ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Сертификация или декларирова... 
 14. Июль 08:10 от ZHukov
• ИЩУ файлы текстов стандартов... 
 20. Июнь 12:11 от swan
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak





Управление процессами.

Страница для печати Отправьте статью другу: Управление процессами. 

Что побудило меня взять "перо" (включить компьютер) и поделиться своими соображениями по этому "потоптанному" вдоль и поперек процессному подходу? Здесь много причин.

см. также:
  • Тема: Процессы
  • Автор: VasilkovYV




  • Начиная, например, с рожденной в таком диалоге на одной из презентаций системы менеджмента в весьма уважаемой и авторитетной (в своей области) организации: Я (автор этой статьи): А как Вы управляете выделенными процессами? Выступающий (молодой руководитель системы): А зачем ими управлять?

    Налицо полное принципиальное непонимание сути процессного подхода, заключающегося не в представлении в графическом виде процессов и соединяющих их потоков (чем слишком многие ограничиваются), а в обеспечении управления организацией через эти процессы. К сожалению, такое "понимание" процессного подхода встречается довольно-таки часто.

    Одной из последней капель, переполнивших чашу моего терпения и как преподавателя, и как аудитора, явилось случайно обнаруженное в глубинах Интернета представление процессной модели, приведенное ниже на рис. 5, которое обсудим позже. (Несмотря на то, что у меня есть сомнения: а вдруг это представление преследовало цель показать КАК НЕ НУЖНО УПРАВЛЯТЬ ПРОЦЕССОМ. Но неискушенный читатель может принять её за рекомендации по построению управления).

    Эти и множество других причин побудило меня поделиться своим опытом преподавателя и аудитора и обсудить очень важный, на мой взгляд, вопрос управления процессами как основы ("азбуки") современного менеджмента.

    В связи с забвением основных требований ISO 9001 на фоне современных модных концепций стратегического развития организации напомним некоторые «Прописные истины» из стандартов серии 9000, которые нам потребуются для анализа (акценты выделены мной).

    Основные положения систем менеджмента качества (ISO 9000)

    2.1. Обоснование необходимости систем менеджмента качества

    Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии.

    «Прописные истины» из 9001

    Организация должна:

    а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации (1.2); б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов; в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами. ... е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. Организация должна осуществлять менеджмент этих процессов в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

    «Прописные истины» из 9004

    • Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы , а также при их комбинации и взаимодействии.
    • При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

      а) понимания и выполнения требований;

      б) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;

      в) достижения результатов выполнения процессов и их результативности;

      г) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

    Высшему руководству необходимо создать организацию, ориентированную на потребителя, посредством:

    а) определения систем и процессов, которые могут быть четко поняты, подвергнуты менеджменту и улучшены с точки зрения результативности и эффективности;

    б) обеспечения результативного и эффективного выполнения и управления процессами, а также показателями и данными для определения удовлетворительной деятельности организации.

    Примерами деятельности по созданию ориентированной на потребителя организации являются: определение и продвижение процессов, ведущих к улучшению деятельности организации;

    Выводы из требования и рекомендаций стандартов ISO 9000, 9001, 9004 и пр.

    • Процессы должны быть управляемы
    • Необходимо принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов, т.е. процессами нужно управлять
    • Непрерывность управления обеспечивается на стыке процессов
    • Необходимо определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении процессами

    Итак, работа посвящена рассмотрению следующих основных проблем:

    Что такое – управление процессами и каковы особенности его осуществления?

    Что же такое – управление?

    Управление рассматривается как обобщенное целенаправленное (т.е. для достижения цели) воздействие на объект, осуществляемое разнообразными способами — путем трансформации связей в системе, введением новых элементов или действий, коррекцией алгоритмов управления, варьированием параметров и т.п. Управлять процессами в системе менеджмента – это значит предпринимать определенные усилия, воздействия на процесс для достижения им определенных целей. Очевидно, что БЕЗ такого воздействия процесс "сам" не придет к цели. Любым процессом, любой деятельностью необходимо управлять! И это является одной из основных задач менеджмента. В данном контексте (контексте систем качественного менеджмента) управлять нужно именно деятельностью для достижения результата (получение продукта, удовлетворяющего заданным требованиям), а не самим результатом (продуктом, управление которым в случае его материального воплощения может сводиться только к его перемещению в пространстве)

    Одним из самых известных в менеджменте качества способов управления является следование циклу Деминга (Шухарта-Деминга) PDCA. Он состоит из четырех шагов: Plan - Определение целей и мероприятий, Do - Проведение запланированных мероприятий, Chek - Проверка проведения мероприятий, АСТ - Оценка и реакция на новую ситуацию. Суть управления сводится к изменению целей, планов, формирование новых плановых мероприятий и пр. по итогам проверки выполненных работ. Оценка управления проводится на различных уровнях по-разному. В задачах стратегического управления (управления эффективностью бизнеса) она успешно может проводиться с использование системы сбалансированных показателей BSC.

    BSC - система показателей деятельности, сгруппированных по четырем аспектам, или перспективам, работы компании — финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Концепция BSC задумывалась именно как расширенная система измерения эффективности деятельности компании. На тактическом уровне для оценки управления можно использовать KPI - ключевые показатели эффективности. Это показатели, которыми оценивается результативность и эффективность действий, функций управления, эффективность конкретной производственной (и другой) системы, т.е. степень достижения поставленных перед системой целей. При управлении отдельными процессами на оперативном уровне необходимо формулировать цели процессов и показатели их достижения с тем, чтобы управленческие усилия направить на приближение к цели, её достижение. Поэтому выбор цели каждого процесса является важной задачей системы менеджмента. При отсутствии четко выраженной цели невозможно управлять процессом и всей системой в целом. Только при обеспечении управляемости всех процессов можно говорить об управляемости организации, о возможности достижения ею тактических и стратегических целей, о выборе той или другой методологии развития ("20 ключей", "бережливое производство", шесть сигм" и т.д. и т.п.). Управление процессами – это азбука любой системы менеджмента, а без азбуки невозможно двигаться вперед, о чем к сожалению часто забывают "передовые" организации, сразу стремящиеся к "сияющим" (как нередко потом оказывается – к "зияющим") вершинам менеджмента ("шесть сигм" и т.д.). (Одна из слушательниц от юридической фирмы на занятиях по ISO 9001 c пафосом сказала: "Мы уже прошли 6 сигм и теперь собираемся внедрять TQM ").

    Итак: Что нужно для управления: Цель управления (Куда идем?) Показатели достижения цели (Куда пришли?) Ресурсы управления (Чем воздействуем?) Закон управления (Как воздействуем?)

    Прежде чем переходить в обоснованию выбора целей процесса, которые должны быть выходом процесса, рассмотрим бытующие подходы к представлению процессов.

    О концепциях процессной модели

    В практике менеджмента устоялось представление процесса в следующем виде (см. рис.1).

    Схема процесса

    Управляющие процессы – это те процессы, которые порождают ограничивающие рамки для оперативного управления процессом. Например: требования политики организации, требования Законов РФ, ГОСТов, стандартизованных методик и т.п. Эти требования "ограничивают" наши возможности в управлении процессом. В этом смысле они "управляющие".

    Поддерживающие процессы - это те процессы, которые порождают воздействие на процесс для достижения им заданных целей.

    По существу – это ресурсы управления. Изменяя их при управлении процессом мы обеспечиваем движение к цели. Например: изменяя квалификацию персонала, организацию работы, вид сырьевого ресурса или производственного ресурса (т.е. оборудование), объём финансирования и т.п. мы и осуществляем менеджерское управления процессом.

    В качестве выходов в системах менеджмента качества (качественного менеджмента) нужно брать те цели, которые должны быть достигнуты при реализации процесса. Именно для достижения этих целей и осуществляется сам процесс и управление процессом. К сожалению, при создании СМК в качестве выходов стремятся брать все возможные (основные, не основные, второстепенные и вообще не определяющие качество процесса) факторы. Это существенно усложняет управление процессами (попробуйте достичь десяток целей когда у Вас всего 2...4 управляющих воздействия!) и нередко вызывает справедливое недовольство системой персоналом (чисто психологический аспект отторжения персоналом излишнего документирования своей деятельности).

    Рассмотрим особенности восприятия этой модели.

    В настоящее время на практике как в промышленных предприятиях, так и в других сферах деятельности (образовательных и медицинские учреждениях и т.д.), распространены два на первый взгляд мало различающихся подхода к разработке процессной модели. На самом деле глубинные различия в этих подходах, особенно в начале построения системы менеджмента, приводят к неверной постановке задач управления процессами. Рассмотрим эти подходы более подробно.

    Технологическая концепция процессной модели.

    Процесс рассматривают по аналогии с производственным технологическим процессом, т.е. на входе: сырьё, энергия, а на выходе – "продукция". Всё внимание уделяется в основном именно продукции. В производственных процессах в качестве продукции как правило рассматривают материальную продукцию: изделия (процесс производства), документы (процесс подготовки производства, маркетинга и пр.) и т.п. В процессах образовательных учреждений такой "продукцией" бывает: группы для проведения обучения (процесс набора), учебно-методический раздаточный материал (процесс подготовки учебного процесса), аудитория для проведения занятий (процесс подготовки аудиторного фонда) и т.п. Обычно требования к качеству процессов уходят на второй план или о них вообще забывают, понимая процесс как преобразование сырья в продукт. При этом отдельно появляется (если вообще появляется) понятие управления процессом как деятельность по обеспечению заданного качества, как правило, продукта. Этим обычно занимаются не организаторы-менеджеры, а специалисты по конкретному направлению работ. Ремонтники обеспечивают ремонт отопления, освещения, мебели, корректоры обеспечивают отсутствие ошибок в методических материалах, производственные рабочие обеспечивают план выпуска изделий по количеству и качеству и т.д. При таком управлении обычно остаются неизменными технология, оборудование, сырьё, персонал и пр. А меняются входные материальные сырьевые, информационные и энергетические потоки. Обычно такой подход к описанию процесса не ставит задач по выпуску продукции к заданному сроку, снижению простоев, повышению производительности и многие другие. Просто такие «выходные потоки» процесса отсутствуют при рассматриваемом подходе описания процесса.

    Такое понимание процессов может быть применено для описания схемы технологии, содержания потоков. Часто на этом и ограничиваются не ставя и не решая задач управления процессом, что является основой системы менеджмента.

    Рассматриваемый подход вытекает обычно из традиционного инженерного образования.

    К сожалению, в такой ситуации редко возникает вопрос: Что мы строим:

    технологический процесс или систему организационного управления им? Оглядываясь на "прописные истины", можно утверждать, что не производственный процесс. Очевидно, что система менеджмента качества СМК (система качественного менеджмента) – это организационная система, основная задача которой – организация управления деятельностью и позиции обеспечения её качества в некотором определенном смысле.

    Менеджерская концепция процессной модели.

    Процесс в соответствии со стандартом ISO 9001:2000 рассматривается как деятельность по обеспечению требований, предъявляемых к процессу. Т.е. на входе те требования, которые предъявляются к процессу, а на выходе – мера удовлетворения этих требований. Обратим внимание на принципиальную разницу: фактически на входе процесса нет ничего, мы сами «прикладываем» ко входу требования, которые предъявляем «к выходу» процесса.

    Т.е. мы говорим: «Нужно выполнить определенные требования ко всему процессу (свойства продукта, производительность, себестоимость, срок поставки и пр.)» и эти требования рассматриваем как входные. А по существу, это не входные потоки в производственный процесс, а входная информация для управленца, для менеджера, в соответствии с которой он должен строить свою управленческую деятельность.

    И это главное в системе менеджмента – обеспечить выполнение предъявляемых требований к ПРОЦЕССУ. Таким образом, сам продукт процесса (материальный, информационный и пр.) не является главным, а главное – ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. Требования к деятельности, т.е. к процессу, могут быть значительно шире, чем к продукту. Требования к продукту являются частным случаем общих требований к процессу.

    Основным требованием к процессу как к деятельности являются обычно обеспечение заданных показателей производительности, себестоимости, рентабельности, сроков выполнения работы, качества продукта и пр. Здесь управление реализуется по-другому: квалификацией и расстановкой персонала, распределением ресурсов (не только сырьевых, но и производственных фондов) и пр.

    Т.к. система менеджмента – это прежде всего организационная система, то второй поход к пониманию процессов прямо непосредственно соответствует задачам менеджерского управления в любой сфере деятельности в отличие от первого рассмотренного подхода, который, кстати, часто не обеспечивает управление деятельностью (т.е. гарантирование получения заданного результата) как в материальной сфере производства, так и в области услуг, например, в образовательных учреждениях.

    Конечно, при понимании задач управления можно «плавно перейти» от первого понимания процесса ко второму, дополняя и расширяя его. Но это возможно только при наличии опыта, квалификации, наконец, понимания различия между процессом и управления им. Задача преподавателей и консультантов - сократить этот период времени «накопления понимания», поэтому нужно обращать внимание на суть процессного подхода, который складывается у клиентов. Для этого необходимо сразу ориентировать персонал организаций на второй (менеджерский) подход к пониманию процессов.

    Пример. Рассматривается процесс проектирования изделия на промышленном предприятии.

    Очевидно, что первый («технологический») подход приведет к тому, что на выходе процесса будут именно проектные материалы (чертежи, пояснительные записки, расчеты и пр.). (Такую ситуацию приходилось встречать неоднократно). Кажется это естественным, т.к. проект является результатом процесса его подготовки. Но как при таком выходе процесса обеспечить подготовку проекта в срок, если срок – не выходной показатель? Как при оценке процесса учесть производительность разработчиков этого проекта, раз это не «выходной показатель» процесса? Наконец, этот проект можно сделать, но он не устроит того, кто поставил задачу его разработки по содержанию и по ряду других показателей качества предмета проектирования (надежность проектируемого изделия, график его поставки, размеры, вес и пр.).

    Отсюда ясно, выходом процесса должна быть удовлетворенность требований к процессу проектирования и по срокам, и по затратам, и по качеству этого проекта (последнее – по результату). Если мы на первом этапе создания СМК напишем, что выходом является «проект, удовлетворяющий заданным требованиям (в том числе по срокам, по качеству, по составу и т.п.)», то конечно, нужно знать и зафиксировать эти требования, то даже такой вариант позволяет «не забывать» о требованиях и организовывать процесс проектирования так (т.е. управлять им как менеджер), чтобы выполнить эти требования. Т.е. фактически будет использоваться второй подход к пониманию процесса.

    Как выбрать выходы процесса, т.е. определить его цели в системе менеджмента?

    Нетрудно это сделать для всего производства руководствуясь стандартом ISO 9000 (это удовлетворенность Заказчика) (см. рис. 1). Требования к процессу производства (или к совокупности взаимосвязанных процессов) формирует рынок (Заказчик). Но аналогичный подход должен существовать и для всех внутренних процессов, которые взаимодействуют между собой, например, в виде последовательной цепочки. Следовательно, требование к процессу должен формировать следующий процесс (внутренний для системы или внешний). Именно его "требования" должен "удовлетворить" любой текущий процесс. Другими словами, целью любого процесса должно стать удовлетворение потребностей следующего процесса. Но у организации есть и другие оперативные цели, вытекающие из своих Миссии, Видения, Стратегии развития. Помимо удовлетворения Заказчика нужно стремиться и к своим стратегическим целям.

    Отсюда следует, что в качестве целей всей совокупности процессов должны быть такие, которые:

    а) удовлетворяют Заказчика (по срокам, по требованиям, по объёму и пр.),

    б) способствуют своей стратегии развития.

    Определение целей процессов

    Схема формирования целей процессов
    Рис. 3. Схема формирования целей процессов

    На рис. 3 представлена схема формирования целей последовательности процессов. Поясним это на примере.

    Пусть организация имеет в Миссии: "Внедрять передовые технологии в производство", в Видении: "Организация в России, выпускающая востребованные на мировом рынке изделия", в Стратегии развития: "Обеспечение многофункциональности изготавливаемых узлов" и Заказчику требуется поставить сборочный узел определенной надежности, массы и прочности к заданному сроку заданного объёма (это требования Заказчика).

    Именно эти требования (или часть из них) должен реализовать последний процесс (например, "Производство"). Это одна из его целей. Для того, чтобы выполнить эти требования, в производство из предыдущего процесса ("Подготовка производства") должны поступить комплектующие с определенными прочностными характеристиками, свойствами материалов (плотность, необходимая для удовлетворения требований по массе), должна быть обеспечена квалификация работников (для надежности узла), производственные мощности, график поставки комплектующих и сырья и т.п. Это требования процесса "Производство" к предыдущему процессу. Таким образом, эти требования и являются целями процесса "Подготовка производства". Этот процесс должен достичь поставленных целей, чтобы обеспечить следующий процесс, а в конечном итоге – требования Заказчика.

    Кроме удовлетворения перечисленных требований Заказчика, нужно поставить в качестве целей такие, которые способствуют достижению заявленных в стратегии и Видении намерений. Такими целями, в частности, могут быть: "Использование более производительной технологии сборки узла (смена технологии регулярно не реже 1 раза в полгода" – отсюда к предыдущему процессу ("Подготовка производства") будет дополнительное требование о переходе на новую технологию сборки для процесса производства; "Обеспечение расширения функциональности узла" – отсюда к предыдущему процессу будет дополнительное требование о введении в характеристики производимого узла новых полезных в конкретной области применения функций без существенного повышения себестоимости изделия и т.д.

    Без этих дополнительных целей рассматриваемая организация не будет управляемо двигаться в сторону свих задач в области Миссии, Видения, Стратегии развития, т.е. она не будет ничем отличаться от десятков своих конкурентов в этой области, не будет уникальной, не будет предоставлять новые неожиданные для потребителей качества своей продукции, что фактически может привести к стагнации.

    К сожалению, в реальных условиях не всегда удается достичь всех этих целей по разным причинам: нет материала (потребуется подобрать замену), недостаточна квалификация работников (нужно срочно готовить персонал или перераспределять работы), занято производственное оборудование для выполнения других заданий (нужно менять график загрузки оборудования) и т.д. и т.п.

    Все это приводит к необходимости менеджерского управления процессами, поиску путей достижения цели или ("в крайнем случае")допустить некоторые отклонения от цели. Процесс управления представлен на рис. 4.

    Схема управления процессом

    На рисунке 5 приведена заимствованная из Интернета схема управления процессом (которая явилась "последней каплей", упомянутой во введении). На ней нижняя обратная связь фактически реализует обе рассмотренных концепции процесса. Управление осуществляется как изменением входных потоков (материальных, энергетических, информационных) - "технологическая" концепция, так ресурсами в виде кадров, оборудования – "менеджерская" концепция. Однако кроме этого, в схеме предусмотрена обратная связь через нормативные требования (стандарты, методы)! Получается, что если что-то нас не устраивает в измеренных значениях выхода, то можно стандарты и методы "подогнать под себя" и тем самым удовлетворить требования к выходу! В этой схеме по существу нет задачи для менеджмента: нет требований, предъявляемых к процессу! Именно к процессу, а не к его результату! А два различных анализа могут привести к противоречивым воздействиям на материальные и информационные входы, что не способствует устойчивому управлению.

    Схема управления процессом из Интернета
    Рис. 5. Схема управления процессом из Интернета

    Иногда приходится слышать утверждение, что если результат достигнут, то процесс проходил правильно, управлялся хорошо. Однако это утверждение неверно принципиально! Если нужный результат получен, то это не значит, что он будет получен и в следующий раз, т.к. он может быть случаен (основы статистического управления процессами - SPC ) .

    Но если весь процесс проведен правильно, то нужный результат будет получен обязательно! Правильно проводимый процесс – гарантия правильного результата. Именно поэтому аудиторы стремятся получить доказательства того, что процесс проводится так, как записано в документах. Это и гарантия качества, и гарантия стабильности (другая сторона качества).

    О целях Важной операцией в процессном подходе является декомпозиция процесса, т.е. представление его в виде совокупности более "мелких" подпроцессов. В целом у подпроцесса нет никаких особенностей как у составной части процессной модели по сравнению с процессом. Число уровней представления процесса (подпроцессы A 1, подпроцессы A 2 и т.д.) ограничивается только потребностями организации в задачах управления основным процессом (Процесс A 0). Последний уровень неделимых действий обычно называют "процессным шагом". Иерархическую декомпозицию процессов, а соответственно и целей, лучше всего представлять в идеологии DFD - Data Flow Diagram - описания бизнес-процессов верхнего уровня.

    Декомпозиция процессов

    При декомпозиции процессов цели нижележащих процессов (подпроцессов) формируются с учетом связи с вышележащими. Как правило, для достижения своих целей вышележащий процесс требует от нижележащих решение некоторых задач, которые являются, с одной стороны, средством достижения своих целей, а с другой – целями нижележащих процессов.

    Декомпозиция целей
    Рис. 7. Декомпозиция целей

    То, что для одного уровня иерархии является целью, для другого есть средство; их легко спутать. В этом одна из проблем формирования целей для процессов. Помощь здесь могут оказать понятия конкретизации и выделение логической связи «средство — получаемые результаты». Конкретизация означает подразделение (разбиение) цели на более подробные цели более низкого уровня, что способствует разъяснению смысла более общей цели. Цели нижележащего уровня можно также считать средствами для достижения целей вышележащего уровня. Конкретизируя общие (глобальные) цели, т. е. разбивая их на более подробные цели, мы строим иерархию «сверху вниз». Приведем несколько примеров, иллюстрирующих подмену целей средствами их достижения.

    Процесс закупок в организации с интегрированной системой менеджмента. Цель процесса: обеспечить соответствие закупаемых материалов и комплектующих требованиям влияния на качество продукции, на выбросы в окружающую среду и на безопасность персонала. Это, по-видимому, самая важная цель этого процесса. Насколько мы к ней приблизимся при реализации процесса - зависит от имеющихся финансовых ресурсов, от "интересов" закупщиков, от возможности поставки в заданный срок и ряда других факторов. Очень часто в качестве целей процесса закупок рассматривают: "правильный выбор поставщика", "проведение торгов (или котировок)", "согласование перечня закупаемых материалов", "утверждение сметы закупок" и пр. и пр. Но всё это – средства для достижения цели! Это могут быть задачи для других, более "мелких" составляющих процессов. Решение этих задачи подпроцессами более низкого уровня (достижение поставленных перед ними целей) является условием достижения главной цели процесса закупок, а не целью процесса.

    Процесс обучения в учебном заведении . Цель: подготовить специалиста нужной квалификации, определяемой с одной стороны – ГОС (государственный образовательный стандарт), а с другой – требованиями рынка труда. Средствами для достижения этой цели могут быть (нередко появляющиеся как цели именно этого процесса): "соблюдение расписания", "выпуск нужных методических материалов", "обеспечение квалификации преподавателей", "количество неуспевающих студентов" и многие другие. Очевидно, что во всех случаях цели сформулированы неверно, это средства для достижения цели. Но всё перечисленное может быть целями других вспомогательных подпроцессов (если есть целесообразность их выделения).

    Подмена цели процесса средствами её достижения неправильно концентрирует усилия менеджеров, приводит нередко к распылению сил и средств, к снижению качества деятельности.

    При наличии определенных управленческих ресурсов (финансовых, кадровых, сырьевых и пр.) появляются возможности достижения поставленной цели. Но ресурсов всегда не хватает и поэтому появляется некоторая "область достижимости" цели (см. рис. 8), за пределами которой цели вообще недостижимы. "Размер" этой области зависит от количества ресурсов и от их объёма.

    Цели процессов

    Установление заведомо недостижимой цели – пустая трата ресурсов: цель все равно не будет достигнута. Кроме того, принципиальная недостижимость цели "развращает" персонал, он не будет прикладывать никаких усилий для её достижения, понимая, что цель все равно не достижима. Например, на прежних производственных площадях, на старом оборудовании, на старом интеллектуальном багаже персонала ставится задача "догнать и перегнать" конкурента по объёму и качеству продукции. Не видя реальных условий, кроме "старого кнута и черствого пряника" персонал не только не решит поставленную задачу, но и не будет её решать, изображая видимость активизации труда.

    Установление хорошей цели – в этом случае требуются управленческие усилия для её достижения, вовлеченный персонал будет рассматривать её достижение как свой интерес, при этом можно к цели приблизиться и даже в некоторых случаях её достичь, но в общем случае практически такая цель почти недостигаемая. В этом случае поставленные задачи выполняются напряженно, требуется найти организационные усилия руководства и персонала, чтобы план выполнить.

    Установление «плохой» цели – в этом случае цель достигается легко, а это значит, что в распоряжении менеджера имеются избыточные нерационально используемые ресурсы. Эти избыточные ресурсы лучше использовать на достижение других целей. Например, выполнение планового квартального задания произошло за два месяца. Очевидно, что в подразделении есть избыточный персонал: тот же результат, но за плановые тримесяца, можно достичь с меньшим числом людей, а следовательно, более экономично. А лишний персонал перевести на другие участки работ.

    В любом случае необходимо оценивать достижение цели. Для этого вводятся показатели качества управления процессом.

    Показатели качества управления процессом

    Показатели качества управления процессами характеризуют меру приближения к цели и в некотором смысле заменяют цели. От показателей требуется как можно большее сходство с целями, чтобы управление по показателям соответствовало максимальному приближению к цели, т.е. управлению по целям.

    Показатель — это в некотором роде подобие цели, ее аппроксимация, модель. Он должен быть всесторонним и измеримым, тогда им сможет воспользоваться лицо, принимающее решение.

    Показатель является всесторонним, если лицо, принимающее решение, зная значение показателя в определенной ситуации, полностью понимает, в какой степени достигается соответствующая цель. Во всякой проблеме управления, связанной с принятием управленческого решения, важно, чтобы используемый набор показателей был полным — охватывал все важные аспекты процесса, действенным — мог быть с пользой применен в управлении, неизбыточным — не дублировал другие показатели. Очень часто на практике применяют показатели-заместители. Это такой показатель, который только косвенно характеризует степень достижения связанной с ним цели, но не является средством непосредственного измерения для этой цели. Таким образом, показатели-заместители лишь косвенно измеряют достижение сформулированной цели.

    В сущности, все показатели являются «заместителями», так как ничто не поддается абсолютному измерению. Лучшим примером здесь будут показатели «доход» и «прибыль», которые связаны с часто выдвигаемой целью «максимально увеличить прибыль».

    Однако является ли основной целью накопление ради накопления, или накопление ра­ди другого — ради потребления, возможности осуществлять свои идеи и т.д. — всего того, чего можно добиться с помощью денег? Возможно, во многих случаях последнее оказывается более важ­ным, поэтому прибыли можно считать показателем-заместителем.

    Другой похожий пример связан с показателем «доля участия в рынке», которым многие крупные фирмы пользуются для оцен­ки своего относительного положения. Но этот показатель часто может быть показателем-заместителем для таких «неуловимых» явлений, как престиж и власть. Либо «доля участия в рынке» мо­жет быть заместителем с точки зрения будущих прибылей, кото­рые, в свою очередь, могут являться заместителем других, более общих показателей.

    Во многих проблемах введение показателей-заместителей просто необходимо для того, чтобы действенно устранять многие трудности.

    Можно дать некоторые рекомендации по выбору показателей качества управления процессами. Величины, выбираемые в качестве показатели достижения цели процессов, должны отвечать следующим требованиям:

    -  Отражать требования потребителей (следующих процессов) и других заинтересованных сторон.

    -  Отражать меру достижения поставленной цели, т.е. характеризовать результат процесса (например: число дней отставания от планового срока, объём невыполнения планового задания, количество неудовлетворенных требований и пр. При этом плановый срок, объём выпуска продукта и т.п. являются целью, к которой стремимся).

    -  Отражать собственные внутренние цели процесса (подразделения) (например: для измерения цели «улучшение микроклимата в подразделении», стремление к которой повысит управляемость подразделением, организацией в целом, повысит качество деятельности, показателем могут быть итоги анкетирования сотрудников: доля сотрудников, положительно оценивающих микроклимат в подразделении и т.п. Хотя с другой стороны «улучшение микроклимата в подразделении» всего лишь средство (инструмент) для достижения другой цели основного процесса).

    -  Быть количественно измеряемыми; одним из вариантом измерения может быть количество работников, положительно ответивших на вопросы анкеты.

    -  Могут быть использованы для сравнительной оценки качества деятельности (чем показатель больше/меньше, тем лучше проводится процесс).

    -  Отражать потери (дополнительные затраты) на процесс управления деятельностью. Таким образом, показателями качества управления процессами не могут быть: "Отсутствие дефектов при сборке", "Выполнение заказа точно в срок", "Отсутствие несчастных случаев на производстве" и т.п. Это цели, к которым нужно стремиться. А показателем качества управления в таких случаях могут быть соответственно: "Количество дефектов при сборке" (чем их меньше - тем лучше управляем процессом), "Количество дней (или часов) отставания от планового срока" (чем меньше – тем лучше управляем процессом), "Количество несчастных случаев" (чем меньше – тем лучше управляем процессом обеспечения безопасности труда) и т.д. Во всех приведенных в качестве примера случаях показатель качества характеризует процесс управления, является мерой достижения цели (которую в принципе можно и достичь, тогда показатель будет равен нулю). Количество показателей должно быть минимально необходимым для оценки качества работы процесса: лишние показатели только усложняют оценку качества процесса.

    Показатели качества управления

    На рисунке 9 приведена схема, поясняющая сущность и назначение показателей. Изменяя ресурсы и стремясь попасть из начального состояния в цель, мы в силу множества причин ("благодаря" наличию которых нам и нужно управление) все же не попадаем в неё, а лишь приближаемся к ней. Значение показателя и является мерой такого приближения, мерой результативности нашего управления деятельностью (процессом). Область, к границам которой мы подошли, выделена на рисунке эллипсовидной сферой.

    Нередко вводят понятие "критерий". В различных областях знаний этому термину придают различные значения, в том числе и близкое по смыслу термину "показатель качества процесса управления". Однако "критерий" чаще используется (и этот вариант трактовки термина можно рекомендовать для использования в менеджменте) как уровень (величина) приемлемого отклонения от цели. Т.е. если показатель качества управления как мера приближения к цели менее наперед заданного значения – критерия, то такое отклонение можно считать допустимым, приемлемым. В данном случае критерий – как мера для сравнения с пороговым заданным отклонением с целью принятия бинарного ("да" -"нет", "приемлемо" - "неприемлемо") решения.

    Управление процессом

    Назначением управления является обеспечение достижения цели – управлением по целям. Достижение цели не исчерпывает перечень требований к системе : организация будет только тогда удовлетворена, когда при этом будет также гарантировано соответствующее качество процессов. Организация возлагает на систему управления процессом задачу достижения цели с должным качеством протекающих в системе процессов .

    Процесс достижения цели проиллюстрирован на рис. 9 в виде траекторий перехода от начального состояния к конечному – к цели. Очевидно, что можно по-разному достичь цель, т.е. прийти к ней различными путями. Выбор пути – искусство управления, квалификация менеджеров. Каждый путь характеризует затраты на процесс управления. Кому нужен такой интегральный показатель качества управления в виде общих затрат (времени, финансовых средств, персонала и т.п.)? Этот показатель важен руководителю и исполнителям процесса и системы в целом для оценки его эффективности, для оценки возможности его улучшения даже несмотря на то, что запланированный результат (в виде требований в продукту!) достигается.

    Например, требование: выпуск продукции, удовлетворяющей ГОСТ или ТУ. Лучше – не нужно. Но этот выпуск можно обеспечить с меньшими затратами, вот они и будут характеризоваться "траекторией" достижения цели, т.е. затратами для получения заданного продукта. Кроме того, эта информация необходима для анализа процесса и выработки мер улучшения его для решения внутренних задач снижения себестоимости продукции, повышения производительности. Базовым классификационным признаком построения систем управления, определяющим облик системы и ее потенциальные возможности, является способ организации управления - закон (принцип) управления.

    Простейшим законом управления является программное управление . Оно сводится к обеспечению заданной последовательности (программы) действий-шагов при реализации управления. Такой принцип можно применять тогда, когда есть твердая уверенность в том, что каждый шаг всегда выполняется правильно и не может возникнуть непредвиденных ситуация, не позволяющая продолжать процесс ("запланировано – сделано").

    Следующие два принципа управления знакомы специалистам по качеству как предупреждающее (по возмущению) и корректирующее (по отклонению) управление. Первый из них заключается в анализе условий для возможности продолжения выполнения запланированных шагов, т.е. есть ли "возмущения", не позволяющие безболезненно продолжать шаги? Если такое возмущение возникло, то выполняется некоторое заранее запланированное дополнительное действие, нейтрализующее (полностью или частично компенсирующее) влияние возмущения. ("Проверь: если нет препятствия для выполнения следующего шага – выполняй его"). Реализация второго принципа сводится к анализу выполнения текущего шага: если нужный результат на шаге получен, то можно выполнять следующий. ("Проверь: если выполнено – делай дальше"). Если же результат не получен, то осуществляется возврат и повтор этого невыполненного шага.

    Оба принципа резко повышают вероятность достижения запланированного результата за счет ликвидации (или уменьшения влияния) всех текущих несоответствий в процессе управления деятельностью. Правда, только тех, реакция (дополнительное управленческое решение) на которые предусмотрена заранее.

    Обратим внимание, что цикл Деминга реализует только один принцип управления – по отклонению. Т.е. коррекция ( Act ) наступает только тогда, когда что-то запланированное ( Plan ) не получено на стадии выполнения ( Do ), что выявлено после завершения работы на стадии проверки результата ( Check ).

    Естественно, что в реальных случаях все три принципа могут совмещаться, т.е. присутствовать одновременно.

    Следует обратить внимание, что оба принципа управления требуют дополнительных затрат на анализ, на повторные или дополнительные действия, Т.е. они так или иначе "затягивают" процесс. Поэтому нужно тщательно выбирать места размещения контрольных точек управления, т.е. тех мест, где проводить дополнительный анализ, и принимать решение о дальнейшем ходе процесса.

    Контрольные точки необходимы:

    • Для внутренней коррекции процесса (внутреннего управления).
    • Для контроля промежуточного состояния процесса для обеспечения результативности и эффективности процесса.
    • Для выявления причин несоответствий.

    Обычно контрольные точки выбирают между подпроцессами, между процессными шагами, учитывая при этом возможность измерения (оценки состояния), возможность коррекции процесса, влияние запаздывания в принятии управленческого решения. Критические точки способствуют управляемости процесса не только по ходу процесса, но в статистическом смысле.

    Количество ответвлений от запланированного хода процесса даёт необходимую информацию о качестве управления процессом. Снижая количество раз попадания на "боковую ветвь" алгоритма управления мы улучшаем ход процесса. Поэтому в случае передачи управления на "боковую ветвь" (см. рис. 10) необходима регистрация этого перехода (запись).

    Последующий статистический анализ многократного выполнения управления процессом будет способствовать выявлению причин задержек в процессе (за счет выполнения повторных или дополнительных действий) и определять пути улучшения управления процессом, а значит, и самого процесса. Такой контроль обеспечивает возможность статистического управления процессом любой природы: как технологического, так и организационного. Таким образом, если регистрация процесса управления в критических точках не реализуется, то реализуются далеко не все возможности управления процессом. Кроме того, регистрация состояния или результатов отдельных шагов (запись) в процессе является доказательством аудитору, что ход управления процессом выполняется.

    Ниже приведена графическая иллюстрация различных принципов управления процессами (в одной схеме). При описании процессов нижнего уровня предпочтительно использовать процессные схемы под названием WFD - Work Flow Diagram – диаграмма потоков работ. Диаграмма потоков работ (WFD) компактней, оперативней, наглядней, чем другие известные способы представления схем управления процессом, имеет реальное упрощенное представление в виде блок-схем алгоритмов. Как, например, показать управление процессом, когда "всего процессов выделено 40, из них каждый в методологии IDEF0 занимает около 40 экранов на компьютере, а каждый экран – множество прямоугольников с несметным количество связей между ними" (из презентации одной из сертифицированных систем менеджмента в учебном заведении. Выражение "несметное количество" – эмоциональное представление автора статьи, хотя их на схеме действительно было очень много ).

    Графическое представление управления процессом в идеологии WFD

    Как правило, в конце процесса управления необходимо предусмотреть шаг (или несколько) для обработки накопленной по ходу процесса информации о затратах на управление и текущих несоответствий с целью анализа результативности и эффективности процесса. Этот шаг должен выполняться по итогам накопленной в процессе управления информации.

    Выводы

    Представленный в работе анализ современных взглядов и подходов к управлению процессами показывает, что собственно управление процессом является многоплановым, сложным явлением в системе менеджмента. Управление включает в себя несколько составляющих, важнейшими из которых являются выбор цели управления, показателей достижения цели, ресурсы управления и законы управления. Кроме того, показано, что формирование записей в процессе управления является основой использования статистического управления процессами (SPC) любой природы.

    Недостаточное внимание к проблемам управления процессами (как излишние заформализованность, детализация, так и пренебрежение управлением) делает неэффективными системы менеджмента , не позволяет получать соответствующие результаты от современных стратегий управления: 6 сигм, TQM , бережливого производства и т.п., которые опираются на эффективное управление процессами на низшем оперативном уровне.

    Автор: Васильков Ю.В. д.т.н. проф. академик Академии проблем качества РФ EOQ -аудитор

    Ранее опубликовано в Ж. "Методы менеджмента качества" №№ 4 и 5 за 2008 г.

    Процессы: "Добро пожаловать в революцию совершенствования процессов"

    дополнительно по теме:

    Добавил: VasilkovYV on 15 Сентября, 2008 г. - 00:05 BT
    управление процессами
      
    Re: Управление процессами.
    заметка от PetrovDU, 15 Сент, 2008 г. - 19:19
    Спасибо автору за подробную, а главное актуальную статью. Однако, рассматривая ситуацию в отрыве от СМК и более приближенную к реальности, у меня возникли некоторые вопросы.

    1) Схема формирования целей последовательности процессов.
    Вы утверждаете, что
    «Требование к процессу должен формировать следующий процесс (внутренний для системы или внешний). Именно его "требования" должен "удовлетворить" любой текущий процесс. Другими словами, целью любого процесса должно стать удовлетворение потребностей следующего процесса.»
    На практике зачастую очень сложно выстроить цепочку процессов предприятия. Ведь многие процессы выполняются одновременно, а некоторые выполняются только при выполнении некоторых «условий» или при достижении заданных критериев. Например, процессы реагирования на критические ситуации.

    2) Рис. 6 – Декомпозиция процесса.
    Несколько напутано. Если рассматриваемый процесс А1, то следующий ряд процессов будет иметь маркировку А1.1 и А1.2, а третий уровень – А1.1.1, А1.1.2, А1.1.3 и А1.1.4. Но это не существенно.

    3) Декомпозиция целей.
    С декомпозицией целей и построением сверху вниз полностью согласен, но вот сами цели считаю определены несколько неверно (давайте не рассматривать стандарты серии ИСО как истину последней инстанции). Практически для любого предприятия (не считая благотворительных учреждений) основной целью будет именно зарабатывание денег. Давайте будем реалистами, большинство руководителей открывали предприятия для того, чтобы зарабатывать деньги, а не для производства качественной и экологичной продукции. Они просто вынуждены выпускать конкурентную продукцию для осуществления основной цели (зарабатывания денег, расширения производства, возврата инвестиций и т.д.). Кроме того, цели должны быть измеримыми и ОБЪЕКТИВНО достижимыми, а как я определю, насколько качественный продукт я выпускаю или насколько хорош микроклимат в моём подразделении? Проводить опрос среди персонала на тему «Как хорошо вам работается?» По-моему немного надуманно. ИМХО.



    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика