Американская промышленность критикуется на протяжении 20 лет. Самое смешное, что за это время практически ничего не изменилось, разве что немного улучшилось. До сих пор наши проблемы остаются все теми же.
Когда наша автомобильная промышленность столкнулась с переменами в 70-х, после нефтяного шока, она пыталась внедрять различные решения, такие как кружки качества, концепцию Шести сигм или статью 11 (закона о банкротстве, предусматривающего защиту от этой процедуры за счет реорганизации компании – прим. перев.). Похоже, ничего не помогало. Очевидно, что качество не было единственной бедой Большой тройки неудачников. Должно быть что-то другое.
Большая тройка не спрашивала своих клиентов, дилеров, поставщиков и сотрудников, что нужно менять. Их развитие главным образом определялось руководителями без долгосрочного видения, назначенных Советом (случайных) директоров. Эти руководители, грубо урезая расходы, вынуждали поставщиков платить за свои внутренние проблемы и производили автомобили в соответствии с их внутренним пониманием рынка.
Подумайте об этом, Toyota известна качеством, Honda – инновациям, Volkswagen - безопасностью, но чем известны GM, Ford и Chrysler? Они чем-то известны, но не больше. Можно сказать, что неспособность адаптироваться к переменам могла стать одной из причин проблем в отрасли.
Это серьезный вопрос, и моя цель состоит не в критике лидеров автомобилестроения.
Во времена своего руководства Motorola, Боб Гэлвин (Bob Galvin) мог бы сказать своим акционерам, что если им не нравится, что он делает для компании, они могут продать свои акции, и это лучше, чем ежеквартально предпринимать необдуманный шаги с целью увеличения стоимости акций. Было понятно, что если мы заботимся о бизнесе, рынок заботится о цене акций. Мейн стрит определяет судьбу Уолл-стрит.
В конечном счете, основным клиентом бизнеса является потребитель, а не акционер. А когда мы просто заботимся о цене акций, мы удивляемся тому, что происходит с бизнесом. Руководство сегодня больше заинтересовано в управлении рынком, а не в управлении своим продуктом или обслуживанием.
Действительно досадно видеть, как высокопоставленные лица на руководящих должностях делают банальные вещи и абсолютно игнорируют критичные вопросы. Похоже, что интеллектуальный потенциал или способность мыслить уменьшается с развитием организации.
Рассмотрим в качестве примера спортивные команды. Привычные способы совершенствования устарели. Вместо командной работы, я предлагаю командные совещания. Разница заключается в том, что в команде никто не связан, а при совещательном подходе – связаны все. Командная работа стала лазейкой для плохого управления, а совещательный подход поможет преодолеть этот недостаток за счет улучшения «химии процесса» и сделает взаимозависимость решений более заметной. Мы могли бы иметь ежедневные совещания, совещания руководства, совещания отделов или отдельных групп работников для вовлечения всех в достижение общих целей и обеспечения позитивного результата работы. Вместо того, чтобы иметь множество затяжных проектов, которые должны в будущем быть завершены, мы могли бы видеть конкретные результаты от работы таких совещаний.
На уровне руководства организации нужен правильный фокус. Проводя стратегию устойчивого роста прибыли вместо сокращения расходов или манипулирования цифрами ежеквартальной прибыли, можно было бы реально помочь любому бизнесу.
В выступлении PANIIT 2009, Тулси Танти (Tulsi Tanti), генеральный директор Suzlon Energy Ltd., крупной компании по получению ветряной энергии, сказал, что Америка обладает лучшей производственной инфраструктуры в мире. Было интересно услышать это от руководителя компании, находящейся в стране, снабжающей рабочими местами.
Я надеюсь, что это поможет, если мы признаем, что наша реальная возможность заключается в способности наших руководителей к укреплению доверия и мобилизации американской рабочей силы для производства лучшего в мире. Люди всегда будут делать свою работу лучшим образом. Но нужно прислушиваться к потребителям, разработчикам, а также разработать процессы, что требует особого внимания. Основываясь на хорошем инженерном мышлении на всех уровнях, можно сделать много полезного.
Автор Правин Гупта (Praveen Gupta), глава Accelper Consulting (Шаумбург, Иллинойс), помогает корпорациям в прибыльном развитии. Автор книг, в частности "Шесть Сигм","Система показателей бизнеса", "Бизнес инновации в 21 веке " .
© Материал подготовлен Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.klubok.net/
дополнительно:
