Экономическая эффективность проекта
По американской статистике, только один из восьми инновационных проектов приносит прибыль компании, шесть приносят убытки, а один — выходит «в ноль». Почему же компании так упорно стремятся к инновациям? Да потому, что прибыль, которую компания может получить от удачного проекта, не только покроет все понесенные от неудач убытки, но и принесет значительный доход. Как оценить проект и как выбрать из нескольких проектов самый эффективный, но при этом успешно управлять всем портфелем проектов? Как задать критерии успеха и неудачи проекта, рассмотрим на примере нашего реального инновационного проекта.
По любви или по расчету?
Некая компания задумала воплотить в жизнь инновационный проект — построить невиданный доселе металлургический завод по выпуску редкого металла. Инновационным в данном случае является оборудование, позволяющее так экономно выплавлять редкий и дорогой металл, что его себестоимость уменьшается на 30%. Каким образом? При выплавке традиционным способом треть сырья в буквальном смысле вылетает в трубу, то есть испаряется. Новая же технология должна обеспечить полное отсутствие испарения. Но и это еще не все. Печи будут сконструированы так, что появится возможность при необходимости выплавлять болванки разных объемов, тогда как во всем мире этот металл продают в виде стандартных чушек. Кроме того, сама технология выплавки позволит добиться значительной экономии электроэнергии. Привлекательно? Конечно. Тем более что идея уже получила свое воплощение в научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках.
И все-таки даже очевидно: привлекательный проект вначале должен быть оценен с точки зрения своей экономической целесообразности. Ведь затратная часть проекта очень большая, она включает довольно дорогие разработки, проектирование, изготовление оборудования, строительно-монтажные работы, монтаж оборудования, шеф-монтаж, пусковые плавки, пусковые испытания и т. д. И только после этого, если испытания завершатся успешно, начнутся продажи металла и возврат денег.
Задача инвестора — обеспечить деньгами этот проект на достаточно длительное время. Необходимо очень четко рассчитать во времени график финансирования всех работ по проекту, включая создание оргструктуры предприятия, подготовку инженерно-технического персонала, рабочих, отделов маркетинга и сбыта. Также заранее необходимо позаботиться о заключении фьючерсных контрактов на поставку металла, чтобы продажи начались вовремя, а, следовательно, быстрее начали приходить деньги.
Казалось бы, оценить экономическую эффективность проекта довольно просто, ведь речь идет о достаточно объективных показателях — деньгах. Однако прибыль получается, как правило, не сразу после завершения проекта, а в результате использования продукта проекта. Поэтому оценка привлекательности бизнес-проекта охватывает период, значительно превосходящий жизненный цикл самого проекта.
Есть еще один очень важный момент — стоимость денег меняется со временем. И не только из-за инфляции. Вложение средств в реализацию проекта конкурирует с другими вариантами: например, с возможностью положить деньги на депозит в надежный банк. Допустим, что вашей организации известна возможность надежного вложения денег под 10% годовых. Тогда достаточно сегодня положить в банк 91 копейку, чтобы через год получить гривню. Поэтому затраты, предстоящие через год, сегодня стоят дешевле — достаточно зарезервировать деньги описанным способом. Это же относится и к доходам.
Насколько выгоден означенный выше проект? Это можно просчитать по основным экономическим показателям, учитывающим удешевление денег во времени.
Чистый Дисконтированный Доход (нынешняя стоимость будущих доходов за вычетом текущих затрат). Если ЧДД > 0, то вложить деньги в проект выгоднее, чем просто хранить их в банке, т. е. проект стоит исполнять. Если ЧДД = 0 — проект имеет смысл, если его реализация даст инвестору что-то помимо денег. Если ЧДД < 0 — проект не выгоден. В данном случае проект выгоден инвестору.
Но один и тот же ЧДД можно получить при больших и при маленьких инвестициях, поэтому необходимо просчитать еще и следующий показатель — Внутреннюю Норму Доходности, призванную продемонстрировать инвестору, насколько эффективно используются его деньги. ВНД показывает, какая процентная ставка в гипотетическом банке соответствует эффективности проекта. Эта ставка вычисляется исходя из условия: ЧДД = 0.
Но, кроме этого, инвестора интересует, когда окупятся его затраты. Срок окупаемости (определяет момент, в который ЧДД становится равным нулю) этого проекта два года. Срок небольшой, что очень привлекательно для инвестора. И не только потому, что тот сможет быстро вернуть свои деньги и начать получать прибыль. А еще и потому, что долгосрочные проекты (особенно в нашем нестабильном правовом поле) чреваты большими рисками, которые порой невозможно спрогнозировать.
Проект, подвинься!
Как показывает наш опыт, оценивать проект на предмет его финансовой эффективности нужно не только для того, чтобы решить, стоит ли за него браться, но и для того, чтобы иметь возможность сравнивать разные проекты. Ведь если компания одновременно реализует их несколько, рано или поздно они начинают конкурировать между собой за ограниченные внутренние ресурсы организации, т. е. за финансы, людей, механизмы, оборудование, информацию. Чтобы ресурсы компании использовались оптимально (в чем и состоит важнейшая задача управления портфелем проектов), следует расставить приоритеты, отобрать именно те проекты, которые дадут максимальный эффект.
У компании, о которой идет речь, есть еще один проект — расширение сети филиалов и выход на дальнее зарубежье. Он требует тех же затрат, что и строительство завода и также достаточно привлекателен. Реализовать оба проекта одновременно компания не в состоянии из-за ограниченных финансовых ресурсов. Какому проекту отдать предпочтение? Разумеется, тому, который принесет больший экономический эффект.
Сравнение по основным показателям получилось явно не в пользу второго проекта: при равной ВНД, ЧДД проекта «завод» в 1,6 раза выше чем ЧДД проекта «сеть филиалов». А срок окупаемости завода меньше на год. Итак, сравнив основные экономические показатели обоих проектов, компания пришла к выводу — отдать предпочтение строительству завода.
Команда управления проектом должна оценить, стоит ли тратить деньги, чтобы ускорить реализацию, или сэкономить, но опоздать
В данном случае понятно, почему пальма первенства оказалась у проекта №1 — он явно лидировал по показателям эффективности проекта. Но что делать, если такого явного преимущества нет, если один проект быстрее окупится, а у другого выше ВНД? Какой проект перетянет на себя ограниченные ресурсы компании? Это зависит от политики организации. Осторожная организация прежде всего задумывается о скорейшей окупаемости инвестиций и минимизирует риски, а организация, склонная к риску в первую очередь смотрит на ВНД.
Инвестор, вкладывающий деньги в инновационный проект, рассчитывает и на высокую ВНД, и на быстрые сроки окупаемости. Но при этом значительно рискует.
Как конкурируют однородные (в данном случае — коммерческие) проекты понятно. Но как быть с конкуренцией разнородных проектов? Ведь инвестиционные проекты могут быть коммерческими и социальными или политическими. Коммерческий или бизнес-проект ориентирован на получение максимальной прибыли, а социальный (политический) такой цели не имеет, так как выгода, которую получает компания, осуществляющая этот проект, не измеряется в денежном эквиваленте. Это скорее работа на репутацию компании, на перспективу, это возможность компании заявить о себе.
Зачастую проект не может быть реализован без инфраструктуры, призванной его реализовывать. А создание такой внутренней структуры — тоже проект, только организационный или инфраструктурный.
Всегда ли бизнес-проекты имеют приоритет перед социальными (политическими)? Вовсе нет. Ведь социальные проекты в будущем могут принести деньги, значительно превышающие «быструю» прибыль от коммерческого проекта. Поэтому мы рекомендуем и для таких проектов давать оценки будущих доходов, связанных с их успешной реализацией (пусть экспертные).
Возможен и другой подход к оценке выгодности проектов: составьте перечень основных показателей, по которым вы определяете привлекательность проектов.
Например:
* ЧДД
* срок окупаемости
* социальная значимость (для компании)
* длительность и т. д.
А теперь оцените важность этих показателей в баллах (например, по 10-балльной системе). Затем оцените каждый проект по каждому из показателей (тоже в баллах). перемножьте оценку важности на оценку проекта и сложите получившиеся баллы. Теперь, когда вы проранжировали свои проекты, в первую очередь исполняйте те, которые получили максимальную балльную оценку и на которые хватит ваших ресурсов и инвестиций.
Организационные (инфраструктурные) проекты, связанные с внутренней реорганизацией, в большинстве случаев можно рассматривать как часть инвестиционных проектов, и говорить о том, что они конкурируют за ресурсы с коммерческими проектами, было бы некорректно. Зачастую успех бизнес-проекта напрямую зависит от того, насколько успешной будет реализация организационного проекта по реструктуризации, реорганизации компании. И какой бы затратной не была реорганизация, она того стоит.
В данном случае частью коммерческого проекта «Строительство завода» является организационный проект — создается новая оргструктура, способная управлять проектом, вводится новая система учета, отчетности, контроля и т. д.
Если не провести изменения в оргструктуре компании, не будет возможности эффективно управлять самим инновационным бизнес-проектом, невозможно будет отслеживать исполнение, оптимизировать пользование ресурсами, предупреждать риски, контролировать производство — так показывает опыт нашей компании.
В составе этого же коммерческого проекта есть и социальный — строительство жилья для нужд района, в котором будет располагаться завод. Этот социальный проект явно невыгоден компании, но исполнение его было одним из условий для выделения земельного участка под строительство завода. Даже то, что данный коммерческий проект отягощен двумя другими — организационным и социальным, не сделало его невыгодным для компании.
Что нужно для успеха
Прежде чем начать реализацию проекта, определим критерии успеха и неудачи. Первым критерием успеха проекта «Строительство металлургического завода» является своевременное завершение строительства и ввод объекта в эксплуатацию. Второй критерий: первая плавка должна подтвердить кондиционность продукта и соответствие его мировым стандартам. Если этого не произойдет по какой-либо причине, можно считать, что проект провалился — и в этом заключается один из самых существенных рисков. Поэтому второй критерий настолько важен, что можно слегка пожертвовать первым, например, чуть сдвинуть сроки сдачи, если потребуется, провести не одну и не две (как запланировали), а четыре-пять пробных плавок. Третий критерий удачи проекта связан уже не с вводом завода в эксплуатацию, а с самой эксплуатацией, с выходом на проектную мощность. Причем тоже в определенные сроки. Четвертый — с выходом на точку безубыточности.
Когда завод заработает в полную силу, успешность проекта будут характеризовать своевременные продажи. Залогом успеха в данном случае является заключение фьючерсных контрактов на поставки. Контракты нужно заключать загодя, как только испытания покажут, что продукт по своему качеству не уступает мировым аналогам. Заключить чуть раньше — риск. Позже — можно упустить время, а, следовательно, и деньги. Важно в этот момент дать добро менеджеру проекта на заключение фьючерсных контрактов. Потому что с момента выхода на полную мощность начинается отсчет упущенной выгоды.
Традиционно успешным считается проект, выполненный в срок и в рамках бюджета. Но что если проект закончился раньше, но с перерасходом бюджета? А если проект опоздал, но сэкономил значительные средства? Множественные критерии успеха затрудняют управление. Поэтому целесообразно эти два показателя привести к общему знаменателю, ведь время в проектном менеджменте — те же деньги. То есть каждый день задержки выливается в определенную сумму недополученной прибыли. Таким образом можно легко подсчитать, стоит ли делать дополнительные вливания, чтобы успеть вовремя. Или работать, не вылезая из рамок намеченного бюджета, но превысить сроки. Когда вы выбираете приоритетный проект из портфеля, вы руководствуетесь какими-то критериями, например, максимальные ВНД и ЧДД или минимальный срок окупаемости. По сути, это и есть критерии успешности проекта.
Команда управления проектом должна четко опираться на прогнозы будущих доходов, оценивая экономическую целесообразность управленческих решений — такое мнение разделяют все консультанты «Технологий Управления Спайдер Украина». Это дает команде возможность оценить, стоит ли тратить деньги, чтобы ускорить реализацию, или сэкономить, но опоздать. Задается некоторый уровень прибыли (убытка) к определенному моменту во времени. Успех проекта — превышение заданной прибыли (сокращение убытка). Все текущие решения определяются тем, повышаем мы или понижаем прибыль к этому моменту. Фактически получается, что задается стоимость дня опоздания реализации проекта, как и стоимость каждого дня опережения.
Аналогичный подход возможен к социальным (политическим) и организационным проектам: определяется плановый срок завершения, плановый бюджет проекта и дополнительно стоимость дня опережения и опоздания. В этом случае становится актуальным и обоснованным вопрос: «Стоит ли тратить дополнительные средства на ускорение исполнения».
Упрощается управление портфелем проектов, потому что можно сравнить и оценить, что дает, например, переброска ресурсов с одного проекта на другой, как оптимально распределить ограниченные финансы.
Аналогично критерию успеха нужно определить и критерий неудачи — такие показатели экономической эффективности, недостижение которых означает, что проект перестает быть экономически привлекательным (минимальная ВНД, максимальный период окупаемости, минимальный уровень прибыли (убытка) к определенному моменту).
Если заданный критерий успеха проекта не будет достигнут, это еще не означает, что проект неудачен с точки зрения интересов компании — консультанты нашей компании неоднократно повторяют это. Возможно, сплоховала команда управления проектом, возникли непредвиденные риски, либо показатели ухудшились по иной причине. Пока показатели проекта не стали хуже минимально допустимых, исполнение проекта следует продолжать, он остается экономически привлекательным.
Однако как только прогноз показывает, что и минимальные показатели не будут исполнены, команда обязана поставить вопрос о прекращении дальнейшего исполнения проекта. При этом крайне важно, чтобы в корпоративной культуре компании неудача проекта не ассоциировалась с неудачей команды.
Необходимо, чтобы своевременное прекращение исполнения проекта и пополнение базы знаний компании ставилось в заслугу команде. Нужно, чтобы управление проектом считалось успешным и в случае достижения положительного результата, и в случае своевременного прекращения исполнения проекта и пополнения базы знаний организации.
Три варианта успеха
Что еще важно знать. На самом деле и сроки, и бюджет любого проекта (данного проекта «Строительство металлургического завода» в частности) не являются едиными для всех участников проекта. Каждый из них — инвестор, менеджер проекта и подрядчик — имеет свои сроки и бюджет. И критерии успеха, и неудачи работы каждого участника определяются исходя из определенных только для них показателей. Например, для исполнителя назначен срок, в который объект должен быть «доведен до ума» — 1 год 8 месяцев, для менеджера проекта — 1 год 10 месяцев, а инвестор зарезервировал для себя еще 2 месяца. Для него проект будет успешным, если строительство будет завершено и объект сдан в эксплуатацию в течение двух лет. Также и с бюджетом. Менеджеру проекта выделяется, допустим, $17 млн., но у инвестора всегда имеется резерв менеджмента, например, еще $3 млн. Для чего резервируются эти деньги? На самом деле, как бы мы не рассчитывали риски проекта, всегда есть вероятность появления незапланированных, неучтенных рисков.
То, что успех инвариантен, ни в коем случае не должно расхолаживать менеджера проекта. Его будут поощрять или наказывать за то, что он превысил свой бюджет в 17 млн. и срок в 1 год 10 месяцев. Дополнительные 2 месяца и 3 млн. — это не его деньги и не его сроки.
Управление проектом должно считаться успешным и в случае достижения положительного результата, и в случае своевременного прекращения исполнения проекта
Что, где, когда…
Вся необходимая для осуществления проекта информация должна быть зафиксирована в отдельном документе — «Внутреннем регламенте подготовки инвестиционного процесса». Отсутствие или поверхностный характер этого документа служит верным признаком того, что компания слабо проанализировала привлекательность проекта. Выполнение регламента позволяет к тому же осуществить расчеты, которые дают возможность принять обоснованное решение, какой из конкурирующих инвестиционных проектов выбрать для реализации.
Во внутреннем регламенте подготовки инвестиционного проекта должны быть в первую очередь определены и четко зафиксированы стратегические цели проекта в контексте стратегических целей компании. Важной частью регламента является описание распределения ответственности внутри организации за подготовку:
* экономического обоснования;
* технической и инженерной части;
* маркетингового анализа;
* финансовой стратегии и финансового расчета;
* системы управления рисками.
В регламенте также должен быть отражен порядок утверждения инвестиционного проекта. Следующая глава должна содержать оргструктуру проекта (этапы реализации и ответственные за них), описание бизнес-процессов реализации этапов. В ней же должны быть определены рамки полномочий и ответственности.
Реализация проекта невозможна без четкого мониторинга его состояния и контроля его исполнения. Заниматься этим должна созданная аналитическая группа. Ее деятельность (централизованное планирование, централизованный контроль исполнения) и основная задача (два независимых канала поступления информации для первого лица и лиц, принимающих решения) также должны быть четко описаны.
Кроме того, в «Регламент» должны быть включены требования к системе управления рисками инвестиционного проекта, включая методику анализа рисков (узлы рисков) и рекомендации по разработке стратегии снижения рисков. На основе «Регламента» менеджер проекта и составляет план своей работы.
Для чего нужен «Регламент»? Весь инвестиционный проект связан с рисками, и задача менеджера проекта и всей его команды — минимизировать эти риски. А «Регламент» позволяет не только предусмотреть риски проекта, но и подготовиться заранее ко всякого рода неожиданностям. А вот механизм выявления рисков и работы с ними — отдельный разговор… И тема нашей следующей статьи.
Продолжение - в статье ::: Риск инвестиционного проекта :::
Анна Старинская,
генеральный директор компании «Технологии Управления Спайдер Украина»
"Стратегии", №2 (2006)
Дополнительно: "Управление риском": Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 239 с. Н.В. Хохлов.
