Внедрение - от качества к организационному совершенству

Внедрение этого подхода требует построения и сбора воедино всех идей и концепций, обсуждаемых на этом сайте - TQM, процессов, инструментов и методов, развития персонала, работы в команде, системы управления, оценки результатов работы, модели делового совершенства (Excellence Model ®) и самооценки .

Реализации модели для достижения организационного совершенства

Общая структура, показанная ниже, касается определения направления развития организации (слева вверху три квадрата), управления процессами, а затем (слева направо) - измерения и повышения эффективности.

Началом служат концепции, цели, стратегия и миссия, которые должны быть полностью продуманными, согласованными и их должны разделять члены команды. Это определяет, будут ли эти цели достигнуты или нет. Затем должны быть определены «кирпичики», из которых строится миссия, являющиеся критическими для успеха - критические факторы успеха (CSF) , и измерения, связанные с ними - ключевые показатели эффективности (KPI's) – которые, позволят определить достижение CSF.

После того, как определены CSF и KPI, то же самое должно быть проделано для основных процессов организации. Если они непонятны, трудно осуществить остальные этапы. Для определения используются анализ процессов, самооценка и бенчмаркинг, которые, вероятно, предоставят очень длинный список возможностей по улучшению, включающие и развитие персонала. Эти возможности для совершенствования должны быть приоритетными для организации, нужно определить те процессы, которые необходимо постоянно совершенствовать, а также те, которым необходима перестройка.

Все выбранные процессы, будь то выбранные для непрерывного улучшения или перестройки, должны оцениваться с позиций эффективности, а результаты учитываться в бенчмаркинге и стратегическом планировании.

Следующие разделы посвящены каждому из элементов системы, и служат практическим руководством для их реализации.

Видение и миссия

Видение организации представляет собой заявление, описывающее какой организация видит себя в будущем - выражение стремления и убеждений организации, все действия, или предлагаемые действия, которые нужно для этого предпринять в долгосрочной перспективе. Миссия – это заявление о том, чего организация хочет достичь. Типичное ее содержание:

• роли или вклад, который делает бизнес
• определение бизнеса
• конкретные, отличительные качества
• определение будущих направлений.

Процесс создания видения и миссии должен быть открытым для обсуждения и спонтанным, особенно среди руководителей верхнего звена. В результате в идеале должна быть одна, абсолютно понятная формулировка, по крайней мере, на практике - не более четырех. Если миссия не соответствует организации, все, что последует, будет неправильно тоже.

CSF и KPI

Разработка миссии для организации, предприятия или подразделения недостаточна, чтобы обеспечить ее выполнение. Должны быть разработаны «строительные блоки» - критические факторы успеха (CSF). Первым шагом для этого может быть использование метода мозгового штурма по отношению ко всем возможным следствиям миссии, и после чего нужно сгенерировать не более восьми CSF - что именно организация должна выполнить для достижения миссии, что должна иметь или в чем нуждается, например:

• нам нужны новые продукты, чтобы удовлетворить потребности рынка
• мы должны иметь мотивированных, квалифицированных работников.

Каждый CSF должен иметь "владельца", который входит в состав группы руководителей верхнего звена.

Миссия и CSF должны поддерживаться измеримыми ключевыми показателями эффективности (KPI), которые сопровождаются четкими целями. KPI используются для отслеживания прогресса и в качестве доказательства успеха организации. Владельцы каждого CSF должны:

• определить и согласовать свои KPI и связанные с ними задачи
• убедиться, что соответствующие данные собираются и регистрируются
• отслеживать и отчитываться о продвижении к достижению CSF
• анализировать и изменять KPI и задачи по мере необходимости

Основные процессы

Основные бизнес-процессы описывают, что сделано или должно быть сделано для достижения CSF.

Каждый из этих процессов, необходимых для достижения CSF, должен быть определен и все вместе они должны быть достаточными для всех CSF, которые планируются быть достигнутыми.

Типичный контрольный лист CSF / KPI / основной процесс, заполняемый владельцем CSF, может выглядеть следующим образом:

Каждый ключевой процесс должен иметь организатора, желательно из числа той же команды управления, которые определили CSF. Организатор должен:

• убедиться, что имеются соответствующие ресурсы для картирования, исследования и усовершенствования процесса;
• оказать содействие в выборе руководителя и состава команды по совершенствованию процессов;
• убрать барьеры на пути работы команд;
• докладывать о ходе работы команды руководителей верхнего уровня.

Организатор может сформировать команду по улучшению качества на следующем этапе, но прежде чем это произойдет, необходима расстановка приоритетов, чтобы усилия были сосредоточены на наиболее важных областях улучшений. Это может быть сделано с помощью матричного анализа следствий, где количество CSF, определяющееся каждым ключевым процессом, определяется вместе с текущим статусом эффективности основного процесса по шкале от А до Е:

* Условные обозначения статуса: A = отлично; B = хорошо; C = нормально ; D = плохо; E = не развито.

Результат представляет собой набор "наиболее важных процессов", имеющий наивысшую приоритетность и рейтинг, которым нужно уделить первоочередное внимание при проведении анализа и совершенствования или перестройки процесса.

Подпроцессы, деятельность и задачи

Когда определены наиболее важные процессы, требующие внимания, далее применяется матричный анализ, самооценка, тестирование, или их комбинация. Теперь процессы должны быть картированы, как описано в статье об инструментах, а затем разбиты на подпроцессы, мероприятия и задачи, с тем, чтобы определить возможности для постоянного улучшения, или реконструкции.

После окончания анализа процессов, становится возможной разработка показателей для измерения эффективности процессов, подпроцессов, мероприятий и задач. Они должны быть значимыми с точки зрения входов, выходов, потребителей и поставщиков процесса.

Трансформация целей

Одним из ключевых путей интеграции передового опыта в бизнес-стратегию является использование "трансформации целей", или "политики развертывания". Это гарантирует, переход "что" в "как" сверху вниз по организации, независимо от ее размера.

В верхней составляющей организации определяются измеримые цели («что») вместе с «как», т.е. способами их достижения. «Как» становится «что» на следующем , нижнем уровне организации. Двигаясь вниз по структуре, верхний уровень целей переводиться вниз по цепочке отдельных задач в рамках организации, подразделения или бизнеса.

Выходы из непрерывного улучшения или перестройки деятельности затем опять попадают в процесс стратегического планирования, и поэтому путь к совершенству становиться частью организационной культуры успешной организации и никогда не иссякает.

Когда все эти элементы объединены в целостный взгляд на бизнес, это создает отличие между просто хорошей организацией и организацией мирового класса.

Преимущества менеджмента качества

Управление качеством для достижения превосходства значит управление организацией, бизнесом или подразделением таким образом, что каждая работа, каждый процесс, осуществляется правильно с первого раза, каждый раз. Для успешной реализации этого необходимо рассматривать организацию с позиций целостного подхода, который затрагивает, и включает в себя, все - сотрудников, клиентов, поставщиков, акционеров и общество. Правильный подход должен перемещает точку действия изнутри организации, так как он не может быть навязан извне, и позволяет избежать сосредоточения только на сокращении расходов или повышении производительности.

Репутация любой организации, будь то государственная или частная, малая или большая, построена на качестве и превосходстве продукции и / или услуги. Управление качеством является очень мощным, конкурентоспособным оружием, которое бизнес, желающий остаться успешным, не может позволить себе игнорировать. Репутация плохого качества остается надолго, игнорирование этих вопросов очень рискованно!

Нескончаемый процесс улучшения позволяет повышать степень удовлетворенности клиентов и занимать большую долю рынка .

Достижение качества и совершенства

Прежде чем приступать к этой работе, уточните ваши мотивы и уровень ответственности, который присутствует в вашей организации, особенно на уровне высшего руководства.

Есть два основных подхода к внедрению менеджмента качества:

• "блиц" подход, при котором вся организация подвергается очень быстрому и массовому обучению. Это может привести ко многим проблемам, связанным с непониманием, что делать дальше (или сначала), что приводит к нездоровой ситуации, которая как ни улучшает качество, так и ни оставляет бизнес в состоянии «как обычно».
  
  
• постепенный, планируемый подход - целеустремленный подход, который приводит к постепенному изменению, так что "бизнес как обычно" становится "реализацией качества и совершенства" в результате плавного перехода. Важным на первом этапе является способность лидеров играть роль образца качества и совершенства, таким образом, при поддержке «сверху», пропагандируемые идеи пронизывают всю организацию.

Задачи по реализации программ по качеству / совершенству могут быть сложными, и первым важным решением будет выбор того, с чего же начать. Некоторые организации никогда не перешагивали этой черты - наступал полный паралич качества! Предварительные этапы понимания, приверженности и руководства являются жизненно важными и составляют основу всей программы.

Если организация проходит эти начальные этапы, и приобретает понимание, то это означает возможность начать проведение стратегического планирования.

Бесконечный цикл улучшения гарантирует, что организация учиться на своих результатах, стандартизирует то, что выполняет в хорошо документированной системе, улучшает действия и результаты на основе того, чему научилась. Это должно выполняться планомерно, систематически и добросовестно, чтобы создать климат и культуру качества и совершенства, которая пронизывает всю организацию.

Три основных принципа никогда не изменятся:

ориентация на потребителя
понимание процесса
стремление всех сотрудников к высокому качеству и совершенству

© Статья подготовлена Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/