ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• ИСО 9001 
 30. Дек 14:58 от LinkeLI
• Программное обеспечение и СМ... 
 29. Дек 13:12 от Alex9994
• Программа качества (план кач... 
 20. Дек 13:37 от LinkeLI
• Лаборатории 
 15. Дек 16:42 от LinkeLI





Формальности, которых лучше не избегать

Страница для печати Отправьте статью другу: Формальности, которых лучше не избегать 

Чтобы выявить риски и разработать меры реагирования при реализации отдельных проектов, строительная компания четко определила роли каждого сотрудника и принципы взаимодействия между ними.

см. также:
  • Тема: Планирование и контроль
  • Автор: odynets




  • Система управления проектами и рисками

    Мария Карпенко, «Компаньон» (№14, 7-13 апреля 2006)

    Для многих отечественных компаний характерна ситуация, когда в работе одновременно находится большое количество проектов. В результате руководство перестает справляться с их управлением привычными методами и доходит до состояния, когда за ходом работ уже некому следить. «Мне знакома ситуация, когда клиент говорит: «Я не понимаю, что происходит на предприятии, я перебрасываю ресурсы с проекта на проект, мы проводим заседания по три часа в день, и все равно постоянно опаздываем», — делится с «&» впечатлениями Анна Старинская, директор компании «Технологии Управления Спайдер Украина». Причина, по ее словам, одна — нет системы управления проектами и рисками, регулярно возникающими в них. «Если оценивать в процентном соотношении, то недисциплинированность и неформализованность процессов составляют около 75% всех рисков, — разъясняет А. Старинская. — Остальные 25% относятся к коммерческим рискам. Если убрать эти 75%, с оставшимися рисками будет проще работать». Помочь в устранении указанной проблемы может составление карты рисков. И хотя ее построение рассматривается на примере украинской строительной фирмы, получившей заказ на строительство офиса, аналогичный подход эксперты рекомендуют применять во всех проектах компаний, независимо от их вида деятельности и специализации.

    Все тайное становится явным

    Сложности при составлении карты рисков, как правило, заключаются в отсутствии регламентирования основных процессов в цепочке принятия решений. Но оценить влияние основных рисков можно только после того, как появится понимание, кто и за что реально отвечает, когда будут расписаны бизнес-процессы, определены обязанности каждого сотрудника и создана система премирования, учитывающая реально выполняемый объем работ.

    Поэтому первое, что было предпринято при построении карты рисков компании, — определена организационная структура проекта. То есть последовательность реально выполняемых работ на каждом этапе проекта — кто что делает, кто и за что отвечает в реальности. Оргструктура в формате «как есть» — основа построения системы управления рисками. Это как диагностика заболевания. Чтобы назначить лечение, необходимо понять, что же происходит. Для построения данной структуры были рассмотрены функции каждого из команды управления: президента, аналитика и так далее, чтобы выявить, во-первых, дублирование, а во-вторых, людей, которые реально принимают решения в проекте. В итоге становится сразу понятно, кто какой объем работ выполняет. «Диагностирование системы управления рисками позволило определить много неформальных центров власти в компании, — делится опытом Анна Старинская. — А управление проектами — такая вещь, что лучше не ломать то, что есть, а формализовать, то есть неформальные центры власти в компании сделать формальными. Поэтому нужно проанализировать функции команды управления, в которой не больше десяти человек (это не исполнители, а только руководители). Например, в рассматриваемом строительном проекте аналитик, хотя про него все говорят, что он технический сотрудник и особой работы не делает, на самом деле участвует в 70% всех бизнес-процессов. Исполнительный же директор вообще не выполняет никаких функций ни в одном проекте компании. А ведь реально выполняемые обязанности становятся основой выплаты бонусов, что и зафиксировано в положении о мотивации. Получилось, что такого специалиста не за что было премировать. Дальше уже генеральный директор принимает решение, нужен ли такой человек. Поэтому сопротивление изменениям со стороны некоторых руководителей бывает очень сильным. С ним мы и работаем на этапе диагностики. Наша задача — сделать топ-менеджеров своими союзниками и объяснить, что выиграет компания, наградив достойных специалистов и ликвидировав ненужные должности, упорядочив бизнес-процессы. Сила предложенной методики в том, что не остается ничего скрытого при совместной разработке организационной структуры».

    Процессы, роли, принципы взаимодействия.

    Исключив дублирование ролей и выявив потери времени, нашей компанией была построена организационная структура проекта «как надо». Рекомендуемая структура сразу подразделяется на этапы реализации проекта, потому что очень важно разделить риски, свойственные каждому этапу производственного цикла. Ведь на этапе инициации — одни риски (например задержка получения разрешений от контролирующих органов), на этапе составления проектной документации — риски несвоевременного подписания договоров. А далее следуют этапы производства, строительно-монтажных работ, ввода в эксплуатацию — и у каждого свои угрозы и вызовы. На основании полученной структуры прописываются все бизнес-процессы, из которых и состоит проект.

    «Формализация бизнес-процессов выглядит достаточно просто и включает следующие пункты: описание работы, ответственный специалист, сроки, — объясняет Анна Старинская. — Например, работа: получение тендерной документации; ответственный: инженер производственно-технического отдела; срок исполнения: два дня. Бизнес-процессы — это на самом деле алгоритм, который объединяет все связи между сотрудниками, имеет ответвления и является основой для ролевых инструкций, потому что для каждой работы определен ответственный. Поэтому, когда все бизнес-процессы прописаны, то следующая задача — создать ролевую инструкцию людей, участвующих в указанных бизнес-процессах. Ролевая инструкция — это выбор всех работ с конкретными сроками исполнения, за которые отвечает данный специалист. То есть перечень обязанностей конкретного специалиста в конкретном проекте. Ролевую инструкцию не следует путать с должностной, потому что это не описание занимаемой должности, а реальная роль специалиста в проекте. У руководителя проекта есть своя ролевая инструкция, у проектного инженера — своя».

    Формализация бизнес-процессов дает возможность прописать регламенты взаимодействия между внутренними подразделениями и менеджером проекта, между компанией и заказчиком. То есть регламенты отображают все связи между подразделениями в компании.

    Риски и рекомендации по их устранению — на карту

    Само описание бизнес-процессов позволило выявить все риски. И это вполне логично — разложение по полочкам того, что происходит в компании, дает возможность заполнять карту рисков, где аккумулированы все проблемы, которые могут возникнуть в проекте.

    «Диагностируем все сразу. Например, некачественное планирование и неверно определенную потребность в финансировании, — рассказывает Анна Старинская. — Элементарный пример некачественного планирования. Когда планировался данный проект, то ход работ был расписан из расчета 5 рабочих дней в неделю по 8 часов каждый. Длительность проекта — 8 месяцев. Однако планировщики забыли, что в текущем году 23 апреля наступает Пасха, и начиная с этого дня, еще три недели каменщики работать не будут. Если по первоначальному плану 8 месяцев проекта заканчиваются в начале сентября, то, просто взяв в руки календарь, мы увидим, что проект задержится на три недели и закончится в середине октября. А это повлечет дополнительные расходы».

    Карта рисков формируется накопительно, она постоянно дорабатывается, дополняется и по мере реализации проекта претерпевает серьезные изменения. Многие риски уходят, когда начинают ставиться галочки за выполненные пункты. Так, при реализации рассматриваемого проекта появилась проблема: изменились объемы выполняемых работ. Автоматически возникает необходимость послать запрос на изменение документации. Ролевая инструкция уже подскажет список действий, которые выполняет конкретное лицо в разрезе определенного этапа проекта.

    Если взять всю карту риска, разработанную для проекта строительства офиса, то в ней перечислен 151 риск до момента окончания проекта. При построении карты рисков компания учитывает, что в Украине невозможно застраховать профессиональную ответственность. Поэтому количество рисков, которые можно перенести на страховую компанию, ограничено. Как следствие — пришлось с особой тщательностью подойти к разработке мер реагирования, которые в конечном итоге также будут отображены на карте рисков. «Мы подготовили не только данную карту, а также методы реагирования и рекомендации, как с этим работать, — продолжает Анна Старинская. — Указанные рекомендации разрабатываются параллельно с выявлением рисков. Так как большинство рисков связаны в первую очередь с недисциплинированностью сотрудников, то рекомендация здесь очень простая — выбор квалифицированного опытного сотрудника, или, например, планирование дополнительного запаса времени. Даются рекомендации, как следует работать заказчику и генеральному подрядчику для устранения риска несогласованности действий, какие документы должны быть оформлены, кто что обязан делать и в какой срок. Или другой пример: выбор поставщиков материалов. Какие здесь возможны риски? При отсутствии достаточного мониторинга качества материалов при поставке некачественного материала возможно возникновение кризисной ситуации. Поэтому необходимо разработать меры реагирования, например, тщательно проводить мониторинг качества и разработать для этого отдельные бизнес-процессы. В результате мониторинг качества — это бизнес-процессы примерно из пятидесяти работ. А тщательный мониторинг производственных мощностей поставщиков — бизнес-процессы примерно из 70 работ, на которых заняты двое сотрудников. Но обозначенный мониторинг происходит не постоянно, а только тогда, когда появляются новые поставщики».

    Негативные события и их последствия — в цифры.

    Совокупность всех негативных событий, которые могут произойти за время реализации проекта, отображались в одной таблице — матрице вероятностей и последствий. Таким образом, весь объем информации, собранной для подробного описания риска (обоснование категории риска, меры реагирования, ответственный за мониторинг), выражается на матрице одним числом.

    «После всего вышеперечисленного велась работа над матрицей, которая отражает степень влияния выделенных рисков, то есть насколько они угрожающие для проекта, — говорит Анна Старинская. — Цифры на матрице — это дробные числа от нуля до единицы. Чем больше число, тем выше сумма возможных убытков в результате наступления означенного события. Одновременно с созданием матрицы выявляются риски, которые можно выразить в абсолютных цифрах. Хотя выразить возможно практически все — в зависимости от того, есть ли у предприятия время и деньги на сбор информации. Например, в строительстве легко просчитать последствия простоя из-за морозов в течение 20 дней. Отодвигается момент получения прибыли, затраты переносятся на будущие периоды и т. д. Совершенно четко понятно: эти 20 дней мы не работаем, что и отражаем в цифрах. Влияние изменений законодательства по налогу на добавленную стоимость на доходность проекта также можно выразить в цифрах. А вот изменение стандартов качества применительно к какому-нибудь продукту сложно оценить в абсолютном выражении, потому что нет полных данных о том, как компания станет реконструировать производство, как будет использовать материалы. Такие события входят в матрицу вероятностей и последствий».

    Всевозможные угрозы в матрице были разделены на три сферы влияния: оптимистическую, ожидаемую и пессимистическую. Некоторые риски были предусмотрены даже в оптимистическом варианте, например, простой механизма. Они включались в оптимистический план, объединяющий события, которые произойдут с вероятностью, близкой к 100% (события, к которым компания в подавляющем большинстве случаев готова), а соответствующие риски показаны на матрице зеленым цветом. В ожидаемый сценарий включаются те риски, которые обычно встречаются в проектах такого типа и произойдут с вероятностью от 50 до 70% (обозначены на матрице желтым цветом). Например, задержка с оформлением проектной документации. Последний сценарий — пессимистический. Он включает и те риски, что были в оптимистическом и ожидаемом сценариях, плюс те негативные события, вероятность которых невелика, но последствия для проекта могут быть очень серьезными, вплоть до полной остановки строительства (отображены красным цветом на матрице вероятностей). То есть получается, что риски накапливаются в плане проекта как бы нарастающим итогом и реагирование предусматривается во всех трех сценариях проекта.

    Определение степени вероятности наступления неблагоприятных событий, как и список самих событий, происходило на основе прежде всего подробного интервью руководителя проекта. Кроме того, для этой цели также подключаются эксперты — люди, реализовывавшие подобные проекты в данной компании (см. «Основной источник информации — внутри компании»). Именно они знают, какие кризисные ситуации могут быть в проекте и что является источником указанных кризисов (некачественное планирование, некачественное принятие решений).

    Карта для избранных.

    Чтобы эффективно внедрить рекомендации по управлению рисками, с картой должны ознакомиться все менеджеры, принимающие участие в реализации проекта. В реальности это не больше десяти человек. Во-первых — менеджер проекта, во-вторых — куратор, в-третьих — руководитель предприятия. Еще финансовый и коммерческий директора, каждый руководитель подразделений, задействованных в проекте. Что касается остальных специалистов, то каждый отдел знакомится с той частью карты, которая касается только выполнения его функций. Например, специалист по технике безопасности отвечает за риск, связанный с безопасностью, и только этот риск он видит на карте.

    «Те, кто принимает решения, связанные с деньгами (все финансовые менеджеры, весь финансовый департамент), должны ознакомиться с рисками, которые относятся к их сфере. Все остальное они читать не будут. Поэтому риски, мониторинг которых должен осуществлять финансовый департамент, для него выбираются отдельно. А уже руководитель финансового департамента ознакомится с картой целиком для согласования своих действий с другими подразделениями», — резюмирует Анна Старинская.

    Основной источник информации — внутри компании

    Для построения матрицы вероятностей и определения возможности наступления неблагоприятных событий специалисты компании «Технологии Управления Спайдер Украина» рекомендуют следующие подходы к работе с экспертами.

    1. Оцените степень вероятности каждого риска. Оценка степени вероятности наступления негативного события в некоторой степени субъективна. Но добиться большей объективности позволяет опрос нескольких своих внутренних экспертов.

    Проводя интервью, необходимо задавать рамки возможных ответов, например, вероятность изменения законодательства — от 5 до 15%. Хотя иногда подобные рамки оказываются не совсем адекватными, так как эксперты считают, что событие вызовет отклонение на 50%, а рамки в конкретном случае заканчиваются на 15%. Тогда следует идти по второму кругу и назначать повторное интервьюирование. Вопросы в этом случае задаются всем подходящим экспертам в компании, поскольку существует вероятность, что остальные эксперты, принимавшие участие в первом опросе, были неправы, а тот, кто оценил рассматриваемый риск как серьезную угрозу, прав.

    2. Опрашиваете разных экспертов, причем отдельно друг от друга, а потом соединяете полученные данные. При опросе экспертов необходимо изначально ставить им критерий оценки важности выделенного события. Таким образом, эксперты оценивают объем возможных убытков. Например, отклонение из-за какого-то события по срокам на 10%, то есть приблизительно на неделю — оценка на матрице 0,6; опоздание на десять дней (15%) — оценка 0,7; отставание от графика на 20% — оценка 0,8.

    3. Разделите матрицу на две части: отдельно — вероятность наступления негативного события, отдельно — сумма возможных убытков. Степень вероятности выразите в цифровом формате. Все организационные управленческие риски по большей части обладают качественными оценками, а не количественными. Предложенный подход — отдельно рассматривать вероятность, а отдельно — абсолютные суммы возможных убытков — применяется нечасто, но в реальном проекте их нужно разделить. Потому что в денежном выражении риски очень важно оценить, например, риск изменения объемов работ по вине заказчика. Ведь если этого не сделать, то неизвестно, сколько в таком случае должен доплатить заказчик. Важно также в цифрах выразить риск увеличения стоимости материалов, чтобы уменьшить вероятность наступления кассового разрыва. Но не менее важно не терять времени на определение абсолютных сумм там, где это сложно и дорого. Ведь построение карты рисков не может продолжаться вечно.

    4. Для оценки рисков не используйте внешние источники, только внутренние. Вся используемая информация получена внутри компании, потому что использовать внешние маркетинговые исследования не имеет смысла. Возможно, через несколько лет появятся открытые источники, отраслевые исследования, заслуживающие доверия. Но на данный момент все осуществляемые маркетинговые исследования больше касаются ниш и возможностей получения дохода. А ведь очень большие риски связаны с расходной частью, и по этому вопросу адекватных исследований, к сожалению, пока нет. А те, которые есть, — двухлетней давности, и по состоянию на сегодняшний день уже устарели — слишком быстро все меняется.


    Источник: компания «Технологии Управления Спайдер Украина»

    Добавил: odynets on 27 Февраля, 2007 г. - 12:54 BT
    риски,бизнес-процессы
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2016 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика