ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• ИСО 9001 
 30. Дек 14:58 от LinkeLI
• Программное обеспечение и СМ... 
 29. Дек 13:12 от Alex9994
• Программа качества (план кач... 
 20. Дек 13:37 от LinkeLI
• Лаборатории 
 15. Дек 16:42 от LinkeLI





Почему не работают регламенты процессов?

Страница для печати Отправьте статью другу: Почему не работают регламенты процессов? 

В статье рассмотрены вопросы регламентации процессов предприятий. Автор анализирует проблемы, связанные с разработкой и «внедрением регламентов», и пытается выявить причины этих проблем.

см. также:
  • Тема: Процессы
  • Автор: vvrepin




  • «… Иногда даже начинает казаться,
    что у директора компании есть волшебное слово «Утверждаю»,
    и он всерьез полагает, что с его помощью можно что-то изменить в процессе,
    написав это слово на титульном листе регламента…»

    Регламенты процессов.

    При выполнении проектов внедрения процессного подхода от руководителей компаний часто можно услышать слова: «У нас в компании регламенты процессов не работают». Как это понимать? Что представляет собой ситуация, когда «регламенты работают?» При попытке идентифицировать проблему, которая у всех на слуху, она как-то ускользает из рассмотрения. Как может «работать» бумажный документ?! Работают люди, механизмы и т.п. Попытаемся сформулировать проблему более точно. Можно предложить следующую формулировку: «выполняемый в компании процесс только в некоторой степени соответствует (или вообще не соответствует) требованиям регламента». То есть процесс выполняется, но не так, как написано в регламенте. Следует отметить, что в данном контексте регламенты понимаются в широком смысле – как любые документы нормативно-методического характера каким-либо образом устанавливающие требования к процессам. Итак, формулировка «неработающий регламент», представляет собой, по сути, констатацию того факта, что требования этого регламента не соответствуют реально выполняемому в компании процессу.

    Почему же «не работают регламенты»? Чтобы ответить на этот вопрос рассмотрим два этапа из «жизненного цикла» регламента и попытаемся определить проблемы, связанные с регламентаций на соответствующем этапе.

    Этап 1. Разработка регламента.

    Границы этапа: от принятия решения о необходимости улучшить процесс за счет его регламентации до момента готовности проекта регламента (или нескольких нормативно-методических документов по процессу).

    Работа по регламентации процессов может инициироваться в компаниях в различных ситуациях. Как правило, отдельная проектная группа или команда разрабатывает и согласовывает регламенты. Часто эту работу поручают специалистам из отдела развития, менеджмента качества и т.п. Иногда в компанию привлекают внешних консультантов. Общим для всех этих случаев является то, что руководители не выполняют работу по регламентации сами, а поручают ее кому-то из специалистов или консультантов. Фактически, это означает, что руководство не принимает участия в работе по анализу процессов и поиску путей повышения его эффективности!

    По итогам работы получается проект регламента процесса, но при этом часто бывает, что:

    • процесс описан в регламенте не полно (т.е. по нему невозможно работать), в частности: технология описана фрагментарно, требования к ресурсам не выявлены и не установлены, управление процессом описано формально и т.п. (см. рис. 1);
    • представленные в регламенте изменения процесса (по отношению к существующему состоянию) не обоснованы в достаточной степени;
    • цели реорганизации процесса не достигнуты (пока даже на бумаге) и планируемый прирост эффективности, предопределяемый разработанным регламентом, вызывает сомнения.

    Представленная ситуация схематично показана на рис. 1. Видно, что разработанный проект регламента нельзя использовать для практической реорганизации процесса, если мы хотим что-то реально изменить.

    Проблемы при создании регламента процесса.
    Рис. 1. Проблемы при создании регламента процесса.

    В чем же состоят причины, приводящие к получению неадекватных результатов на этапе разработки регламента? Следует отметить следующие из них:

    • изначально подход к разработке был формальным – руководителям нужны были некоторые документы (чтобы снять с себя ответственность и возложить ее на других, например), а не реальные изменения в процессе;
    • анализ процесса был выполнен в недостаточной степени;
    • участники процесса не были вовлечены в работу по созданию регламента;
    • руководители не уделяли работе по созданию регламента необходимого времени;
    • изменения в процессе, закрепленные в регламенте, не были опробованы в реальном процессе;
    • методика представления процесса в регламенте оказалась неполной или некорректной;
    • на разработку регламента были выделены несоответствующие ресурсы (мало времени, сотрудники, не знающие реальных процессов, недостаточно подготовленные и т.п.).

    В целом, можно охарактеризовать рассматриваемую ситуацию следующим образом. При попытке регламентации процессов происходит подмена цели и объекта работы. Вместо реального процесса компании объектом работы становится бумажный регламент, а вместо цели оптимизации процесса на практике, появляется цель разработки «качественного» документа. Важно подчеркнуть, что работа с реальным процессом сводится к минимуму, а основной акцент делается на бумажный документ. Это очень плохо. Менеджмент не готов тратить время (причем существенное!!!) на анализ и оптимизации процесса. Оно и понятно – гораздо проще тыкать пальцем в бумагу и говорить сотрудникам, что и как они написали в документе «неправильно», чем самому быть лидером работ по практической оптимизации процесса. Регламентация процессов становится «красивым» способом ухода от реальных проблем. Конечно, после регламентации что-то в процессах меняется, вот только насколько эффективны эти изменения?! Но ведь, руководители уже отчитались генеральному директору и собственникам, что провели описание и регламентацию процессов…

    Этап 2. Внедрение регламента или «оптимизация» процесса

    Границы этапа: с момента начала практической реорганизации процесса на основе требований регламента до момента прекращения этой работы (т.е. до момента, когда регламент кладут «на полку»).

    Как правило, регламенты процессов в компаниях утверждают по мере их готовности (согласования), а не практического внедрения. Хотя некоторые руководители все-таки находят силы и время «внедрять» разработанные регламенты. Само словосочетание «внедрение регламента» вызывает вопросы – что и куда мы собираемся внедрять?! Речь должна идти о реальных изменениях в процессах. Но, к сожалению, часто работа по «внедрению регламентов» заканчивается тем, что:

    • регламенты вводятся в действие приказом генерального директора;
    • сотрудников знакомят с регламентами под роспись;
    • запускаются новые (или несколько измененные) формы документов, которые необходимы в соответствии с новыми требованиями регламентов.

    Иногда даже начинает казаться, что у директора компании есть волшебное слово «Утверждаю», и он всерьез полагает, что с его помощью можно что-то изменить в процессе, написав это слово на титульном листе регламента.

    Если документы «не работают», то на что годится, например, система качества с ее формальными процедурами и процессами?! Абсурд: пишутся и вводятся процедуры, которые никто и не предполагает исполнять на практике, поскольку они слишком сложные. В компаниях слишком часто увлекаются разработкой формальных документов в ущерб реальной реорганизации процессов. Многие в компаниях умеют писать «красивые» документы, но кто может создавать на практике эффективные процессы?!

    Следует отметить, что существуют организации, в которых выстроена достаточно жесткая система работы с нормативно-методической документацией. Она характеризуется тем, что сотрудники выполняют требования документов из страха наказания. Они работают по регламентам преимущественно в тех случаях, когда факт невыполнения может стать известным начальству. По сути, в таких компаниях действует система репрессивного менеджмента. В такой ситуации руководители используют регламенты как для борьбы за ресурсы, так и для минимизации собственной ответственности. Появляется масса документов, которые содержат требования, строгое выполнение которых снижает эффективность деятельности компании. Можно даже утверждать, что создание большого количества регламентов в компании с действующей системой репрессивного менеджмента приводит к снижению эффективности ее деятельности, препятствует развитию и совершенствованию процессов, нормальной коммуникации между сотрудниками на межфункциональном уровне. Следует отметить, однако, что полностью отвергать необходимость регламентации нельзя. В целом, она полезна. Важно только подходить к вопросу неформально, стараться сокращать бюрократию и обеспечивать за счет регламентации эффективное межфункциональное взаимодействие.

    Но допустим, что руководители всерьез решили что-то поменять в процессах на основе разработанных регламентов. Тут-то как раз и выявляются ошибки и просчеты, которые были допущены на этапе «разработки». Регламенты являются неполными и противоречивыми, ресурсы не прописаны, управление формальное и т.п. Что-то менять в процессах на основе таких регламентов не представляется возможным.

    Представим себе более радостную ситуацию, когда на этапе разработки был проведен нормальный анализ и разработаны действительно качественные регламенты. Но и в этом случае при внедрении бывают трудности – не удается запустить выполнение процесса в соответствии с требованиями регламента. Либо у руководителей не хватает времени и терпения что-то менять в процессах, либо появляются более важные и актуальные вопросы.

    Достаточно часто складывается ситуация, когда для практической реализации нормально спроектированного и зафиксированного в регламенте процесса не хватает ресурсов (см. рисунок 2): квалифицированных сотрудников, оборудования, площадей и т.п. Вследствие этого, спроектированная технология выполнения процесса не исполняется. Таким образом, оказывается, что процесс, представленный в регламенте, является идеальным и неприменимым в реальной жизни компании.

    В целом, для этапа «внедрения регламентов» характерны следующие проблемы:

    • не происходят реальные изменения в процессах;
    • требования, сформулированные в регламентах, выполняются частично или вообще не выполняются.

    Можно назвать следующие причины проблем на этапе «внедрения регламентов»:

    • по разработанным регламентам нельзя изменять процессы (регламенты не полны, противоречивы и т.п.);
    • руководители не предпринимают усилий для изменения процессов (не организуют процесс, не выделяют ресурсы, не обучают сотрудников, не контролируют соблюдение требований регламентов при выполнении процесса и т.д.);
    • для работы по новым регламентам не хватает необходимых ресурсов;
    • сотрудников не обучают работе по новым регламентам;
    • прочее.

     

    Проблемы при «внедрении регламента».
    Рис. 2. Проблемы при «внедрении регламента».

    Основной причиной проблем на данном этапе можно все-таки назвать то, что руководители не меняют процессы на практике, а полагаются только на формальное «утверждение» регламентов.

    Выводы

    Важно не столько регламентировать процессы, сколько заниматься их оптимизацией. Наверное, стоит вообще выкинуть из лексикона наших предприятий словосочетание «регламентация процессов». Регламентация вторична, реальные изменения в процессе первичны. Регламент нужно утверждать только тогда, когда реальный процесс выполняется в полном соответствии с ним.

    Надпись «Утверждаю» на разработанном, но не «внедренном» регламенте, демонстрирует желание руководителя поменять систему без приложения каких-либо усилий. Но изменение системы управления и процессов – это одна из важнейших задач менеджмента. К сожалению, руководители «оставляют за собой» контроль исполнения регламентов на словах, а не на деле. Работа по совершенствованию процессов ими не выполняется.

    Итак, можно сделать вывод, что сначала важно оптимизировать процесс и добиться его нормального выполнения, и только потом закреплять установленный порядок выполнения в регламенте.

    В.В. Репин
    К.т.н., исполнительный директор ООО «ФИНЭКСПЕРТ.РУ», зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия».
    Декабрь 2006 г

    Добавил: vvrepin on 10 Апреля, 2007 г. - 16:36 BT
    регламент процесса
      
    Re: Почему не работают регламенты процессов?
    заметка от Nasti, 16 Май, 2007 г. - 13:32
    Не знаю, можно ли мои заметки называть Комментарием...
    В общем, по Этапу 1.Разработка регламента. :
    "...Общим для всех этих случаев является то, что руководители не выполняют работу по регламентации сами, а поручают ее кому-то из специалистов или консультантов. Фактически, это означает, что руководство не принимает участия в работе по анализу процессов и поиску путей повышения его эффективности! .."

    Сам ГенДир не может писать регламенты. Естественно, это будет поручено (делегировано) ЗАМам. Но это не значит, что руководство не принимает участия в работе по анализу... Самое главное от руководства - это анализировать деятельность.
    Если руководство НЕ ПРИНИМАЕТ УЧАСТИЯ, значит, это ему не нужно и не интересно!!!! Значит и не нужно ничего разрабатывать и оптимизировать. Должны быть ПОЛИТИКА и ЦЕЛИ организации. Если нет ни того, ни другого, то вся работа ВООБЩЕ не нужна!!! и можно дальше не развивать мысль о причинах этих проблем.
    Допустим, руководство ЗА разработку, тогда
    1) необходимо обучить Высшее руководсто, руководителей процессов...
    2) описать процесс.
    С точки зрения СМК - для начала необходимо описать действующий процесс. Так как оно есть (с чем автор и соглашается ). Но, извините, это не Ваши личные выводы, а мировая практика менеджмента качества.! Но это не единственный выход.

    ...В чем же состоят причины, приводящие к получению неадекватных результатов на этапе разработки регламента?
    ... Вместо реального процесса компании объектом работы становится бумажный регламент, а вместо цели оптимизации процесса на практике, появляется цель разработки «качественного» документа. Важно подчеркнуть, что работа с реальным процессом сводится к минимуму...

    ИМХО : "бумажный регламент" - это не самое плохое в организации. Все зависит от УПРАВЛЕНИЯ. Или ,как модно, МЕНЕДЖМЕНТА организации.
    А "цель разработки «качественного» документа" - это тоже цель. Потому что по такому документу приятно и удобно работать. Особенно новеньким и необученным... Тут проблема в компетентности персонала, который именно оформляет регламент! Если "менеджер по качеству" (или даже консультант сторонней фирмочки) достаточно компетентный, то он работает со всеми лицами, участвующими в процессе.
    И нельзя согласиться с фразой "... Важно подчеркнуть, что работа с реальным процессом сводится к минимуму, а основной акцент делается на бумажный документ. .. " Автор каким-то волшебным образом разделяет... Если "основной акцент делается на документ" , то ошибка была РАНЬШЕ - в управлении. Раньше должен был быть решен вопрос - НУЖНО ЛИ ЭТО РУКОВОДСТВУ!!!

    Не понятно совсем "...Менеджмент не готов тратить время (причем существенное!!!) на анализ и оптимизации процесса. - это не правильно! Если говорить про менеджмент качества, например, то как раз этим менеджмент и занимается. Как это время тратить, если это основная функция?

    "...Оно и понятно – гораздо проще тыкать пальцем в бумагу и говорить сотрудникам, что и как они написали в документе «неправильно», чем самому быть лидером работ по практической оптимизации процесса..." НИЧЕГО НЕ ПОНЯТНО. В корне не согласна, здесь не потыкаешь - или руководишь или не принимаешь идеи. Значит, опять вопрос решается НУЖНО ЛИ ЭТО РУКОВОДСТВУ!!!

    "...Регламентация процессов становится «красивым» способом ухода от реальных проблем. Конечно, после регламентации что-то в процессах меняется, вот только насколько эффективны эти изменения?! Но ведь, руководители уже отчитались генеральному директору и собственникам, что провели описание и регламентацию процессов…"
    Скажу - от реальных проблем НЕ Уйдешь. А насколько эффективны изменения хорошо бы описывать в самом процессе (регламенте) . Но сначала обозначить, что важней для Вас Эффективность (включает денежки) или результативность
    СМК рассматривает критерии результативности, а эффективность считают финансисты.


    Читать остаток заметки9


    Re: Почему не работают регламенты процессов?
    заметка от guest, 19 Май, 2007 г. - 22:12
    Спасибо, что внимательно прочитали мою статью. Это приятно.
    Многие аргументы относительно полезности регламентов спорные, согласен.
    Однако сам тон Ваших комментариев не позволяет мне дальше развивать дискуссию.
    Владимир Репин.


    Re: Почему не работают регламенты процессов?
    заметка от Nasti, 25 Июнь, 2007 г. - 10:16
    Тон у меня очень даже дружелюбный, просто тут спорить не о чем. это я Ваши же выписки и брала из текста. Ответ был исходя из личного опыта. Пока руководство не поймет, что ето ему действительно Жизненно необходимо - работать не будет НИЧЕГО, ни регламенты, ни процессы, ни все вместе взятое.
    За тон прошу прощения, если задела. Для меня это тоже больная тема. Хочется добиться результата, т.к. вложено много сил...



    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2016 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика