Эта статья основана на личном опыте автора по сокращению масштабов бизнеса в 1998 г в роли коммерческого директора компьютерной фирмы, а также на опыте его работы в качестве бизнес-консультанта в период текущего кризиса.
Прежде всего, именно в период кризиса важно заняться повышением эффективности бизнеса. При хорошей конъюнктуре компания может безбедно существовать даже при вялом маркетинге, неэффективных бизнес-процессах, интуитивном управлении финансами. В условиях кризиса эти и другие проблемы системы управления становятся критичными для деятельности компании. И наоборот, компании с эффективной системой управления переживают кризисные периоды с наименьшими потерями.
В Интернете и СМИ можно найти массу рекомендаций на этот счёт. Как правило, в условиях кризиса специалисты в области управления советуют:
- Провести ревизию стратегии и тактики, поискать новые сегменты рынка, рыночные ниши,
- Сконцентрировать ресурсы на главных, наиболее рентабельных направлениях,
- Отказаться от необязательных расходов, просчитать целесообразность передачи ряда функций поддержки на аутсорсинг,
- Пересмотреть программы продвижения товаров и услуг, отказаться от неэффективных каналов, сосредоточиться на адресных и малозатратных мероприятиях,
- Пересмотреть и оптимизировать бизнес-процессы, определить и мобилизовать внутренние резервы компании,
- Поддерживать и укреплять обратную связь от клиентов, оперативно реагировать на их сигналы,
- Интенсифицировать работу с дебиторской задолженностью,
- Провести работу с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
- Интенсифицировать работу сбыта,
- Повысить требования к дисциплине персонала,
- Предпринять меры к сохранению ключевых сотрудников, мониторить социально-психологический климат в коллективе, быстро и адекватно реагировать на его ухудшение,
- Использовать гибкую ценовую политику,
- Предпринять меры к снижению себестоимости продукции,
- Пересмотреть продуктовый портфель в соответствии с изменением платёжеспособного спроса,
- Рассмотреть возможность предоставления дополнительных, иногда бесплатных услуг,
- Искать возможности синергетического эффекта от кооперации с компаниями, работающими в смежных областях.
Нельзя не согласиться с этими рекомендациями. Но если присмотреться к ним повнимательнее, становится понятно, что предлагаемые действия не являются исключительно антикризисными. Действительно, разве не нужно в период подъёма рынка контролировать дебиторскую задолженность и себестоимость продукции? Можно ли быть успешным на растущем конкурентном рынке, не ориентируясь на спрос и проводя пассивную сбытовую политику? Не следует ли использовать дополнительные услуги и кооперацию со смежниками для формирования конкурентных преимуществ в хорошие времена? Полагаю, что перечисленные рекомендации относятся не только к кризисным временам, а сегодняшнее состояние рынка лишь заставляет руководителей компаний пересмотреть приоритеты и накладывает дополнительные условия на реализацию мероприятий по повышению эффективности бизнеса.
Представим теперь, что руководитель компании, руководствуясь собственным опытом и предприимчивостью, а также рекомендациями специалистов, предпринял все необходимые усилия для сохранения доходной части. И тем не менее, проанализировав результаты последних недель и планируемый бюджет, пришёл к выводу о необходимости сокращения масштабов бизнеса. В отличие от мероприятий по развитию, эта процедура для успешных компаний новая, непривычная, специфическая для текущей ситуации.
Опыт кризиса 1998 года показал, что вынужденное сокращение масштабов бизнеса, может привести к его оздоровлению, если проведено опытными управленцами. Сокращаются необязательные расходы, сворачиваются наименее эффективные направления бизнеса, в результате чего освобождаются средства, которые могут быть направлены на «направления главного удара». В условиях кризиса повышается лояльность персонала, необходимость преобразований становится для коллектива более понятной, что позволяет провести изменения быстро, без незапланированных кадровых потерь и конфликтов. За периодом кризиса рано или поздно начнётся период роста рынка, и его плоды пожнут те, кто пережил кризис с минимальными потерями и наибольшей пользой.
Но сокращаться, также как расти, нужно по плану. Многие предприниматели, предпочитавшие интуитивные решения в период роста, проводят сокращения также на основе интуиции и «здравого смысла». Типичные приоритеты секвестирования следующие: отказ от программ обучения и услуг консультантов, сворачивание маркетинга и службы управления персоналом, увольнение неугодных сотрудников по субъективным критериям. Риск таких интуитивных решений в условиях кризиса особенно велик, поскольку ошибка может повлиять на жизнеспособность компании. Вот почему варианты сокращений бизнеса нужно тщательно моделировать, экономические последствия и риски просчитывать, а выбранный вариант сокращений подробно планировать.
По большому счёту в сегодняшних условиях у бизнеса есть 2 проблемы: сокращение рынка сбыта и дефицит оборотных средств. Экономические последствия первой проблемы проявляются в убыточности бюджета доходов и расходов, второй – в появлении кассовых разрывов в бюджете движения денежных средств. Поэтому работу по сокращению масштабов бизнеса нужно начать с построения экономической модели предприятия. Для этого лучше воспользоваться одной из программ бизнес-моделирования, имеющихся на рынке. Экономику компании можно промоделировать и в Excel, но трудоёмкость такой работы будет выше, а гибкость модели – меньше.
Экономическая модель должна позволять быстро просчитывать прогнозы бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, баланса и финансовых коэффициентов при различных вариантах сокращения. Следовательно, модель должна иметь детализацию до «единиц» сокращения, а последствия сокращения «единицы» должны отражаться на соответствующих статьях бюджетов. Например, если предполагаются варианты сокращения сотрудников, модель должна учитывать изменение тех статей бюджетов, которые изменятся при сокращении каждого рабочего места:
- безусловно, зарплаты, налогов,
- возможно, аренды, связи и т.д.
Особого внимания требует прогнозирование доходной части. С одной стороны, прогноз доходов в кризисных условиях – дело неблагодарное, с другой стороны, предсказать влияние на доходы сокращения, например, сотрудников или рекламно-маркетинговых бюджетов не просто. Если методика моделирования расходной части мало зависит от типа продуктового и клиентского рынка, то прогноз доходов строится в каждом случае по-разному. Например, для компаний, работающих на промышленном рынке, наиболее достоверный прогноз основывается на прогнозах наиболее крупных клиентов.
Теперь несколько слов о том, что собственно будем сокращать, какие варианты рассматривать. Глубокое убеждение автора состоит в том, что сокращать нужно не сотрудников и арендуемые площади, а наименее рентабельные сегменты и направления бизнеса. Пересмотрите результаты деятельности компании за прошлый период, прогноз бюджета в существенных для бизнеса разрезах. Какие направления бизнеса лишь поглощают резервы, но не дают экономического результата? Какие клиентские сегменты наименее эффективны? Какие продукты, услуги, торговые марки, товарные группы, позиции номенклатуры наименее рентабельны? Какие каналы и методы продвижения не дали ожидаемого эффекта? Ответив на эти вопросы, вы получите варианты возможных сокращений. Снижение издержек будет следствием принятых вами управленческих решений.
Важный этап моделирования экономики предприятия – это учёт рисков. Ряд параметров экономической модели имеет вероятностный характер. Например, это касается объёмов сбыта или продажной цены продукции. Каждый вариант сокращения необходимо проверить на предмет чувствительности к вариациям этих параметров. Может оказаться, например, что вариант, наиболее привлекательный при условии выполнения плана сбыта, становится катастрофическим при незначительном невыполнении плана. И наоборот, консервативный вариант, не обещающий выдающихся финансовых результатов, обладает завидной устойчивостью к риску пессимистического развития событий. Современные программы бизнес-моделирования позволяют просчитать устойчивость экономической модели к таким рискам.
В результате работы по моделированию экономики предприятия владельцы компании получают инструмент, позволяющий просчитать прогноз финансового результата и рисков каждого из вариантов сокращения масштабов бизнеса. Решение, как всегда, остаётся за человеком. Важно, что оно принимается на основе объективных данных, а не интуиции, которая в стрессовой ситуации может подвести.
Автор: Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт».
