Риски: Зачем нужны «корпоративные полицейские»

Риски

Возникающие в компании риски эксперты рекомендуют отдать под контроль аналитической службе. Они сформируют отчетность по рискам и проконтролируют выполнение ответных действий.

Негативные факторы, угрожающие выполнению планов компании, на­столько многочисленны и разнообраз­ны, что для эффективного управления ими эксперты рекомендуют создать от­дельный департамент — аналитиче­скую службу (такая служба будет анало­гом группы контроллинга в западных фирмах). В первую очередь создание по­добной службы целесообразно для орга­низаций, деятельность которых постро­ена по проектному принципу. «Управле­ние проектами и контроль за ходом их реализации невозможен без создания аналитической службы, — считает Ан­на Старинская, директор компании «Технологии Управления Спайдер Укра­ина». — Обойтись без нее можно только в том случае, когда основные бизнес-процессы уже отработаны, а сам проект небольшой по объемам и длительности. Если же проект значим для компании, суммы вложенного капитала достаточ­но крупные, то даже при формализации всех процессов без постоянной системы контроля не обойтись. Когда организа­ция собирается реализовывать новый вид проекта, например, выводить новые продукты или выходить на неизведан­ные рынки, данная служба также жиз­ненно необходима». Поэтому, несмотря на то, что технология работы аналити­ческой службы рассматривается на примере украинской строительной фир­мы, получившей заказ на строительство офиса, аналогичный подход эксперты компании «Технологии Управления Спайдер Украина» рекомендуют приме­нять предприятиям, реализующим про­екты и в других сферах.

Репортинг рисков

Алгоритм работы аналитической службы над реализацией конкретного проекта можно выразить несколькими словами: планирование, распределе­ние заданий, контроль. Более того, на практике компания редко выполняет только один проект. А совместимость всех ее проектов — необходимое усло­вие их успешной реализации. Так как ресурсы для выполнения проектов пе­ресекаются, то согласовать использо­вание этих ресурсов — еще одна зада­ча аналитической службы. Конечно, аналитики не определяют, какие, к примеру, материалы нужно заказать, но согласование графиков поставок, контроль соблюдения графиков — их функция.

Перед началом проекта аналитиче­ская служба составляет план — гра­фик работ на основе информации, предоставленной всеми подразделе­ниями. При планировании использу­ется метод набегающей волны: на пер­вый год — подробное планирование, на последующие периоды — менее де­тальное. И по ходу реализации указан­ного плана в него вносятся изменения и корректировки. Технологические процессы аналитслужба прописывает вместе с проектировщиками, подряд­чиками или внутренними специали­стами в зависимости от того, кто наз­начен исполнителем согласно бизнес-процессов. Финансовая служба и сметно-договорной отдел подают ей свою часть информации. А аналитслужба, осуществляя централизован­ное планирование, строит компьютерную модель реализации проекта на весь период, определяя последовательность работ.

Следующий шаг аналитслужбы — выдача задания каждому подразделению, например, материально-техни­ческий отдел отвечает за поставки материала, финансовый — за своевре­менную оплату этих поставок согласно заключенным договорам. Таким образом определяются ответственные за конкретную задачу и сроки на ее вы­полнение.

Дальнейшая функция аналитслужбы — контроль выполнения вышеопи­санных заданий. Если при осущест­влении работ происходят отклонения от плана, служба выявляет их причи­ну и при необходимости вносит изме­нения в график работ. Получив инфор­мацию о возникших проблемах, ана­литики проверяют ее достоверность через структуру внутренних сотрудни­ков. В случае если информация под­тверждается, она входит в отчет по управлению рисками, который предо­ставляется всем заинтересованным лицам на периодической основе: ежедневно, еженедельно, по итогам месяца в зависимости от различных факторов. «Периодичность отчетности зависит от длительности проекта, — объясняет Анна Старинская. — Проек­ты, рассчитанные на непродолжи­тельный период, скажем, четыре месяца или мень­ше, нуждаются в подаче отчетно­сти по рискам ми­нимум два раза в неделю, если не каждый день. Есть проекты, в которых собирается ежедневная отчетность. Например, в рассматриваемом проек­те по строительству офиса на этапе пусконаладочных работ информация собиралась два раза в день». Нерешен­ные вопросы, допустим, отставания от графика, отсутствие требуемой доку­ментации, задержки с принятием ре­шения вместе с предложенными от­ветными действиями входят в отчет о статусе проектов. На основе разрабо­танных ответных действий формируется задание на следующий учетный период.

Любая информация требует тщательной проверки

Функции аналитической службы:

1. анализ всей текущей деятельности;
2. сбор и проверка фактической информации;
3. оценка рисков;
4. формирование отчетности о рисках;
5. распространение отчетности всем заинтересованным лицам на периодической основе;
6. служба выступает советником руководства в управлении рисками.

В аналитических отчетах также ото­бражается изменение точки окупае­мости по каждому проекту. «Для прог­нозирования кассовых разрывов мы применяем отчеты по денежным потокам проекта. Благодаря построению графика финансирования видны мо­менты поступления средств. Но когда возникает та или иная проблема, на­пример, начинаем опаздывать по гра­фику или произошел риск перерасхо­да материалов, то себестоимость ра­стет и объемы финансирования не пе­рекрывают наши потребности в день­гах. В результате возникает кассовый разрыв. Такие разрывы необходимо прогнозировать, чтобы понять, как их закрывать», — подчеркивает Анна Старинская. Кассовые разрывы могут регулярно появляться и исчезать по мере реализации проекта. Поэтому точка окупаемости рассчитывается с той же периодичностью, что и отчет­ность по рискам.

От каждого - по возможностям

Разработка организационной струк­туры проекта и описание бизнес-про­цессов, необходимых для его реализа­ции, позволяют определить менедже­ров, принимающих решения на каж­дом уровне организации. Именно со­гласно построенной иерархии и фор­мирует отчеты аналитическая служба — отдельно для руководителя проекта, его куратора, генерального директора и заказчика (если заказчик внешний. как в рассматриваемом строительном проекте). Подобный подход позволяет не только снизить нагрузку на топ-менеджеров, но и ускоряет время реагирования на проблему.

«Самый подробный отчет — для руководителя проекта, осуществляющего операционное управление проектом, — делится нюансами А. Старинская. — Так, в отчете для руководителя проекта «Строительство офиса» внесено восемь позиций, которые дают ему подробный план — кто, ког­да, что должен сделать, сроки испол­нения и стоимость работ. Причем ру­ководитель получает не просто пере­чень проблем, но и варианты их реше­ний. Эти решения готовят лица, отве­чающие за реализацию проекта на этапе, на котором возникли проблемы. Аналитическая служба в свою очередь рассматривает данные варианты решений, вносит их в модель проекта, оценивает их логич­ность, возможности, содержательность. Однако оконча­тельное решение об их применении принимает не она, а руководитель проекта.

Отчет для куратора упомянутого проекта содержит че­тыре позиции: этап проекта, уровень рентабельности, со­блюдение сроков исполнения и необходимоть вынесения вопроса на координационный совет. То есть он сталкивает­ся с решением проблем только своего уровня, например, с изменением заказчиком системы финансирования.

Аналитслужба должна напрямую подчиняться генеральному директору, являясь для него информационно-аналитическим центром

Генеральный директор компании, осуществляющей строительство офиса, как правило, не рассматривает от­чет по каждому отдельному проекту вообще — только до­клад по всему портфелю реализуемых программ, где запи­сано состояние каждой из них. Его, как и заказчика, инте­ресует только общий показатель — будет ли готов проект на запланированную дату. Впрочем, бывают исключения. Информация, запрашиваемая гендиректором, может сильно отличаться от проекта к проекту. Не исключены случаи, когда он захочет увидеть и денежные потоки, и от­клонения от графика (плана), и другие параметры реали­зации проекта».

Иногда возникают проблемы, требующие обсуждения и присутствия всех ответственных лиц. Поэтому генераль­ный директор, куратор и руководитель проекта собирают­ся на координационный совет — обычно не реже чем раз в две недели. Однако если количество проблемных вопросов превысило критический уровень, то аналитическая служ­ба может инициировать внеплановое заседание совета.

Каждому - по способностям

Для того чтобы все риски находили отражение в отчетах аналитической службы, предусмотрена многоступенчатая система контроля хода выполнения работ. В рассматривае­мой строительной компании существует технический над­зор, отвечающий за надлежащее качество производства и степень достижения конечной цели. В других компаниях практикуется внедрение должности так называемого сайт-менеджера, который проверяет ход работ и подпись которо­го необходима, чтобы работы считались выполненными. Та­кой мониторинг на всех уровнях практически гарантирует, что незапланированных убытков из-за не вовремя доложен­ной проблемы и отсутствия реагирования не возникнет. А чтобы специалисты каждого уровня — как контролирующие, так и исполняющие — четко следовали разработанным поло­жениям, закреплена экономическая ответственность каждо­го сотрудника. Для этого разрабатывается система мотива­ции, которая фиксируется в отдельном документе, регули­рующем взаимодействие с персоналом — «Положении о мо­тивации».

«Четко сформулировав бизнес-процессы, нужно стимули­ровать своевременное их выполнение ответственным лицом, — разъясняет А. Старинская. — Таким образом, мотивационный механизм и стимулы направлены на каждого ра­ботника. Система мотивации — один из самых важных мо­ментов, потому что на практике это единственный инстру­мент, чтобы предложенная система заработала сразу, а не постепенно. Можно даже сказать, что он ключевой в упра­влении рисками. «Положение о мотивации» — достаточно объемный документ. В нем описаны все типы проектов, про­водимых организацией, определяя тем самым команды специалистов, которых необходимо мотивировать. Следующим пунктом идут критерии оценки работы по каждому отдельно­му проекту и каждому ответственному. Далее собственно сам механизм мотивации, то есть, за что специалист будет пре­мирован, в каком объеме (к примеру, в виде процента от за­работной платы), размеры фонда мотивации и причины, ко­торые могут повлиять на его изменения в будущем. Также в положении предусмотрены и штрафные санкции, и лишение бонусов в случае, если о проблеме не доложено вовремя».

Незаменимые, но взаимозаменяемые

Формирование отчетов согласно иерархии снижает нагрузку на топ-менеджеров и ускоряет время реагирования на проблему

Работа аналитической службы — самая сложная в компа­нии. Таких аналитиков или контролеров в мировой практи­ке часто называют «корпоративными полицейскими». «Ана­литическая служба через полгода после своего создания до­стигает существенной власти в компании, так как у нее есть информация по всем проектам, — рассказывает Анна Ста­ринская. — Поэтому важно, чтобы служба не была частью какого-либо департамента, а существовала совершенно обособленно. И напрямую подчинялась генеральному ди­ректору, являясь для первого лица информационно-анали­тическим центром».

Ведение проекта предусматривает выполнение огромного объема работ. Чтобы облегчить этот процесс, планирование должно основываться на внутренних корпоративных нормах и стандартах исполнения бизнес-процессов. Описываемые стандарты можно четко прописать, по­тому что на практике большинство проектов компании однотипны. И если аналитик ведет определенный тип про­екта, это сокращает его временные за­траты и позволяет вести несколько проектов. Например, в рассматривае­мом проекте, получив заказ на строи­тельство офиса, компания начинает поиск подходящей площадки для стро­ительства. Хотя порядок сбора инфор­мации о возможных площадках — не что иное, как типовой фрагмент любого другого проекта. То есть могут быть разные объемы работ, поменяться по­следовательность исполнения этапов, но работы и ресурсы меняться не могут

. Количество специалистов в аналитслужбе обычно зависит от количества проектов, которые ведет организация. Как правило, она состоит из 3-4 чело­век, а один аналитик может вести до семи проектов одновременно. При этом очень важно, чтобы все аналити­ки имели высокую квалификацию и были способны взаимозаменять друг друга (даже несмотря на то, что когда аналитик курирует определенный проект, другие специалисты службы не б курсе происходящего в нем). Если нет такой взаимозаменяемости, то компания в случае ухода одного из аналитиков сразу же сама окажется в зоне риска.

Конечно, существует проблема — где брать таких специалистов? Аналитиками могут стать экономисты, владеющие предметной областью и работающие в этой компании. Они знают технологические процессы, организационную структуру. «На практике в аналитической службе работают не только экономисты. Встречались аналитики, которые по образованию были инженерами и даже психологами. Главное для них — понимать логику бизнес-процессов, происходящих в компании. Работники аналитической службы могут не понимать, как работает станок, но если станок перестанет работать, это принесет реальные убытки, которые служба и выражает в цифрах. Потому что любой риск можно подать в финансовом выражении. Для фирмы самой воспитать подобных специалистов надежнее, чем покупать их на рынке. Так минимизируется риск утечки конфиденциальной информации и ухода такого специалиста. А кандидатуры на должность аналитика есть и в планово-экономическом отделе, и в производственном отделе, где люди с техническим образованием прекрасно понимают бизнес-логику. Как показывает практика, до 90% потенциальных сотрудников аналитслужбы работают внутри компании. Просто нужно знать своих людей и ценить их на вес золота», — резюмирует Анна Старинская.

Мария Карпенко
"Комп&ньон" №19, 12-18 мая 2006 г.

Дополнительно: "Управление риском": Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 239 с. Н.В. Хохлов.