Предпосылки развития методик управления MRPII.

Возросшая сложность задач диктовала необходимость снять с человека рутинные расчетные функции, задействовав потенциал вычислительной техники, и таким путем освободить время человека для концентрации на принятии управленческих решений.

Таким образом можно выделить два актуальных аспекта: методологическое решение задач управления и применение вычислительной техники для поддержки решения этих задач.

Говоря об основных преимуществах MRP-систем, нужно отметить такие результаты их внедрения как:

• улучшение обслуживания клиентов (иначе говоря, возросший уровень сервиса) - от 15 до 26 %
• снижение уровня запасов - от 16 до 30 %
• рост эффективности работы производственных подразделений - от 11 до 20 %
• снижение затрат на закупку - от 7 до 13 % (см. книгу Р.Гудфеллоу [3]).
  

Однако следует сказать, что, тем не менее, не весь мир MRP-зирован. Причиной этому является наличие определенных характеристик производственной системы, при выполнении которых весьма вероятно успешное внедрение MRP.

Желательными характеристиками для внедрения MRP, по мнению Н.Гайвера [2], являются следующие свойства производственных систем:
1. эффективная компьютерная система;
2. точная информация о спецификациях продуктов (BOM'ах) и состоянии запасов на предприятии для готовых продуктов и их компонент, материалов и сырья;
3. производственная система, ориентированная на производство дискретных продуктов, изготавливаемых из сырья, деталей, узлов и сборочных единиц, проходящих в процессе своего изготовления через много производственных операций;
4. производственные процессы с достаточно длительными циклами обработки;
5. относительно надежно устанавливаемые длительности производственных и закупочных циклов;
6. главный календарный план, фиксируемый на период времени, достаточный для заказа материалов без излишней спешки и путаницы;
7. поддержка и участие верхних уровней управления предприятием (топ-менеджмента).

Отсутствие первых двух условий представляет большую проблему при реализации MRP на практике, и их обеспечение требует весьма значительных затрат времени.

Д.Браун [1] среди главных причин неудач внедрения MRP - систем выделяет следующие четыре:
1. недостаточное участие в проекте высшего уровня менеджмента;
2. недостаточное обучение MRP тех, кто должен будет использовать систему;
3. нереалистичные главные календарные планы производства;
4. неточные данные, в особенности спецификации (BOM) и данные о складских запасах.

Активное участие в проекте внедрения системы высшего уровня менеджмента предприятия является жизненно важным условием успеха внедрения MRP - системы. Надо понимать, что MRP - система затрагивает очень многие сферы деятельности производственного предприятия, и без поддержки должностных лиц, облеченных соответствующими полномочиями, ее реализация на практике будет встречать сильное сопротивление. Здесь можно сослаться на М.Сафизаде и Ф.Раафата [5], отметивших тот факт, что в производственной среде существуют формальная и неформальная системы: «Во время внедрения MRP - системы хорошо поставленная, в чем-то точная, неформальная система встречается с запросами и потребностями новой формальной системы. Инсталляция MRP может улучшить функционирование производства или же вести к сопротивлению и дезинтеграции».

Авторы пишут, что MRP очень требовательна к точности и своевременности данных и строгости процедур управления производством и запасами. Часто это становится основанием для изменения культуры работы для персонала, в особенности для цехового персонала (начальников цехов, мастеров и др.), привыкшего с относительным успехом работать в рамках неформальной системы с опорой на негласные приоритеты и с использованием списков недостающих компонент и материалов (hot lists или shortage lists). Лэтем (Latham) отмечает, что «для многих производственных предприятий MRP угрожает давно установившимся привычкам и прерогативам, рожденным обстоятельствами и неформальными системами» [4].

Из вышесказанного можно заключить, что менеджмент должен принять на себя ответственность за формирование производственной среды, необходимой для успешного внедрения MRP. Однако следует отметить, что, возможно, имеет смысл допустить существование формальной и неформальной систем вместе, но на достаточно короткое время, чтобы дать возможность персоналу адаптироваться к новой формальной системе постепенно. MRP - это производственная система, в основном для производств дискретного типа, поэтому она редко применяется для таких отраслей, как сфера обслуживания, нефтепереработка, розничная торговля, транспорт и т.п.

MRP дает наибольший эффект в ориентированных на производственный процесс производственных системах, имеющих длительный цикл обработки и сложное многоступенчатое производство, так как в этом случае планирование производства и управление запасами наиболее сложны. Соответственно, и положительный эффект, достигаемый при внедрении MRP, наиболее очевиден, ибо способность MRP-систем справляться с широким потоком информации по управлению производством позволяет осуществлять управление по отклонениям, уменьшая зону рутинных операций по управлению.
MRP-системы вряд ли имеет смысл широко использовать тогда, когда имеет место равномерный спрос, большие размеры партий материалов и изготавливаемых номенклатурных позиций. В этом случае с такими задачами неплохо справляются традиционные системы, например, системы управления запасами по точке заказа. MRP-системы проявляют все свои свойства тогда, когда имеет место интенсивный поток изменений и высокая вариабельность размеров заказов и партий.

Таким образом, можно отметить, что MRP не применяется и не будет применяться абсолютно для всех производственных систем. Иногда она не нужна или же экономически неэффективна. Однако количество случаев внедрения MRP-систем быстро растет. Следует только помнить, что в условиях неэффективной компьютерной системы, неактуальной нормативной информации, неэффективного стиля менеджмента MRP, как и любая другая методология, сильно не поможет. Она просто будет генерировать больше недостоверной и бесполезной информации, чем было до ее применения. MRP наилучшим образом показывает себя при хорошо управляемой в целом производственной системе, позволяя расширить доступные горизонты управления.
Д.Браун [1] отмечает, что программное обеспечение MRP-класса, которое может эксплуатироваться на платформе мини- и микрокомпьютеров, в настоящее время достаточно доступно по ценовым характеристикам, и может рассматриваться как приемлемое решение для малых производственных предприятий. Отметим, что это касается преимущественно западного рынка. Тем не менее, большинство исследований и усилий по разработке в сфере MRP II направлено на развитие функциональности систем с целью справиться с задачами крупных производственных предприятий. По поводу же соответствия MRP-подхода проблемам малого производственного предприятия написано мало.
Говоря о ситуации практического использования MRP II, необходимо говорить, по мнению Д.Брауна [1], не столько о широте применения программного обеспечения, реализующего методологию MRP II, сколько о понимании MRP - системы компаниями и эффективности использования ее как подхода к управлению производством.

Практические результаты работы MRP-систем, изначально предложенные Орлицки (Orlicky), впервые получили наиболее полное отражение в работе Оливера Уайта (Oliver Wight) [7]. Он разработал схему классификации компаний с точки зрения эффективности применения компаниями их MRP - систем. Схема выглядела довольно просто и состояла всего лишь из 25 вопросов, касающихся технических возможностей программного обеспечения MRP, точности ведения данных, данного персоналу компании уровня образования и достигнутых посредством использования системы результатов. Результирующая оценка согласно данной классификации могла варьироваться от класса A, означавшего отличные результаты, до класса D, представлявшего ситуацию, когда единственными пользователями системы были специалисты отделов АСУ (Manufacturing Information Systems departments).

Среди критериев оценки эффективности использования MRP были выдвинуты следующие:
1. MRP должна использовать временные единицы планирования (time buckets) не большие, чем неделя;
2. Процедура планирования должна запускаться раз в неделю или чаще;
3. Если система используется для планирования эффективно, так называемый «проблемный список» (shortage list) должен отсутствовать;
4. Соблюдение условий поставки (delivery performance) на уровне 95% или выше со стороны поставщиков, цехов и главного календарного плана в целом;
5. Улучшение результатов работы, по крайней мере, по двум из следующих трех направлений:
- запасы;
- производительность;
- обслуживание клиентов (customer service).
Эта система классификации продолжает развиваться благодаря усилиям последователей Оливера Уайта и дополняется новыми критериями для оценки эффективности эксплуатации MRP-систем (смотрите, например, [6]).

Многочисленные исследования, проведенные в течение многих лет, показали несколько основных проблем внедрения MRP - систем:
1. только очень небольшой процент пользователей MRP полагают, что они успешно используют их MRP - системы. Много систем установлено, но не внедрено, то есть формальная система не является реальной системой;
2. главное календарное планирование производства пользователями MRP не компьютеризировано, как этого часто можно ожидать;
3. планирование потребностей в мощностях (CRP) сравнительно редко применяется пользователями MRP;
4. компьютеризированное оперативное управление производством (production activity control - PAC) внедрено в относительно небольшой доле случаев.

Таким образом, можно заключить, что MRP II, являясь применимой преимущественно для производственных предприятий со сложным производством, весьма требовательна к уровню организации процесса внедрения и качеству исходных данных.

Список использованной литературы:
1. Browne, Jimmie. Production management systems: an integrated perspective / Jimmie Browne, John Harhen, James Shivnan. 2 ed., Addison-Wesley Publishing Company, 1996
2. Gaither, Norman. Production and operations management / Norman Gaither, Gregory V. Frazier. - 8th ed. South-Western College Publishing, Cincinnati, 1999
3. Robin Goodfellow. Manufacturing Resource Planning. A Pocket Guide, 1993
4. Latham, D. «Are you among MRP's walking wounded?», Production and Inventory Management, 22(3), 1981
5. Safizadeh, M. and Raafat, F. «Formal/informal systems and MRP implementation», Production and Inventory Management, 27(1), 1986
6. The Oliver Wight ABCD Checklist for Operational Excellence. Fourth Edition - Oliver Wight Publications, Inc., 1993
7. Wight, O.W., MRP II: Unlocking America's Productivity Potential, CBI Publishing Co., Boston, MA, 1981