Прибыль увеличивается, затраты уменьшаются: спасибо проектному менеджменту

Проектный менеджмент

Проектный менеджмент — тема нынче модная. Впрочем, как оказалось, в отечестве не так уж много компаний, активно применяющих проектный подход в своей деятельности. Чтобы понять, зачем компаниям нужен этот инструмент реализации проектов и, собственно, как он работает в наших условиях, БИЗНЕС решил провести “круглый стол” на тему “Проектный менеджмент в компании: как избежать ошибок”, пригласив к общению представителей отечественного бизнеса.

С первых же минут общения выяснилось, что понимание сути терминов “проект” и “проектный менеджмент” различно. Бизнес-потребность в управлении проектом может возникнуть практически у любой компании. Однако “называть проектом мы можем только деятельность по созданию уникального продукта, — убежден Андрей Стальной. — Это может быть решение задачи, не имеющей аналогов на рынке, или особый способ выполнения чего-либо”.

Учебники по маркетингу понятие “проект” определяют как ограниченную во времени и координируемую лидером деятельность группы людей, предварительно спланированную и рассчитанную на достижение конкретного результата. К тому же результат необходимо достичь в конкретные сроки, находясь при этом в определенных бюджетных рамках. Как видим, формулировка довольно обтекаемая и поэтому позволяет подвести “проектную” основу практически под любую деятельность — от ремонта квартиры и написания книги до организации нового бизнеса или внедрения инноваций.

Собственно о специфике управленческих систем и шла речь на “круглом столе”.

“Есть отрасли, где принято повсеместно применять проектный подход. Это строительство, разработка программного обеспечения, создание комплексных информационных систем, медиапродуктов, консалтинг в любой сфере, вся шоу-индустрия, а также политика”, — сказала Эльвира Файзуллина. Она дала понять, что проектный подход в менеджменте означает некий особенный подбор специалистов, руководителей, а также организация их работы по проекту. Для того чтобы применять особенные подходы, компаниям необходимо отладить общий менеджмент и “созреть” — если компания сама еще является предпринимательским проектом, то о зрелости и переходе на проектное управление говорить рановато. Но этот переход не так прост, как кажется, даже для традиционно “проектных” отраслей. Во-первых, менеджеры должны быть морально готовы к использованию этого метода работы.

Во-вторых, применение проектного менеджмента напрямую связано с общим состоянием менеджмента в компании. Работая, можно получать некую прибыль и “закапывать” при этом внутри организации в два раза больше ресурсов. Осознание факта утраты части прибыли, по мнению участников “круглого стола”, — первый шаг в направлении внедрения проектного менеджмента. Например, Андрей Стальной прочувствовал это на собственном опыте: “Семь лет назад наша организация могла одновременно реализовывать только два проекта с бюджетом около $20 млн и рентабельностью 3-4%. Сегодня, благодаря последовательному внедрению в нашей работе проектного подхода, это несколько десятков проектов, неизмеримо больший бюджет”.

Если компания не относится к отрасли, где принято проектное управление, то у нее возникают дополнительные трудности. Как объяснил Сергей Корнев, в компаниях, где реализация проектов — повседневная деятельность, многие процессы формализованы и прописаны. “Если же проекты в компании — явление редкое, то их успешное завершение во многом зависит от менеджеров высшего и среднего звеньев, имеющих соответствующий опыт”, — считает г-н Корнев. Специалисты предупреждают, что при этом участники проекта непременно столкнутся с проблемой, обусловленной особенностями проектного и функционального управления. В крупных компаниях, где много отделов и подразделений, иногда очень проблематично отозвать на некоторое время ведущих специалистов отделов в проектную группу. В этом случае их непосредственные начальники обычно проявляют недовольство, которое может привести даже к серьезным конфликтам. “Важным фактором также является цена вопроса. Если необходимо реализовать один проект, скажем, стоимостью $5 млн, без проектного менеджмента не обойтись”, — резюмировал г-н Старинский.

Пограничные состояния

Что же считать искомой уникальностью в деятельности различных компаний, которая и определяет задачи проектного менеджмента? “Когда нечто делается впервые — это проект. Когда схожая задача решается повторно — это процесс, отличающийся лишь нюансами реализации”, — уточняет Андрей Стальной. Исходя из этого, г-н Стальной считает, что называть проектами строительство типовых домов неправильно.

Василий Кравченко с ним не согласен: “По-моему, даже если деятельность в целом не уникальна, ее можно назвать проектом. Вот, скажем, прокладываем мы кабель. Вроде бы ничего уникального — процедуры известны. Но каждый раз приходится по-новому решать известную задачу”.

Анатолий Мачулин считает, что причина столь противоречивых мнений — в специфике отраслей: “В нашей компании (IТ-, информационные технологии) каждый проект, по сути, уникален. Например, проект в Узбекистане не похож на проект в Украине: отличается рынок, государственная политика, менталитет”.

И все-таки некие типовые решения существуют в любой компании, даже если их реализация каждый раз адаптируется “под клиента”. Чем крупнее компания, тем богаче история ее проектов и больше “заготовок”. А значит, меньший риск провалить конкретный клиентский заказ.

“У нас действительно многие процессы формализированы, — согласился Анатолий Мачулин. — Эксперты в определенных сферах, например, сложные инфраструктурные решения (центры обработки данных, резервные центры, различные системы хранения и доступа к информации и т.п.), как правило, задействуются только в первом (уникальном для компании) проекте”. Потом каждый эксперт по завершении работы в проекте “оставляет след” в виде наработанных решений и базы знаний.

Участники “круглого стола” пришли к мнению: чтобы быстро развиваться, необходимо выстроить в компании систему, которая консолидирует знания по управлению проектами. Речь идет о неком проектном офисе, “штабе”, где принимаются и реализуются решения по реализации проекта и накапливается “память” в виде типовых операций, компьютерной модели, системы финансового и управленческого учета, методики “разбора полетов” и т.д. “Если проектного офиса нет, то, независимо от количества схожих проектов, реализованных компанией, она будет постоянно наступать “на грабли” — повторять ошибки, сохраняя постоянную зависимость от “знающих” экспертов”, — утверждает г-н Старинский.
Центр управления полетами

На вопрос, каким компаниям и зачем нужен проектный офис, участники отвечали по-разному. Одни уверяли, что он нужен в целях преду¬преждения повторных ошибок. Другие — для того чтобы объединять экспертные знания и укреплять личные отношения в ходе реализации большого и сложного проекта. Третьи — чтобы повышать качество управления группой проектов. Дескать, отсутствие подобной системы управления ограничивает количество “одновременных” проектов и их размеры. Не станем даже спорить, ведь основой проектного офиса является, как уже говорилось, некая единая методология управления проектами — подбор членов команды, выбор лидера, обучение людей, бюджетирование и т.д. “Проектный офис — это инструмент, облегчающий работу, когда “одновременных” проектов становится достаточно много”, — уверяет г-н Стальной.

“Наша компания — сама по себе проектный офис, и отдельно вводить его не нужно. Мы построили у себя информационную систему, где отражается обоснование, композиция работ, ресурсы, — поделился опытом Юрий Яцков. Он уверяет, что, опираясь на подобную информационную систему, каждый специалист знает, как и что ему необходимо делать, пребывая в проектной команде.

А вот Иван Лунь сообщил, что не всегда возникает необходимость в сложных информационных системах, даже несмотря на количество реализованных проектов и их стоимость. “Например, только “начинка” одного нашего объекта может стоить от $5 млн до $40 млн, но алгоритм действий бывает более-менее схожим — разработка проектной документации, решение земельных вопросов, строительство, внутреннее убранство. Поэтому пользуемся старой доброй программой Excel. Возможно, пока нас выручает отсутствие конкуренции. А в дальнейшем наверняка понадобится создание истории проектов, базы знаний для персонала и пр.”.

Ольга Покровницкая, со своей стороны, заметила, что система управления проектами необходима, чтобы иметь полную информацию по каждому проекту. Именно в этом актуальность такого инструмента, как проектный офис.

“У нас вместо проектного офиса работает аналитический отдел, который ведет наи¬более масштабные проекты. Правда, у нас грядет реорганизация, в рамках которой, скорее всего, будет создан проектный офис — в целях повышения эффективности работы в каждом проекте”, — рассказал Василий Кравченко.
Безусловно, проектный офис становится ценным инструментом только для тех компаний, которые ведут одновременно несколько проектов и финансовый результат которых зависит от количества реализуемых проектов. “В нашей компании сейчас одновременно реализуются 5-7 проектов, и расширять этот объем пока незачем. Если такая необходимость возникнет — займемся внедрением проектного офиса”, — информировал Вадим Богдановский.

Анна Бондарчук постаралась развеять некоторый скепсис участников “круглого стола”. “После внедрения технологии проектного офиса компания, имея те же финансовые и трудовые ресурсы, за единицу времени реализует на 15-20% больше проектов. Причем в компаниях, где хорошо организован менеджмент. Для остальных компаний этот эффект достигает 50%”.

“А я еще крестиком вышивать умею...”

Как уверяют специалисты, с проектным менеджментом должны быть знакомы все участники команды, а не только руководитель. Впрочем, мнения специалистов относительно того, кого именно нужно назначать руководителем проекта и где “брать” команду, разделились.

“Мы пошли путем “выращивания” руководителей проектов из собственных сотрудников. Но не все функциональные и линейные менеджеры способны даже после обучения превратиться в настоящих руководителей проекта”, — посетовал Василий Кравченко. “Тогда лучше привлечь руководителя проекта по аутсорсингу”, — посоветовала Лилия Лозинская. По ее информации, компании все-таки опасаются привлекать сторонних проект-менеджеров. Хотя если привлекать специалистов по аутсорсингу, то риски будет нести управляющая компания, если же специалист штатный, то собственно сама компания.

Существует несколько факторов, влияющих на принятие решения о привлечении руководителей проекта по аутсорсингу, — относится ли компания к “проектной” отрасли; может ли компания финансово позволить себе такое удовольствие; готов ли топ-менеджмент отдавать “на сторону” связи, информацию о проекте.

“Если это мой бизнес, то какой может быть аутсорсинг?! Мы сами учим своих людей и своих подрядчиков. Для этого у нас более 70 сертифицированных менеджеров по управлению проектами. Ведь потребность крупной компании в обучении управлению проектами такова, что резервов внешних обучающих организаций просто недостаточно”, — несколько категорично заявил Андрей Стальной.

“Пожалуй, если у компании один проект в год — можно нанять внешнего управляющего для реализации, но если их сто единиц — выгоднее учить своих проект-менеджеров”, — согласилась Анна Бондарчук.

По мнению г-на Луня, руководитель проекта должен в деталях понимать специфику индустрии, в которой он работает. “Я, например, не возьмусь за организацию строительства коммерческой недвижимости. Хотя вроде бы это такое же здание, как и гостиница. Но у них совершенно разное потребительское предназначение, которое и определяет цель руководителя проекта”, — поддержал возникшую дискуссию г-н Лунь.

Что касается отрасли информационных технологий, то чем меньше руководитель разбирается в предметной области, тем лучше он руководит, убежден Вадим Богдановский. “В наших проектах работают отдельно общие руководители и лидеры команды — технические специалисты, принимающие технологические решения. Когда лидеры групп наработают технические альтернативы, менеджер проекта принимает решение, какой путь избрать, чтобы уложиться в проектные ограничения”, — поделился опытом г-н Богдановский. То есть хороший руководитель проекта может организовать проект в любой отрасли. Анатолий Мачулин с этим полностью согласен: “Роль играет не один человек, а команда. Управленец должен иметь собственный опыт, навыки в организации и уметь воспользоваться знаниями специалистов из команды проекта, опытом, накопленным компанией”.

По мнению же Натальи Павленко, непременным условием успешной работы руководителя проекта являются специализированные знания в той области, в которой реализуется проект. Не столь категорична Татьяна Джола: “У руководителя проекта должно быть понимание логики проекта и деловая хватка”. Одним словом, к единому мнению в этом вопросе участники “круглого стола” так и не пришли.

О сертификации специалистов

Сегодня существуют две разные системы оценки компетенции проектного менеджера — PMI (международный стандарт) и IPMA (стандарт, строящийся по национальному принципу). Теоретическая подготовка у них одинаковая, поскольку она основана на PM Book Guide — своде знаний по проектному менеджменту. Но в системе IPMA существуют некие уровни профессиональной подготовки, указывающие на наличие опыта практической работы по управлению проектами. Конечно, сертификация не гарантирует успешность проекта. Такую гарантию может дать лишь успешный практический опыт.

“Поверьте, если ко мне придет специалист с сертификатом уровня “A”, я без вопросов возьму его на работу. Потому что этот уровень предполагает наличие опыта работы в проектно-ориентированной компании”, — сказал г-н Стальной. Но, как пояснила Эльвира Файзуллина, в каждой бизнес-среде есть своя профессиональная культура, свои авторитеты. Мол, в строительстве более распространена система IPMA, в других материало-, финансовоемких проектах, в проектах из области IТ-технологий — система PMI.

Впрочем, если работодатель разбирается в проектном менеджменте, то наличие сертификата у наемного руководителя проекта для него ничего не значит. Важно то, как специалист справится с порученной ему задачей.

Татьяна Николаева
«БИЗНЕС» №39 (714), 25 сентября 2006 года

дополнительно по теме:

• Система управления проектами онлайн
• Пять навыков для совершенствования проектного менеджмента
• Экономическое обоснование проекта