ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• ISO 8536-8:2015 
 14. Мар 14:26 от DobrozhelatelnyjAA
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 10. Фев 09:25 от LinkeLI





Развитие людей и работа в команде

Страница для печати Отправьте статью другу: Развитие людей и работа в команде 

Люди являются основным структурным элементом любой организации, использующей TQM. Единственной возможностью, когда подлинная ответственность за качество может быть возложена на человека или группу, является ответственность тех, кто выполняет работу или проводит процесс.

см. также:
  • Тема: Управление качеством
  • Автор: garin




  • Сложность большинства процессов, происходящих в организации, выводит их из -под контроля какой-либо одной личности, и единственным эффективным способом улучшения или перестройки процесса является использование совместной работы.

    Почему именно команды?

    Командная работа имеет множество преимуществ:

    • огромное разнообразие сложных вопросов может быть решено путем объединения знаний и ресурсов;
    • решение проблем требует большого разнообразия знаний, навыков и опыта;
    • этот подход повышает моральный дух и чувство сопричастности путем участия в принятии решений;
    • улучшение возможностей для создания связей между отделами и функциями;
    • рекомендации будут реализованы с большей вероятностью, если они исходят от отдельных людей.

    Сотрудники не смогут участвовать в деятельности по непрерывному улучшению без определенных обязательств со стороны старших руководителей, культуры совершенствования и эффективного механизма использования индивидуальных вкладов людей. Работа в команде, должна управляться стратегией, структурой и осуществляться продуманно и эффективно.

    При правильном управлении и развитии, командная работа быстро и экономно улучшает процессы и результат путем свободного обмена идеями, информацией, знаниями и данными. Она является важным компонентом общей организации качества, укрепления доверия, улучшения коммуникации и развивает культуру взаимозависимости более, чем независимости.

    Развитие людей и работа в команде

    Командные роли

    После многих лет исследований команд, д-р Мередит Белбин (Dr Meredith Belbin) определил восемь ролей, которые, если все они присутствуют в команде, дают ей больше шансов на успех. Вот эти роли:

    • Координатор
    • Формирователь
    • Специалист
    • Оцениватель
    • Исполнитель
    • Мыслитель
    • Коммуникатор
    • Коллективист

    Координатор группы уточняет цели, определяет повестку дня, определяет приоритеты, выделяет проблемы, подводит итоги, имеет решающее значение, но не доминирует в дискуссии.

    Формирователь придает форму коллективным усилиям, глядя в суть дискуссии и практических соображений относительно целесообразности определенного проекта. Может давить на команду, но это дает некоторые результаты.

    Мыслитель является источником оригинальных идей, пожеланий и предложений, которые, как правило, оригинальны и радикальны.

    Оцениватель измеряет и беспристрастно анализирует, а с помощью объективности, останавливает команду и берет на себя обязательство по определению ошибочной задачи.

    Исполнитель преобразует решения и стратегии в определенные и выполнимые задачи, логически рассматривая цели.

    Коммуникатор выходит за пределы команды, принося идеи, информацию и события. Он продавец, дипломат, коммуникатор и исследователь.

    Коллективист способствует сохранению целостности команды, предотвращает ее распад в случае давления либо стресса

    Специалист имеет постоянное чувство сроков.

    Все эти функции имеют значение и это упущение, когда какая-либо из них не представлена в команде: здесь нет звезд или статистов. Командную роль человека можно определить путем использования опросника Белбина.

    Необязательно, чтобы команда состояла из восьми человек, каждый из которых выполняет одну из ролей, но люди, которые способны выполнять эти функции должны присутствовать в команде. В небольших группах, люди могут, и выполняют, предположительно более чем одну роль. Кроме того, анализ существующих команд, их создания или поведения, с помощью этих понятий командных ролей, может дать улучшение, например:

    • низкая эффективность требует хорошего координатора или коллективиста;
    • конфликт требует формирователя и сильного координатора;
    • подверженные ошибкам команды группы нуждаются в оценщике.

    Различные роли играют важную роль в различных обстоятельствах, например, новые группы нуждаются в сильном формирователе, чтобы начать работу, конкурентные ситуации требуют мыслителя с хорошими идеями, а в зонах повышенного риска - необходима хорошая оценка. Команды должны, следовательно, анализироваться с точки зрения того, какие роли ее члены могут играть, а также в отношении того, какие навыки команде нужны больше всего.

    Несмотря на четко определенные роли в команде, взаимодействие между различными личностями может быть частым источником трений. Однако, этого можно в значительной степени избежать, понимая различия между людьми. Опростник Майерс-Бриггс (MBTI) является мощным средством для командного и личностного развития, обеспечивая хорошо структурированную основу для понимания этих различий. Он основан на выявлении поведенческих предпочтений человека по четырем шкалам:

    Экстраверсия (E) - Интроверсия (I) каким образом мы предпочитаем давать / получать энергию или как фокусируем внимание.
    Сенсорика (S) - Интуиция (N) как мы предпочитаем собирать информацию.
    Мышление (T) - Чувства (F) как мы предпочитаем принимать решения.
    Суждения (J) - Восприятия (P) как мы предпочитаем воспринимать внешний мир.

    4 MBTI-шкалы представляют собой два противоположных предпочтения (доминанты) - большинство людей могут использовать обе границы в разное время, что будет указывать на предпочтения по каждой из этих шкал. В общей сложности существует восемь возможных предпочтений и MBTI тип человека содержит 4 - E или I, S или N, T или F и J или P. Предпочитаемый (доминирующий) тип должен определиться к моменту завершения анкеты, ее анализ, последующая обратная связь и обсуждение с квалифицированным администратором MBTI.

    Если каждое предпочтение отображается определенной буквой, тип личности может быть выражен четырехбуквенным кодом, которых шестнадцать. Т.е. ESTJ обозначает экстраверта (E), предпочитающего получать информацию сенсорным путем (S), принимать решения путем обдумывания (T), а суждения (J) по отношению к внешнему миру. Личность с противоположными предпочтениями по всем четырем шкалам будет иметь код INFP; интроверт (I), который предпочитает собирать информацию интуитивно (N), принимать решения, руководствуясь чувствами (F), а воспринимать внешний мир через ощущения (P).

    16 типов MBTI :

    ISTJ ISFJ INFJ INTJ
    ISTP ISFP INFP INTP
    ESTP ESFP ENFP ENTP
    ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ
    • Экстраверт предпочитает действия и внешний мир
    • Интроверт предпочитает идеи и внутренний мир
    • Сенсорно-думающий тип заинтересован в фактах, анализируя их безлично и используя поэтапный процесс для формирования выводов
    • Сенсорно-чувствующий тип также заинтересован в фактах, но анализирует их лично с точки зрения себя и других.
    • Интуитивно-думающий тип заинтересован в схемах и возможностях, принимая решения на основе безличного, логического анализа.
    • Интуитивно-чувствующий тип также заинтересован в схемах и возможностях, но принимает решения на основании личных ценностей и их влияния на людей.
    • Тип, предпочитающий суждение, воспринимается другими как живущий упорядоченно, планомерно, способный регулировать и контролировать.
    • Воспринимающий тип воспринимается другими как гибкий, спонтанный, демонстрирующий готовность понять и легко адаптироваться.

    Очевидно, существует более чем 16 типов личности в мире, и важно подчеркнуть, что мы можем сделать, чтобы учитывать все 16 типов в повседневной жизни. Каждый человек обладает доминирующим типом, в котором он чувствует себя наиболее комфортно.

    Для командной работы, доминирующие типы и их интерпретация очень важны, и могут быть использованы применительно к отдельными лицам , или рассматриваться применительно к группе как средство улучшения процессов.

    Крайне важно, чтобы команда не пропустила эти шаги, т.е. информацию лучше собирать лицам с доминирующими функциями (S или N) а принимать решения - (T или F) . Таким образом, сильный тип ST предпочтет собирать факты (S), логически мыслить через процесс принятия решения (T). При недостатке времени и необходимости уделить внимание новым схемам и возможностям - (N), для воздействия на людей - (F).

    Проблемы и решения могут быть улучшены, если использовать все доминирующие типы, если члены команды не имеют опыта использования не свойственных им черт др. доминирующего типа, они должны проконсультировать других людей с противоположным типом. Но если команда не имеет члена, например, с доминантой (F), ее члены должны обращать особое внимание на последствия своих решений для людей, а не действовать в соответствии со своим естественным предпочтением - игнорировать или избегать этой проблемы.

    Различия в личностях часто являются результатом конфликта между двумя противоположными типами. Например, ST может подумать, что коллега NF не уделяет достаточно внимания деталям и нелогичен, поэтому его решение необоснованно. NF может считать, что ST "придирчивый" и не может видеть картину в целом, и может быть обижен его очевидной нечувствительностью к другим.

    Использование MBTI дает понимание того, что нет «правильного», или «плохого». Эти различия и сильные стороны позволяют работать более эффективно. Это имеет большое значение для командной работы, а реальные преимущества могут быть достигнуты, если все члены команды знают свой доминирующий тип MBTI и используют это в команде.

    Развитие команды

    Можно определить четыре этапа, через которые проходя все команды по времени:

    • Формирование
    • Штурм
    • Нормирование
    • Выполнение

    На стадии формирования (осознания) чувства, слабости и ошибки замалчиваются, и нет общего понимания того, что должно быть сделано. Люди не проявляют особого внимания к взглядам других и их ценностям.

    Этап штурма (конфликта) более рискованный , так как открываются личные вопросы, и группа принимает все более внутренне ориентированный характер. Все более вовлекаются ценности, взгляды и проблемы других в команде.

    На этапе нормирования (кооперации) доверие и вера выходят на первый план, с более систематичным и открытым подходом, что приводит к более четкой и методичной работе. Повышается ценность людей, происходит прояснение целей, установление целей, систематический сбор информации, с учетом всех вариантов, подготовка детальных планов и развитие понимания о необходимости совершенствования.

    Критериями эффективной (продуктивной) стадии являются гибкость, лидерство, определяемое ситуацией, отсутствие протокола, используется энергия каждого, рассматриваются базовые принципы и социальные аспекты решения организации.

    Команды, которые проходят через эти этапы успешно, должны прийти к повышению эффективности совершенствования команд и показать:

    • определение ясных целей и согласованных показателей эффективности
    • открытость и свободное выражение противоположных мнений
    • поддержка и доверие
    • сотрудничество и конфликты
    • удовлетворяющий процесс принятия решений
    • соответствующие руководство
    • анализ командных процессов
    • весомые межгрупповые отношения
    • возможность индивидуального развития

    Модель командной работы

    При разработке своей модели для командной работы, Джон Эдейр (John Adair) использовал понимание того, что любая команда в ответ на лидерство, нуждается в четком определении задач , а достижение этих задач должно быть связано с потребностями команды и отдельных лиц внутри ее.

    Лидер команды или посредник должны быть сосредоточены на небольшой центральной части модели, состоящей из пересечения трех кругов "действия к изменению", также существует три взаимосвязанных, но отделенных требования к руководителю группы:

    • определять и достигать результатов работы ли задач, например, процесса улучшения
    • создавать и координировать команду
    • развивать и удовлетворять отдельных лиц нутрии команды
    Модель командной работы

    Для того, чтобы выполнять эти задачи, лидер команды или посредник должны выполнять следующие функции:

    • Планирование
      Определение целей и задач команды. Создание реального плана.
    • Инициирование
      Объяснение того, почему этот план необходим. Выделить задачи для членов команды. Установление стандартов команды
    • Контроль
      Влияние темпа. Убеждение в том, что все действия направлены на цель. Поддержка постоянного обсуждения. Руководство действиями и решениями команды.
    • Поддержка
      Поощрение и дисциплина команды и отдельных лиц. Создание командного духа для снятия напряжения и сглаживания разногласий.
    • Информирование
      Предоставление новой информации команде. Получение информации от команды. Подведение итогов предложений и задач.
    • Оценка
      Проверка возможных последствий предлагаемого решения. Оценка эффективности команды.
      Помощь команде в оценке собственной продуктивности с помощью стандартов.

    Командный процесс, как и любой другой процесс - это входы и выходы. Высокопродуктивная команда имеет три основных признака - высокая степень выполнения задач, значительное поддержание командных отношений и низкая ориентация на себя.

    Совершенствование членов команды может проходить путем возложения дополнительной ответственности, и полномочий по предоставлению интересов команды в процессе. Это позволяет команде завоевать уважение.

    Реальная работа над командой включает в себя несколько факторов:

    • Отбор команды и лидерство
    • Цели команды
    • Совещания команды
    • Задания команды
    • Динамика команды
    • Результаты и анализ команды.

    Наиболее важным элементом команды являются ее члены, необходимы люди со знаниями и опытом, их количество должно быть в пределах 5-10 человек, чтобы сохранить управляемость команды при хороших условиях для обмена мнениями. Отбор членов может включать людей из групп за рамками процессов, если их включение имеет смысл, но иногда команда начинается с одного-двух человек и пополняется в процессе.

    Цели команды должны быть согласованы в начале процесса и ими должны начинать каждое собрание команды. Это поможет сфокусировать мысли и усилия членов команды на целях, и отвлечь от других проблем.

    Перед каждым собранием команды должна быть подготовлена и роздана повестка дня. Она должна включать в себя место, время и продолжительность совещания, список ожидаемых участников, список тем, которые будут рассмотрены на заседании, какие-либо подготавливаемые задания членами или группами, вспомогательные материалы, которые будут обсуждаться на заседании.

    На совещании невозможно решать проблемы в одиночку. Они должны быть отражены в плане мероприятий с конкретными задачами членов команды – задания команды. Должно быть решено, когда команда собирается вместе, соглашение о личной ответственности и временных рамках , и все это должно быть четко сформулировано в протоколе встречи.

    Взаимодействия между членами команды жизненно важно для ее успеха. Руководитель группы должны задавать командную динамику и создать культуру творчества, устранять барьеры для генерации идей, поощрять всех членов вносить свой вклад и поддерживать всех членов команды.

    Командная функция эффективна, когда результаты команды реализуются. Обзор и анализ команды поддерживает концентрацию ее членов на целях и способствует прогрессу, также как способствует выявлению проблем.

    Обучение

    Уникальной характеристикой , говорящей об улучшении командной работы является высказывание людьми добровольного желания быть присоединенными к группе. Обучение членов команды и лидеров является основой для всех успешных программ совершенствования, обеспечивает понимание людьми концепции совместной работы, а также средств и методов, которые должны быть использованы в программе совершенствования.

    Подготовка должна быть постоянной, чтобы удовлетворить не только изменения в технологии, но и изменения в окружающей среде, в которой действует организация, ее структура и, главное, люди. Качество подготовки можно рассматривать в виде цикла усовершенствования, элементами которого являются:

    • Обеспечение обучения как части политики в области качества
    • Возложение ответственности за подготовку
    • Определение целей подготовки
    • Создание учебной структуры
    • Определение потребностей в обучении
    • Подготовка учебных программ и материалов
    • Внедрение и контроль за процессом подготовки
    • Оценка результатов
    • Анализ эффективности обучения.

    Даже если политика в области качества остается неизменной, существует необходимость обеспечить, чтобы были установлены новые цели в повышении качества обучения, либо – направления улучшения и повышения стандартов – если цели уже достигнуты.

    Инвесторы в людей

    Это Британский национальный стандарт (Investors in People (IiP), устанавливающий уровень надлежащей практики для обучения и развития людей с целью достижения бизнес-целей. Данный стандарт разработан в 1990 году Национальной тренинговой рабочей группой в партнерстве с ведущими организациями, персоналом, профессионалами. Она обеспечивает основу для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности, посредством планового подхода к разработке и представлению целей и развития людей для достижения этих целей. Процесс носит циклический характер и должен порождать культуру постоянного совершенствования.

    Стандарт Инвесторов в людей основан на четырех ключевых принципах, как показано в следующей таблице:

    Принципы

    Индикаторы

    Доказательства

    Обязательства
    Инвестор в людей в полной мере стремится к развитию своего персонала для достижения целей и задач

    1. Организация стремится поддерживать развитие своего персонала

    Топ-менеджмент может описать стратегии, которые должны существовать для поддержки развития людей в целях повышения эффективности деятельности организации. Менеджеры могут описать конкретные действия, которые были предприняты и предпринимаются для поддержки развития людей

    2. Люди поощряются за их собственное совершенствование и работу с др. людьми.

    Люди могут предоставить примеры того, как они поощрялись за их собственное совершенствование и совершенствование других людей.

    3. Люди верят, что их вклад в организацию признается

    Люди могут описать, как их вклад в организацию признавался. Люди верят, что их вклад признается

    4. Организация обязуется обеспечить баланс возможностей для развития людей

    Руководство должно создать стратегии обеспечения равенства возможностей развития людей. Менеджеры должны создать конкретные действия, которые они могут осуществить и осуществляют для создания равных возможностей для развития людей.

    Планирование
    Инвестирующий в людей открыт относительно целей и того, что люди должны делать, чтобы достичь их

    5. Организация имеет план с ясными целями, понятными каждому

    Организация имеет план с ясными целями. Люди могут последовательно объяснить цели организации на уровне их ролей в ней. Группы консультируются по вопросу целей организации

    6. Развитие людей в соответствии с целями и направлениями организации

    Организация имеет ясные цели, связывающие развитие людей, цели и направления организации, ее команд и на индивидуальном уровне. Люди ясно понимают свои действия по развитию себя самих и организации в целом

    7. Люди понимают свой вклад в достижение целей организации

    Люди могут объяснить их вклад в достижение целей организации

    Действия
    Инвестирующий в людей эффективно развивает людей для того, чтобы управлять их продуктивностью.

    8. Менеджеры эффективны в поддержке развития людей

    Организация должна убедиться, что менеджеры обладают знаниями и умениями для развития людей. Менеджеры на всех уровнях понимают, что им нужно для поддержки развития людей

    9. Люди обучаются и развиваются эффективно

    Новые люди либо люди на новой работе, должны подтвердить, что они получили эффективную адаптацию. Организация должна показать, что люди обучаются и развиваются эффективно.

    Оценка
    Инвестирующий в людей понимает влияние инвестиций в людей на их эффективность

    10. Развитие людей повышает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц

    Организация должна показать, что развитие людей улучшает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц

    11. Люди понимают влияние развития людей организации на эффективность самой организации, ее команд, отдельных лиц

    Топ-менеджмент понимает, что все затраты и выгоды от развития людей влияют на эффективность организации. Люди могут объяснить влияние развития на эффективность организации, команд.

    12. Организация делает все возможное для развития людей

    Люди могут предоставить примеры соответствующего совершенствования, которое было сделано для их развития

    Четыре принципа циклического процесса разбиты на 12 индикаторов, которые должны выполнять организации, желающие быть признанными в качестве Инвестора в людей.

    Признание в качестве "Инвестора в людей" требует ряда шагов:

    • понимание Стандарта и его стратегических последствий для организации
    • проведение анализа на соответствие стандарту с целью определения пробелов в текущей практике
    • планирование и проведение мероприятий на предмет проведения изменений.
    • планирование и принятие мер, чтобы добиться изменения
    • объединение вместе усилий для оценки доказательств по отношению к стандарту
    • достижение признания в качестве Инвестора в людей
    • работа в направлении сохранения культуры постоянного совершенствования.

    Организациями, которые соответствуют стандарту, могут быть достигнуты значительные коммерческие выгоды, и они могут начать проявляться уже в процессе движения к этому стандарту.

    Практические выгоды от работы по движению к соответствию стандарту включают в себя:

    • Повышение доходов, производительности и рентабельности. Квалифицированные и мотивированные люди работают лучше и лучше. Производительность повышается.
    • Снижение затрат и потерь. Квалифицированные и мотивированные люди постоянно контролируют свою работу, чтобы выявить возможности по снижению издержек и потерь.
    • Повышение качества инвестирования в людей значительно улучшает результаты программ по качеству. Инвесторы в людей добавляют себе значительную ценность стандартами BS 5750, ISO 9000 и др.
    • Повышение мотивации за счет совершенствования личного развития и признания достижений. Это приводит к укреплению морального духа, сокращения прогулов, более позитивного принятия изменений и идентификации с организацией за пределами работы.
    • Удовлетворение потребностей клиентов. Инвестирование в людей имеет ключевое значение для того, чтобы сориентировать сотрудников на клиентов. Таким образом, это позволяет организации эффективно удовлетворять потребности клиентов в получении прибыли.
    • Общественное признание. Статус Инвестора в людей приносит общественное признание реальных достижений в соответствии со строгими национальными стандартами. Будучи Инвестором в людей, организация привлекает больше потенциальных работников. Также это может послужить стимулом для клиентов выбрать конкретные товары и услуги.
    • Конкурентные преимущества за счет повышения эффективности. Такие организации получают конкурентное преимущество.

    © Статья подготовлена Андреем Гариным
    по материалам зарубежных изданий
    http://www.klubok.net/

    дополнительно:

    Добавил: garin on 03 Мая, 2010 г. - 08:59 BT
    развитие человека|работа в команде
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2016 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика