решений.

    3. Дополнительные затраты в части административного, человеческого и финансовых ресурсов на внедрение чужых процессов. Стандарт, в разработке которого не принимали участие работники предприятия, отторгается. И на преодоление этого сопротивление требуются дополнительные ресурсы, включая административные и материальные.

    4. Отторжение процесса работниками, по причине непонимания процесса. В конце концов, процесс все равно саботируется.

    Иногда возможна передача варианта стандарта в качестве «рыбы». Но это именно «рыба», а не руководство к действию. И это возможно только для наиболее общих вопросов, особенно для тех, в выполнении которых принимает участие одно подразделение. Если количество участников (подразделений) более одного, то пропорционально возрастают проблемы, обозначенные выше.

    Чтобы все разработанное на предприятии не «зачахло» ISO 9001:2008 говорит еще об одной обязательном стандарте: «Внутренние аудиты». Этот документ определяет, как и когда проверять правильность «курса» на развитие СМК на предприятии.

    Вот собственно и все требования, достаточные для понимания сути.

    Следующий вопрос: что делать предприятию, чтобы взять курс на развитие своей системы менеджмента качества?

    Опыт говорит, что начинать надо с вовлечения в этот процесс персонала. Только в этом случае развитие будет брать начало изнутри предприятия. И здесь лучшим способом является внедрение системы 5S (наведение порядка на рабочих местах). Необходимо дать людям почувствовать, что именно они творцы, что они что-то значат для руководства, что руководство о них заботится. Работу надо начинать с одного подразделения, последовательно распространяя опыт по всем подразделениям предприятия. Внедрить систему в подразделении и закрепить достигнутый успех: организовать регулярный контроль достигнутого и дух соревнования между подразделениями. Поддержание «огня» возможно небольшими призами для подразделения-победителя по итогам месяца.

    А дальше? Дальше организовать ящик идей, где каждый работник может оставить свое предложение и вправе надеяться на обязательный отклик со стороны руководства. Не обязательно предложение может быть связано с экономическим эффектом. Это любое улучшение условий труда или качества выполняемого процесса. Главное, чтобы воспитать у человека понимание причастности к общему делу, дать почувствовать себя хозяином на предприятии. Внимание к каждому даже самому незначительному предложению воспитывает у человека причастность к общему делу. Отдача не заставит себя долго ждать.

    Что за тем? Устранение очевидных и не очевидных потерь, больших и маленьких. Эта работа начинается на этапе внедрения 5S, и продолжается бесконечно. Вопросов для сокращения потерь оказывается великое множество. Главное, чтобы руководство имело желание эти потери ликвидировать. Можно привести огромный перечень возможных потерь для офиса и отдельно для производства. Мы, проработав по многу лет на предприятии, не замечаем эти потери и уже давно не обращаем на них внимание. Концентрация внимание на них, позволяет привнести в любой процесс существенный экономический эффект.

    И только после этого имеет смысл заниматься стандартизацией деятельности. Стандартизировать хаос на рабочих местах и процессы с потерями не имеет смысла. Только после наведения порядка и устранения очевидных потерь можно разрабатывать стандарты. Но самое интересное заключается в том, что люди к этому времени сами начинают понимать, что стандарты необходимы. И предлагают стандартизировать определенные виды деятельности.

    Вот это именно то, что необходимо для начала старта развития СМК. Это тот фундамент, на который теперь можно опереться. И дальше вооружившись пониманием того, что требует ISO 9001:2008 приступить к планомерной реализации требований.

    Теперь завалы на пути к цели расчищены, и можно уверенно двигаться вперед!

    Шитов Павел Николаевич
    Главный эксперт ООО <Центр СМК>

    Добавил: ShitovPN on 03 Июня, 2010 г. - 17:00 BT
    оценка менеджмента качества
      
    Re: Нестандартный подход к развитию СМК
    заметка от Nasti, 04 Июнь, 2010 г. - 12:12

    Вовлечение персонала в систему, о которой Вы, как я понимаю, здесь говорите - это тоже требование стандарта. Другое дело, как долго это вовлечение будет происходить. Думаю и считаю, что тема "нестандартный подход к развитию СМК" как раз должна звучать как "Стандартный подход к развитию" Именно к РАЗВИТИЮ СМК.

    Здесь необходимо учесть общие цели руководства. Для начала, всем руководителям НЕОБХОДИМО ИМЕТЬ сертификат. Именно ИМЕТЬ. Руководству по большому счету не важно, каким образом будет достигнута цель "ИМЕТЬ Сертификат". И в этом случае, подготовка и вовлечение персонала "до сертификации" теряет смысл.

    Если мы говорим о развитии СМК после сертификации.... Это значит, что минимальный набор стандартов ДОЛЖЕН выполняться. Тут опять вопрос к вовлечению и мотивации сотрудников. Это дело менеджера по качеству, менеджера по персоналу с позволения руководителя, конечно. На этом этапе - уже можно перерабатывать процедуры/стандарты с целью вовлечения.

    Должна заметить, что не всем сотрудникам ИНТЕРЕСНО принимать участие в разработке. Это зависит и от уровня специалиста. "Стандарт, в разработке которого не принимали участие работники предприятия, отторгается. И на преодоление этого сопротивление требуются дополнительные ресурсы, включая административные и материальные. Есть специалисты, которые просто ТОЧНО должны выполнять свою инструкцию, любой рабочий, например. Он может знать, исходя из опыта, как у него получается лучше, и должен передать этот опыт. Задача специалиста по качеству или технологии этот опыт взять и описать правильно, - вот причастие к рабочему процессу и вовлечение.

    Про внедрение системы 5S - внедрять, безусловно - полезно. НО! это требует определенных ресурсов. У нас было так: вроде должны прибраться, а время на это не выделяют, работать надо. Поэтому, наведение и поддержание порядка на рабочем месте должно быть включено в ТЕХНОЛОГИЮ производства. Это еще одна дополнительная операция технологического процесса, и ее надо учитывать и на производстве и в офисе. Это сложно доказать, что один час/или пять минут каждый день , например, мы будем тратить на поддержание порядка... Это нужно вводить "снизу", на чистой инициативе собственной, и показать, что это полезно, посчитать. А значит, определить критерии...

    Про "ящик идей" или как это еще называется "система предложений" - когда просто висит ящик, и все вроде бы знают о нем, но проходят мимо - то никаких предложений у вас не будет. Ну или очень редко. Наряду с "ящиком" необходимо сразу ставить ЦЕЛИ. Например, каждую неделю от отдела по два предложения. Это дисциплинирует именно РЕГИСТРИРОВАТЬ предложения. и приобретает дух соревнования. - А еще это полезно, когда предложение подается и выполняется исполнителем же. Но остается зарегистрированным. - Очевидные улучшения системы + мотивация персонала!

    Про потери - очень общими терминами сказано.Что такое потери - еще необходимо объяснить. Или включить в бланк "предложений". Разделить на группы, считать в каких-то единицах (рублях, литрах, километрах, времени...) Это опять же СИСТЕМА. Ее необходимо хорошенько себе представить, продумать и донести до персонала. А этой фразой "Устранение очевидных и не очевидных потерь, больших и маленьких..." я совершенно не вдохновилась. Что это значит? ну да, надо бы. А как... (Отдельная наверное выйдет статья :) )

    Цитата "И только после этого имеет смысл заниматься стандартизацией деятельности. Стандартизировать хаос на рабочих местах и процессы с потерями не имеет смысла. Только после наведения порядка и устранения очевидных потерь можно разрабатывать стандарты."

    Смысл заниматься стандартами - вы описываете в статье. Система 5S, система предложений - это и есть стандартизация деятельности. И стандартизацией деятельности можно и нужно заниматься ВСЕГДА!!! постоянно!!! Это ведет к постоянному вовлечению и улучшению самой СМК, а значит, и развитию.




    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2016 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика