ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Re: ресертификация по ИСО 90... 
 08. Дек 17:41 от Alex9994
• Управление документацией. 
 25. Ноя 17:01 от LinkeLI
• ISO 8402-94 
 24. Ноя 12:53 от KravchenkoAS
• Компетентность и обучение пе... 
 23. Ноя 15:04 от MezhenskijAV





Оптимизация бизнес-процессов - способ выживания и развития бизнеса в условиях кризиса.

Страница для печати Отправьте статью другу: Оптимизация бизнес-процессов - способ выживания  и развития бизнеса в условиях кризиса. 

В статье рассмотрены вопросы выживания и развития российских компаний в условиях кризиса. Одним из эффективных и доступных способов удержать и усилить свои позиции на рынке для большинства компаний является оптимизация бизнес-процессов как на уровне отраслевых цепочек создания ценности, в которых участвует компания, так и на уровне ключевых внутренних бизнес-процессов.

см. также:
  • Тема: Процессы
  • Автор: SooljattjeAJ




  • Введение

    Недавно в одном из московских ресторанов, зайдя на бизнес-ланч, мы были приятно удивлены снижением цен на 7%. Такой шаг можно рассматривать как удачное решение менеджмента ресторана в условиях кризиса. Отсутствие премий, сокращение зарплат, увольнения персонала в компаниях неизбежно должны привести к снижению покупательной способности потребителей. Как при этом сохранить поток клиентов? Очевидно, один из основных способов – это снижение цен. Мы порадовались за менеджмент ресторана. Однако через несколько дней стали заметны изменения в качестве бизнес-ланчей: дешевые ингредиенты, тонкие ломтики хлеба, уменьшенные в 1,5-2 раз порции, самые дешевые «химические» соки и т.п. На наш взгляд, даже с учетом снижения цены, продукт ресторана перестал быть привлекательным для клиентов. Видимо, быстро оптимизировать бизнес-процессы оказалось сложнее, чем снизить затраты за счет качества продуктов, но желание получить прибыль в запланированном объеме осталось. Выживет ли этот ресторан в условиях кризиса? Ответ на этот вопрос зависит от того, сумеют ли руководители ресторана оптимизировать его процессы с учетом  интересов клиентов.

    Что делают наши менеджеры в условиях кризиса?

    Рассмотренный выше пример говорит о том, что менеджмент в условиях кризиса пытается решить свои проблемы (и проблемы собственников), перекладывая их на сотрудников компании (сокращения, снижение зарплат) и клиентов (снижение качества продукции, повышение цен). Среди мер «борьбы» с кризисом на наших предприятиях в настоящее время используются:

    • сворачивание проектов развития (инвестиционных проектов);
    • закрытие убыточных направлений («не дождались выхода на окупаемость»);
    • продажа непрофильных или вспомогательных активов (если, конечно, удастся найти покупателя по приемлемой цене);
    • сокращение премий и зарплат сотрудникам;
    • увольнение сотрудников;
    • сворачивание внутренних проектов развития.

    Пример 1. В одной крупной розничной сети предприняли следующие «антикризисные» мероприятия:

    • закрыли несколько убыточных магазинов;
    • «заморозили» проекты открытия новых магазинов;
    • сократили отдел маркетинга (в 3 раза по численности);
    • сократили отдел по работе с персоналом (в 2 раза);
    • «обнулили» бюджет обучения сотрудников;
    • и т.п.                         

    Пример 2. В компании-поставщике оборудования для развлекательных центров сократили почти всех менеджеров по продажам. (Менеджмент этой компании, очевидно, плохо помнит уроки истории. В 1998 году, когда все «падало», народ тратил деньги на развлечения, в том числе - в кинотеатрах, так как ему просто необходимо было отвлечься от насущных проблем).

    В чем причины таких действий руководителей компании? Одна из основных – подготовка к возможному ухудшению ситуации. Руководители прогнозируют:

    • отсутствие возможности привлечения средств на активное развития (у многих уже нет возможности взять кредиты либо банки предлагают кредиты под 25-30% годовых);
    • снижение объемов продаж;
    • рост цен на товары, сырье, энергоносители.

                К чему могут привести указанные выше действия? К «сжатию» бизнеса, к сокращению клиентской базы, к потере ценных сотрудников и, возможно, к потере самого бизнеса собственниками.

    Ожидать на берегу реки, пока «мимо проплывет труп врага» - не лучшая стратегия в условиях кризиса. Однако, в большинстве компаний кризис рассматривается менеджментом не как возможность преобразования компании в более эффективную, а как временная остановка в развитии, вынужденный простой или даже шаг назад.

    Что можно сделать по-другому?

    Что можно сделать по-другому, пока не наступил час «Х»? Обозначим основные возможности, которые доступны большинству российских компаний:

    • Сокращение необязательных затрат, в т.ч.:
      • отказаться от «излишеств» (лишние офисные площади, избыточные компенсационные пакеты, представительские расходы и т.п.);
      • «заморозить» выплату дивидендов (средства использовать для финансирования основной деятельности и обязательных проектов);
      • сократить закупки  мебели, офисной техники, расходных материалов и т.п.;
    • Оптимизация бизнес-модели компании, в т.ч.:
      • оптимизировать совместно с компаниями-контрагентами существующие цепочки создания ценности;
      • определить и использовать возможности развития бизнеса «по диагонали» в системе создания ценности;
    • Оптимизация бизнес-процессов, в т.ч:
      • выделить и оптимизировать ключевые в условиях кризиса внутренние бизнес-процессы компании;
      • подобрать на рынке труда лучших специалистов  (оптимизировать кадровый состав);
      • ужесточить процессы контроля за расходованием средств, пресечь злоупотребления  и т.п..

    Оптимизация бизнес-модели компании

    Оптимизировать совместно с компаниями-контрагентами существующие цепочки создания ценности
    Кризис обострил проблему доступности и стоимости ресурсов для компаний всех отраслей и размеров. Решить эту проблему  даже у крупной компании в одиночку вряд ли получится. Сделать это возможно только в рамках цепочек создания ценности, в которых участвует компания.
    В рамках цепочек можно решать проблемы с дефицитом оборотных средств, неплатежами,  высокой стоимостью или недоступностью банковских кредитов, договорившись с партнерами по цепочке о взаимовыгодных условиях поставок и расчетов, а также о взаимном кредитовании на разумных условиях. Необходимыми условиями для этого являются доверие между участниками цепочки и открытость бизнес-моделей  компаний для других участников, особенно в части тех бизнес-процессов, в которых происходят основные взаимодействия.

    Пример 3. Отдельные банки уже предлагают клиентам выплатить проценты по депозитному вкладу сразу при  размещении денег, не дожидаясь истечения срока вклада. Таким образом, они  предлагают купить у клиента его деньги на более выгодных для клиента условиях.

    Определить и использовать возможности развития бизнеса «по диагонали» в системе создания ценности
    Кризис – благоприятное время для переосмысления цепочек создания ценности компании не только в «линейной логике» - вверх и вниз по вертикали – в сторону поставщиков и в сторону потребителей, но и «по диагонали». Целесообразно проанализировать ключевые компетенции компании и определить, в каких цепочках создания ценности из смежных областей эти компетенции могут быть использованы. К примеру, компания, которая занимается экспресс-доставкой грузов, при снижении объемов перевозок могла бы сама создавать для себя клиентов, открыв интернет-магазин, и обеспечивая доставку грузов из интернет-магазина в точки выдачи заказов или непосредственно потребителю. Другая ситуация – простаивающие или находящиеся в стадии завершения строительства логистические терминалы в Московской области с сотнями тысяч метров свободных площадей. Уже сейчас понятно, что востребованы как логистические и складские площадки в таком объеме они не будут. Если переносить стоимость простаивающих площадей на стоимость услуг для имеющихся клиентов, то возникнет риск ухода клиентов. Целесообразно рассмотреть альтернативные возможности использования логистических терминалов. К примеру, открыв на части их площадей магазины формата cash&carry.

    Выделить и оптимизировать ключевые в условиях кризиса внутренние бизнес-процессы компании

    Ключевые процессы в условиях кризиса

    Какие процессы становятся ключевыми процессами для большей части компаний в условиях кризиса? Естественно те, которые позволяют компаниям не только выживать, но усиливать свои позиции по сравнению с конкурентами в условиях кризиса. К таким процессам для значительной части компаний можно отнести:

    •  сценарное планирование;
    •  маркетинг и продажи;
    • обслуживание клиентов;
    • закупки;
    • управление персоналом.

    Сценарное планирование

    Традиционные методы планирования в условиях кризиса вошли в ступор. Годовые планы и бюджеты компаний на 2009 год перекраиваются бесчисленное количество раз. И при принятии очередной версии плана или бюджета нет уверенности, что  данные версии документов проживут хотя бы месяц без кардинальных изменений.
    В условиях неопределенности аналитики и руководители не готовы взять на себя ответственность за прогнозы целевых значений ключевых для компании показателей. Нормальным стало давать прогнозы в форме определенного интервала значений для выручки, стоимости услуг поставщиков, курса доллара и т.п.
    Процесс планирования в условиях кризиса неизбежно перейдет на другую технологию – технологию сценарного планирования, которая в рамках нескольких сценариев позволит более гибко и эффективно перераспределять и использовать ресурсы компании  на приоритетных направлениях бизнеса.

    Маркетинг и продажи

    В условиях кризиса процессы маркетинга и продаж приобретают исключительное влияние  на выживание и развитие бизнеса компании.
    В поиске нестандартных решений можно обратиться, в т.ч. и к опыту зарубежных компаний. Например, в условиях кризиса  в процессы маркетинга и продаж важно вовлекать всех или большую часть сотрудников компании. 

    Пример 4. Крупнейшая в мире  сеть розничной торговли Wal-Mart  в числе первых стала рассматривать своих сотрудников еще и как клиентов, предоставляя им еще более выгодные скидки, чем получали обычные клиенты. Сотрудники, имея очень выгодные скидки, могли привлечь дополнительных клиентов своих знакомых, соседей, родственников. Кроме этого та же Wal-Mart стала первой использовать в своей телерекламе и рекламных проспекта вместо  профессиональных актеров и звезд – своих собственных сотрудников. Успех оказался ошеломляющим.  И покупателям это понравилось. После чего Wal-Mart пошел дальше – стал привлекать к участию в рекламе своих  покупателей. Что было встречено всеми с еще большим восторгом. Wal-Mart стали называть «народной компанией».

    Рассмотренный выше подход к процессам маркетинга и продаж мог бы стать весьма эффективным и для российских торговых компаний  с учетом резкого снижения рекламных бюджетов на 2009 год.

    Закупки

    Процесс закупок для стандартных продуктов и услуг в большинстве компаний может быть перенесен в интернет, что не только позволит сократить затраты на процесс, но и существенно повысит сроки выполнения заказов и контроль за их исполнением.
    Для средних и небольших компаний актуальным становится переход к технологии коллективных закупок товаров и услуг, когда несколько компаний будут объединяться при размещении заказов у крупных поставщиков, чтобы получить большие скидки и более выгодные условия поставок.

    Управление персоналом

    Наиболее сложные и тяжелые решения в условиях кризиса связаны с персоналом. В бизнесах, в которых персонал является основным ресурсом и с ним связана значительная доля затрат (до 40% от выручки компании), основное сокращение затрат идет за счет сокращения персонала и рабочих мест. В сокращенном варианте у компании несколько больше шансов выжить. Однако, стоит задуматься о том, куда далее могут трудоустроиться сокращенные сотрудники. Есть вероятность, что к клиентам компании, которые в свою очередь также занимаются снижением затрат. И таким образом, клиенты снизят объем закупок услуг у компании. Или сокращенные сотрудники уйдут в компании-конкуренты, что еще хуже.

    Стоит подумать о возможностях сохранения квалифицированных сотрудников без ущерба для бизнеса. Например, процессы, которые выполняли сотрудники офисных подразделений, можно перенести к ним домой, переместив туда необходимую технику. Для процессов обслуживания клиентов – шире использовать Call-центры, размещенные в местах с низкой арендной ставкой и относительно недорогим персоналом. Для встреч и непосредственных контактов с клиентами – достаточно оставить небольшие офисы в удобных с точки зрения транспортной доступности местах. Для процессов управления проектами – стоит подумать о  внедрении виртуальных проектных офисов.

    Лояльность персонала к компании не менее важна для любого бизнеса, чем лояльность и приверженность клиентов.

    Подобрать на рынке труда лучших специалистов

    В настоящий момент кризис «выплеснул» на рынок труда множество руководителей и специалистов самой разной квалификации. У компаний появилась реальная возможность подобрать к себе в штат самых лучших из них.

    Пример 5. В управляющей компании сети книжных магазинов в первый раз за последние несколько лет удалось заполнить штатное расписание специалистами нужной квалификации, которых в «мирное» время было практически нереально привлечь и удержать в компании.
    Пример 6. Генеральный директор одной из химических компаний инициировал внутренний проект развития. В компании планируется провести диагностику системы управления, разработать концепцию развития на перспективу, описать и оптимизировать ключевые процессы. Одним из важнейших условий проекта, сформулированных директором, является сохранение кадрового состава компании, учет социальных интересов сотрудников, развитие команды. Несмотря на кризис, компания продолжает развиваться.

    Выводы
    В условия кризиса российским компаниям необходимо как можно скорее инициировать проекты по оптимизации бизнес-процессов. Временной резерв для подобных действий, когда можно получить максимальный эффект, крайне ограничен – I-II кварталы 2009 года.  Шаги на ближайшие три месяца могут быть следующими:

    • формализуйте и проанализируйте бизнес-модель своей компании («систему бизнес-процессов) на основе цепочек создания ценности на предмет получения системных эффектов и возможностей для повышения устойчивости и развития бизнеса (это возможно сделать за 2-3 недели);
    • разработайте сценарии действий компании с учетом основных тенденций в Вашей отрасли и укрупненные финансовые модели для этих сценариев (2 недели);
    • выделите бизнес-процессы (желательно «сквозные»!), ставшие ключевыми в условиях кризиса (2 недели);
    • создайте рабочие группы по процессам из временно свободных специалистов и руководителей (на условиях полной или частичной занятости в работе групп);
    • силами наиболее квалифицированных руководителей и специалистов разработайте и реализуйте «быстрые» (не более 2-3 месяцев) проекты по оптимизации ключевых процессов компании;
    • поставьте работу по оптимизации процессов на постоянную основу, включите ее в качестве обязательного раздела в оперативные планы подразделений компании.

    Компании, приступившие к системным проектам по оптимизации бизнес-процессов в I-ом квартале 2009 года, могут оказаться в лидерах (отрасли или в своем сегменте) уже в 2010-2011 годах!

    В.В. Репин, к.т.н., Исполнительный директор и партнер «ФИНЭКСПЕРТ.РУ»,
    зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия»,
    А.Ю. Сооляттэ, Генеральный директор и партнер «ФИНЭКСПЕРТ.РУ».

    Декабрь 2008 г.

    Компания ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ» предлагает Вам приобрести доступ к электронной библиотеке www.knowledge-centre.ru (30 тыс. рублей за 6 месяцев). Электронная библиотека содержит модели бизнес-процессов организационных структур компаний, стандарты и регламенты выполнения бизнес-процессов, процедуры систем менеджмента качества, шаблоны различных управленческих документов, методики по описанию, регламентации и анализу бизнес-процессов, нормативно-методические материалы по управлению проектами, публикации и презентации по темам, связанным с управлением компаниями, повышением эффективности и развитием бизнеса. Библиотека ежемесячно пополняется новыми документами и материалами, полезными как для руководителей компаний, так и для специалистов, занимающихся решением задач развития и повышения эффективности бизнеса.

    Добавил: SooljattjeAJ on 09 Декабря, 2008 г. - 19:03 BT
    в условиях кризиса|развитие бизнеса в России
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2016 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика