ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• ХАССП / HACCP / FSSC 22000... 
 18. Янв 18:59 от GurbanovR
• Типы несоответствий и коррек... 
 18. Янв 16:14 от LinkeLI
• ИСО 9001 
 30. Дек 14:58 от LinkeLI
• Программное обеспечение и СМ... 
 29. Дек 13:12 от Alex9994





Аутсорсинговое управление проектами в сфере коммерческой недвижимости

Страница для печати Отправьте статью другу: Аутсорсинговое управление проектами в сфере коммерческой недвижимости 

При реализации любого проекта перед Заказчиком всегда остро стоит вопрос эффективного управления. Возникает дилемма: воспользоваться услугами сторонней управляющей компании, занимающейся этим профессионально, или создать внутреннюю структуру (project management company)? Какой же вариант выбрать? Своим мнением по этому поводу делятся профессионалы.

см. также:
  • Тема: Планирование и контроль
  • Автор: odynets




  • Управление проектами в сфере коммерческой недвижимости.

    Процесс реализации проекта в сфере недвижимости состоит из множества этапов, качество и сроки выполнения которых напрямую влияют на его конечный результат и финансовые показатели. Как известно, в мировой практике существует два варианта управления проектами - создание в рамках компании-инвестора собственной структуры, выполняющей функции заказчика, и привлечение независимой профессиональной компании с опытом работы на том или ином рынке, оказывающей услуги по построению/оптимизации корпоративной системы управления проектами. Выбор варианта реализации проекта зависит от нескольких факторов, среди которых важное место занимает опыт компании-собственника в развитии проектов, а также политика компании на рынке и степень ее заинтересованности в дальнейшем развитии строительного направления своего бизнеса.

    Специфика проектного менеджмента

    Аутсорсинговое управление проектами в сфере недвижимости подразумевает механизм, при котором некоторые функции заказчика передаются про­фессиональной управляющей компа­нии ( Project Management Company ) с целью максимизировать эффективность использования человеческих и финансовых ресурсов и минимизиро­вать временные затраты, соответствен­но - все проекты выполнять в рамках запланированного бюджета и времени. По словам Юлии Ляшенко, дирек­тора департамента консалтинга компании FIM Consulting, входящей в группу компаний FIM , «большинство проектов имеет общий набор вопросов и проблем в экономических, финансо­вых, юридических или строительных аспектах, с которыми профессионалам приходится сталкиваться не один раз и, соответственно, накапливать опыт их решения. Поэтому, обращаясь к услугам коммерческой управляющей компании, заказчик фактически привлекает на свою сторону профессионалов в сфере проектного менеджмента, в конкретном случае с опытом реализации проектов в коммерческой недвижимости, использующих технические и интеллектуальные ресурсы, которые в другом виде попросту недоступны. Ещё одним преимуществом профессиональных управляющих компаний является система отчетности, благодаря которой можно полностью контролировать пользование финансовых ресурсов и при желании участвовать в их распре­делении». «Если же заказчик, не имея предварительного опыта, создает в своей структуре проектно-менеджерскую команду, - продолжает Александра Фирова, руководитель управления стандартизации проектной деятельности FIM Group , - то он мо­жет столкнуться с некоторыми трудно­ стями. Во-первых, из-за отсутствия опыта команда не сможет адекватно управлять проектом (портфелем проектов), даже если в нем присутствует человек, который профессионально занимался управлением. Это связано с тем, что для успешной реализации подобных проектов нужна целая команда высокооплачиваемых специалистов, имеющих опыт работы в этой сфере. Найти такую команду не­просто. Кроме того, в этом случае за­казчик может достигнуть экономии в краткосрочном периоде, но в средне- и долгосрочном вероятность превыше­ния проектных расходов значительно возрастает».

    Однако практика показывает, что в ряде случаев заказчикам все же вы­ годнее создавать собственное звено, отвечающее за управление проектами. Как отмечает Анна Старинская , генеральный ди­ректор консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина», «если заказчик решает, что строительные проекты будут для него системным бизнесом, стоит создать внутреннюю управляющую компанию. При этом нужно понимать, что в про­цессе реализации первых проектов возможны проволочки и ошибки, но в результате заказчик (это может быть инвестор и/или владелец данного биз­неса) сформирует у себя в штате команду профессионалов. Внутренняя управляющая компания востребована также тогда, когда структура заказ­чика представляет собой неструктури­ рованный холдинг, каждый из подраз­делений которого может осуществлять некую строительную деятельность для внутренних нужд. В этом случае внут­ренняя компания будет обслуживать все бизнесы заказчика, работая в каж­дом случае практически как коммер­ческая управляющая компания, но требуя при этом меньших бюджетных затрат». Подобного мнения придержи­вается и Юлия Ляшенко. По ее словам, «в случае разовой инвестиции в девелопмент объекта коммерческой не­ движимости, безусловно, более выгод­ным будет привлечение управляющей компании, зарекомендовавшей себя долгой и успешной работой на этом рынке. Если же речь идет о конвейерном принципе реализации подобных проектов, то создание собственного штата квалифицированных специалистов вполне оправдано».

    Этапы реализации проекта и участие в них управляющей компании

    Как известно, реализация проекта не­ движимости состоит из нескольких этапов - землеотвода, разработки концепции, подготовки технического задания, проектирования, согласования проектной и рабочей документации, строительства, ввода объекта в эксплуатацию.

    С точки зрения инвестиционного процесса, землеотвод, разработка концепции и подготовка технического зада­ния относятся к прединвестиционной фазе; проектирование, согласование проектной и рабочей документации, строительство - к инвестиционной; ввод объекта в эксплуатацию - к постинвес­тиционной фазе.

    Отечественные девелоперы пока редко обращаются к услугам профес­сиональной управляющей компании для выполнения начальных (фунда­ментальных) этапов реализации про­екта.

    «Степень участия управляющей компании в каждом из этапов может варьироваться.»

    По словам Юлии Ляшенко, «сте­пень участия управляющей компании в каждом из этапов может варьироваться. К примеру, на этапе землеотво­да управляющая компания может производить все работы самостоятель­ но или сопровождать работы, осуще­ствляемые заказчиком. Отличие этих подходов в том, что в первом случае управляющая компания занимается всем процессом сбора и оформления документов, а во втором вся техническая работа осуществляется заказчиком, в то время как управляющая компания оказывает только консуль­тационные услуги».

    Сегодня в Украине практика аутсорсингового землеотвода скорее исключение, нежели правило. Основными причинами такой ситуации являются непрозрачные механизмы отвода земли. По словам Анны Старинской, «если управляющая компания берет на себя функции отвода земли, то ей необхо­димы серьезные связи с местными и городскими властями. Если же о таких функциях речь не идет, то эти связи могут быть минимальными (для согла­сования документации и ввода объекта в эксплуатацию). В связи с этим укра­инские коммерческие (внешние) управляющие компании обычно не берут на себя функции землеотвода и входят в проект на стадии, когда земля уже находится в собственности юридического лица».

    Что касается концепции, то, как от­ мечает Станислав Шульга, коорди­натор проектов компании «Слав-Инвест Консалтинг и Управление проектами», «ее разработкой занима­ ются либо специализированные компании, либо сами заказчики, но важно помнить, что сегодня, когда весомую часть рынка коммерческой недвижи­мости занимают многофункциональные комплексы, роль маркетинговой концепции очень велика, в частности, в грамотном просчете всех видов ус­луг, предоставляемых комплексно».

    В случае самостоятельной разра­ботки концепции вероятность непра­вильных расчетов значительно возрастает. По словам Юлии Ляшенко, «если концепция проекта выбрана неправильно, то рассчитанные в ней прибы­ли могут оказаться «пустым звуком» и вместо плановой окупаемости в 7 лет ее срок значительно увеличится. Ко­нечно, от подобной ситуации инвестор не застрахован и в том случае, если концепция разрабатывалась управляю­ щей компанией, однако, риск существенно уменьшается, если концепцией занималась специализированная кон­салтинговая компания. Такое распределение работ требует некоторого увеличения расходов прединвестици­онной фазы проекта, но эти расходы более чем оправданы, поскольку в итоге заказчик получает продукт, способный приносить значительную прибыль на протяжении нескольких десятилетий».

    По мнению Станислава Шульги, «самая опасная ситуация возникает в том случае, если заказчик, руководствуясь какими-то внутренними побуждениями, самостоятельно решает, что строить, и игнорирует необходимость разработки маркетинговой концепции объекта. Это может негативно отра­зиться не только на сроке окупаемости, но и на размере бюджета строительно-монтажных работ, поскольку, один раз приняв авторитарное реше­ние в процессе строительства, заказ­чик может менять свою позицию не­сколько раз».

    «Проджект-менеджер отвечает перед заказчиком за объем и сроки выполнения всех этапов работ.»

    Разработка проектной документа­ции фактически является той фазой, с которой управляющая компания начи­нает активное участие в проекте. По словам Ильи Народицкого, дирек­тора проектного департамента FIM Group, «управляющая компания проводит тендер среди проектных организаций, представляя заказчику не­ сколько соискателей. При этом выбор генерального проектировщика всегда остается за заказчиком, а консультанты лишь выдвигают аргументы в поль­зу той или иной компании».

    Что касается непосредственно про­цесса строительства, то проджект-менеджер отвечает перед заказчиком за объем и сроки выполнения всех этапов работ. Как правило, в этом случае проджект-менеджер участвует в определе­нии реальной стоимости строительства на основе разработанной концепции, самостоятельно осуществляет подбор субподрядчиков или координирует выполнение этого процесса генподряд­чиком, предварительно согласовывает расценки с каждым субподрядчиком и по мере выполнения работ производит оплату согласно заранее оговоренным расценкам, периодически контролирует расчеты генподрядчика с субподрядчиками и предоставляет клиенту отчеты использования ресурсов и обоснованные планы затрат на будущий период.

    Взаимоотношения заказчика и управляющей компании

    Успешность реализации проекта во многом зависит от четкости коммуникационных процессов между основными участниками его инвестиционной фазы: заказчиком, управляющей компанией и генеральным подрядчиком.

    Основной принцип сотрудничества управляющей компании с заказчиком заключается в том, чтобы свести непо­средственное участие заказчика в про­екте до необходимого минимума (то есть, только в процессе принятия ключевых решений, таких как выбор генерального проектировщика, генерального подрядчика, разработка кон­цепции развития участка и подписание договоров).

    О правилах построения отношений между заказчиком и управляющей компанией рассказывает Илья Народицкий: «При заключении договора на оказание услуг управления инвестиционным проектом, в котором прописы­вается стоимость и сроки выполнения всех видов работ, со стороны управляющей компании назначается менеджер (руководитель) проекта, который контактирует с заказчиком. Со стороны заказчика тоже назначается чело­век, осуществляющий контакты с управляющей компанией. Желательно, чтобы он был максимально компетентен в строительных вопросах и не входил в состав топ-менеджмента компа­нии. У менеджеров высшего звена всегда перегруженный график, из-за чего могут возникнуть трудности при согласовании некоторых вопросов, приводящие к нежелательным временным задержкам.

    Менеджер проекта со стороны управляющей компании привлекает к работе команду, состав которой может варьироваться в зависимости от этапа реализации проекта, на котором начала работать управляющая компания. К примеру, на этапе строительно-монтажных работ нужно привлекать специалиста по техническому надзору и сметчика, на этапе землеотвода - землеустроителя, и т.д. Состав команды определяется в зависимости от задач, возникающих в процессе реализации проекта».

    Проблемным вопросом являются взаимоотношения заказчика и под­рядчика. Это обусловлено нормами отечественного законодательства, по которым все договора с подрядчика­ми подписывает непосредственно за­казчик, а управляющая компания ли­шена такого права. Поэтому договор между управляющей компанией и заказчиком должен обязательно предусматривать право управляющей компании контролировать подписание договоров между заказчиком и подрядчиками, выбор подрядчиков, наложение вето на выбор заказчика, получение отчетности у подрядчика для наблюдения за строительным про­цессом.

    «Заказчик должен четко понимать разницу между позициями управляющей компании и генерального подрядчика.»

    Еще одним важным моментом явля­ется наличие в договоре между заказчиком и подрядчиком пункта об управ­ляющей компании, поскольку в противном случае последняя фактиче­ски лишается любых полномочий, что негативно сказывается на реализации проекта. Как отмечает Станислав Шульга, «заказчик должен четко понимать разницу между позициями управ­ляющей компании и генерального под­ рядчика. Управляющая компания выполняет функции заказчика и по­этому фактически является его глазами, руками и, в некоторой степени, го­ловой. Задача заказчика - не ставить ее в положение подрядчика, а воспри­нимать как партнера по бизнесу. В противном случае правильные и выгодные (в первую очередь, для заказчика) отношения выстроить невозможно, и уп­равляемость проекта будет сильно подорвана. Происходит это потому, что вся команда видит: заказчик ставит уп­равляющую компанию в один ряд с подрядчиками, в то время как она должна иметь приблизительно равные с заказчиком полномочия по отношению к другим участникам проекта».

    По словам Анны Старинской, «су­щественным риском в проекте является возможность установления неформальных связей между заказчиком и генеральным подрядчиком. Результа­том этого может стать ситуация, когда генподрядчик «ходит» к заказчику, ми­нуя управляющую компанию. С этого момента управляющая компания теря­ет всю власть, и заказчик оказывается в зоне повышенного риска, так как его партнеры лишаются реальных инстру­ментов влияния. Еще один риск - это желание представителя заказчика вы­делиться перед начальством и пере­брать на себя некоторые полномочия управляющей компании. Поэтому для заказчиков очень важно понимать, что иногда нужно отдать (делегировать) некоторую часть своих полномочий, чтобы проект был выполнен максимально эффективно».

    «Еще одним важным моментом, - отмечает Фидаил Хананов, генеральный директор компании «Слав-Инвест Консалтинг и Уп­равление проектами», - является единство целей управляющей компании и заказчика, а также точность коммуникаций между этими организациями. На этот момент стоит обратить особое внимание».

    Проекты по возведению объектов коммерческой недвижимости реали­зуются на протяжении длительного времени, в течение которого могут возникать проблемы, вызванные как объективными, так и субъективными причинами. О некоторых из них рас­сказывает Юлия Ляшенко: «Очень часто в процессе работы у заказчика возникает желание внести определенные изменения в свой объект. В большинстве случаев эти пожелания выполнимы, однако требуют увеличе­ ния, иногда значительного, бюджета и сроков сдачи объекта. Такие моменты должны быть согласованы с заказчи­ком заблаговременно с целью предотвращения непонимания и недовольства с его стороны в будущем».

    «Некомпетентность или недоста­точная компетентность заказчика в сфере строительных инвестиционных проектов - это, в принципе, нормаль­ное положение вещей, в случае если речь идет об аутсорсинговом управле­нии проектами. Иначе он попросту не обратился бы к коммерческой управ­ляющей компании, - комментирует Фидаил Хананов. Недопустимо, если при этом заказчик с недоверием отно­сится к действиям управляющей компании и пытается в них вмешиваться. То есть, де-юре, отдав управление на аутсорсинг, заказчик де-факто хочет постоянно воздействовать на управле­ние и самостоятельно руководить процессом, что очень негативно сказыва­ется на работе управляющей компании и, соответственно, затрудняет успеш­ную реализацию проекта.

    Очень сложно работать в ситуации, когда заказчик не хочет принять, что некоторые методики - это не выдум­ка консультанта, а годами отработан­ный опыт и здравый смысл.

    Еще одна проблема, - продолжает эксперт, - возникает в случае, когда заказчик, приобретая землю, не про­вел все необходимые экспертизы. На­пример, не оценил землю, не провел юридический и технический аудит, и, соответственно, вошел в проект с ошибочными представлениями о потенциальных возможностях земельного участка.

    В такой ситуации не исключен ва­риант, при котором уже после разра­ботки архитектурной концепции объекта выясняется, что изначальные коммерческие ожидания заказчика завышены, после чего проект приходится переформатировать. Однако у заказчика, оказавшегося в таком положении, останется недовольство всеми участниками проекта, и он будет постоянно да­вить на партнеров с целью увеличения коммер­ческой состоятельности, что может повлечь за собой серьезные проблемы для развития про­екта».

    Стоимость

    По словам специалистов FIM Group , просчет стоимости услуг управляющей компании осуществляется на каждом этапе реализации проекта. При этом на всех этапах данная цифра определяется как фиксированная величина. Исключением являются только строительно- монтажные работы, где стоимость вычисляется как процент от бюджета проекта.

    На сегодняшний день стоимость услуг управления проектом варьируется в зависимости от сложности проекта и профессионализма реали­зующей его компании. Однако, на рынке уже сформированы некоторые цены на наиболее востребованные услуги. Стоит понимать, что в стоимость услуг управляющей компании не входят официальные платежи, которые обязан оплатить заказчик при получении необходи­мых разрешений, и прочее. Поэтому при подпи­сании договора они выносятся отдельной стать­ ей и оплачиваются за счет заказчика, - отмечают эксперты FIM Group .

    О других принципах определения стоимости рассказывает Станислав Шульга: «Наиболее применяемый подход ценообразования - это вычисление определенного процента от консо­лидированного бюджета проекта без стоимости земли и отчислений в бюджет. При этом вели­чина процента может колебаться от малого на больших объектах до большого на малых. В случае если заказчик хочет привлечь управляющую компанию, но это ему не по карману, мы уменьшаем количество оказываемых услуг и вместе с заказчиком рассматриваем те этапы проекта, на которых без консультанта ему не обойтись.

    Однако существуют и другие способы опре­деления цены, например, расчет стоимости на единицу трудозатрат. В целом, выбор способа расчета зависит от каждого конкретного заказ­ чика».

    Как отмечает Фидаил Хананов, «иностран­ные заказчики предпочитают расчет по трудозатратам. Такой подход оптимален на прединвестиционной фазе, поскольку на последующих этапах все можно посчитать, используя имеющиеся государственные нормы. Поэтому подхо­ды к расчету цены услуг управляющей компании необходимо привязывать к тем фазам, на которых она входит в проект».

    Рынок

    Количество профессиональных управляющих компаний на рынке свидетельствует о степени его перспективности. В Украине этот рынок пока находится на этапе становления, поэтому компаний, успевших себя зарекомендовать на нем, немного. Среди них - «Слав-Инвест Консалтинг и Управление проектами», «Стрэкол», FIM Consulting , « Savant Украина», Perry Construction . Консалтинговые услуги (например, создание и запуск внутренних и внешних управляющих компаний) в области проектного менеджмента оказывает пока только лишь компания «Технологии Управления Спайдер Украина», занимающаяся обучением специали­стов и предоставляющая оригинальное программное обеспечение Spider Project .

    В отличие от рынков развитых государств, отечественные заказчики в большинстве своем не доверяют управляющей компании решение задач, непосредственно влияющих на финансовые показатели проекта (например, разработка бизнес-плана, концепции, решение вопросов финансирования), делегируя лишь организацию и контроль над строительным процессом.

    На Западе же довольно распространена практика, при которой управляющая компания выполняет весь спектр функций, связанных с жизненным циклом проекта: от покупки земельного участка и разработки концепции до заполнения арендаторами (продажи помещений), проперти- и фасилити-менеджмента введенного в эксплуатацию объекта.

    Как отмечает Юлия Ляшенко, «украинский рынок аутсорсинговых услуг в сфере управле­ния проектами на сегодняшний день развивает­ся довольно активно и имеет очень хорошие перспективы. Сегодня в коммерческую недвижимость вкладываются большие инвестиции, и многие компании уже осознают, что, поручив профессионалам управление инвестиционным проектом, они могут значительно повысить вероятность его успешного завершения и полу­чить максимальный доход от готового объекта при минимальных рисках».

    Оптимистические прогнозы подтверждает и Станислав Шульга. По его словам, «потреб­ность в профессиональных консультантах и уп­равляющих невелика, но спрос на данный вид услуг будет стремительно расти.

    Основная причина таких прогнозов - доста­точно высокая норма прибыли в сегменте строительного бизнеса и, соответственно, его инве­стиционная привлекательность. Рост рынка консультационных услуг в недвижимости сопо­ставим с его эволюцией и уменьшением нормы прибыли. Поскольку сегодня рынок все еще способен поглотить практически любой объект, заказчики пока позволяют себе обходиться без помощи управляющих компаний, однако, чем более насыщенным будет становиться рынок, тем большее внимание будет уделяться профессионализму команды, работающей над проектом.

    Основными заказчиками таких услуг могут стать компании, не имеющие собственного опыта в реализации проектов по возведению объектов недвижимости и решившие выйти на этот рынок».

    Еще одним фактором, значительно подстеги­вающим развитие рынка услуг консалтинга и управления проектами, по словам Станислава Шульги, является обязательное наличие профессиональной управляющей компании в проекте, на который выдается кредит иностранными . банками, начинающими активную экспансию в Украине.

    «Технологии Управления Спайдер Украина»
    Commercial Property #12 (декабрь 2006)Добавил: odynets on 02 Марта, 2007 г. - 07:55 BT

    управление проектами,коммерческая недвижимость,проект управления
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2016 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика