ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Самооценка организации 
 07. Сент 13:08 от GodnevEV
• ИЩУ файлы текстов стандартов... 
 14. Авг 09:23 от garin
• Сертификация или декларирова... 
 14. Июль 08:10 от ZHukov
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov





  • Мультиварка Киев

    Надежный украинский магазин рад предложить мультиварка Киев с доставкой по Украине

    bt.stylus.com.ua

Риск инвестиционного проекта: Путеводитель по минному полю.

Страница для печати Отправьте статью другу: Риск инвестиционного проекта: Путеводитель по минному полю. 

Какие риски может таить инвестиционный проект, как ими управлять и как выйти из проекта с наименьшим ущербом.

см. также:
  • Тема: Планирование и контроль
  • Автор: odynets




  • Риск

    В №2 "Стратегии" (статья «Технологии управления будущим», см. на: http://www.klubok.net/article2125.html ) я рассказывала о том, как оценить проект, выбрать из нескольких проектов самый эффективный, как задать критерии успеха и неудачи проекта. В качестве примера мы привели реальный инвестиционный инновационный проект – «Строительство металлургического завода». Напомню, о чем идет речь. Компания задумала построить инновационный металлургический завод по выпуску редкого металла. Оборудование – ноу-хау украинских конструкторов, пока воплощенное только в чертежах и технической документации. Это чудо инженерной мысли позволяет так производить плавку редкого и дорогого металла, что исключается обычное в таких случаях 30%-е испарение. Таким образом, себестоимость металла только за счет экономии сырья уменьшается на 30%. К тому же технология выплавки достаточно энергосберегающая. Кроме того, конструкция печей предполагает, что при необходимости можно будет выплавлять чушки разных объемов, что само по себе уникально, т.к. во всем мире эти чушки имеют стандартный объем. Учитывая то, что металл довольно дорогой, а обрабатывать его очень сложно, использование стандартных болванок порой более чем расточительно. Поэтому компания-инвестор предполагает огромный спрос на свою продукцию, которая будет и значительно дешевле, и удобнее в обработке, чем все имеющиеся в мире аналоги.

    Опасные сюрпризы

    В прошлой статье я упоминала, в чем состоят критерии успеха и неудачи данного проекта. Первым критерием успеха проекта «Строительство металлургического завода» является своевременное завершение строительства и ввод объекта в эксплуатацию.

    Если проект будет завершен в течение 2-х лет, как планирует инвестор, его можно считать успешным. Этот критерий – вполне стандартный. Второй же (и наиболее важный) критерий успеха связан со спецификой проекта: первая плавка должна подтвердить кондиционность продукта и соответствие его мировым стандартам. Если этого не произойдет по какой-либо причине, можно считать, что проект провалился.

    В этом и заключается один из самых существенных рисков данного проекта, который, к сожалению, может проявиться лишь в завершающей стадии проекта, на этапе испытаний. Если же из двух инновационных технологий сработает только одна, например, испарения металла избежать не удастся, но выплавка небольшими порциями все же возможна (что тоже привлекательно для компаний-клиентов), проект можно будет считать успешным, но значительно во времени сдвинется срок окупаемости проекта (примерно в два раза).

    Специфическим риском данного проекта можно считать и риск того, что в будущем потребность в данном металле будет не столь высока, как предполагают инвесторы.

    Какими же еще рисками чреват проект «Строительство металлургического завода»?

    Как и любой другой инвестиционный проект, он имеет два основных риска: риск не завершения в установленный срок и риск перерасхода средств.

    Чем опасен риск не завершения в срок инвестиционных проектов, предполагающих создание и ввод в эксплуатацию новых активов (в том числе нематериальных)? Казалось бы, ну перебрали месяцок-другой, закончили чуть позже, что в этом страшного? Но любой коммерческий проект предполагает тесную корреляцию «время – деньги». Каждый лишний день строительства – это во-первых: лишние, не предусмотренные затраты: на человеческие ресурсы, на машины и механизмы, на электричество и ГСМ и т.д. А во-вторых: каждый день «просрочки» отодвигает и нашу запланированную «встречу с деньгами», сдвигает выход на точку безубыточности, срок окупаемости. Причем, эти недополученные деньги можно считать потерянными навсегда.

    Если заранее предположить, что сроки сдачи объекта в эксплуатацию могут сдвигаться во времени, то можно просчитать, как это влияет на финансовую сторону проекта. Оценить риск не завершения проекта в срок можно путем сложения суммы понесенных затрат на реализацию проекта и стоимости упущенной выгоды, которая могла бы быть получена в случае успешного завершения. С помощью компьютерной модели можно просчитать, какой будет недополученная прибыль или доходность на инвестиционный капитал, если срок сдачи объекта в эксплуатацию сдвинется на месяц, два, три и т.д. И проанализировать, какая задержка станет критичной для проекта.

    С точки зрения управления рисками, риск не завершения вовремя является наиболее сложным для разработки адекватных стратегий его снижения. Считается, что при строительстве новых капитальных сооружений риск не завершения снижается за счет деловой репутации и опыта реализующей проект компании. В опытных и уважаемых компаниях есть отлаженные стандартные Процедурные модели управления проектами (операционные процедуры управления проектами), позволяющие эффективно реализовать проектирование, строительство и ввод в эксплуатацию. Таким образом, традиционной стратегией снижения рисков не завершения является привлечение в инвестиционный проект крупных управляющих компаний и подрядных организаций, способных обеспечить передачу опыта сооружения и ввода в эксплуатацию аналогичных объектов.

    Следующим является риск перерасхода средств на завершение проекта и ввод объекта в эксплуатацию (construction risk). Он может и должен контролироваться набором стандартных и очень эффективных практических мер снижения данного риска и не менее эффективных систем внутреннего контроля реализации проектов (см. следующий раздел).

    Существует еще множество коммерческих и операционных рисков, способных повлиять на перспективную рентабельность инвестиционного проекта. Коммерческие риски связаны с внешней средой, а операционные риски являются собственными рисками управления инвестиционным проектом. Они подразделяются на:

  • технические (вызванные несоблюдением технологии или неправильной технологией);
  • управленческие (неправильная организация управления проектом внутри компании);
  • организационные (связанные с окружением проекта внутри компании, организацией взаимодействия с подрядчиками и заказчиками, с методами принятия решений в компании).

    Самый распространенный управленческий риск заключается в том, что на этапе реализации проекта не проводится аудит допущений, сделанных на этапе планирования. Риск состоит в том, что изначальные допущения, принятые как бесспорный факт, зачастую не являются таким уж бесспорным фактом. При фиксации план-фактных отклонений необходим качественный анализ причин их породивших. Обязательно следует проводить анализ допущений – являются ли они актуальными, и не они ли являются причиной возникновения план-фактных отклонений. Другими словами, допущения сделанные нами в начале проекта, например об отличном техническом состоянии парка арендованной техники при постоянной фиксации отставания от плана сигнализируют о том, что подрядчику, предоставившему для работы арендованную технику, нужно предъявить требования о ее замене.

    Как смягчить удар судьбы

    Любой инвестиционный проект должен реализовываться так, чтобы инвестор был уверен в безопасности своих финансовых вложений. А разумно обезопасить инвестирование можно только при наличии организационной структуры, основной функцией которой является профессиональное управление всеми инвестиционными проектами компании. Эту функцию может выполнять Проектный офис – структурное подразделение внутри компании, а может и управляющая компания (собственно, такой же Проектный офис, только «сторонний»).

    Что делает Проектный офис надежным защитником инвестиций? Во-первых, он «вооружен» специфическими управленческими технологиями, которые позволяют планировать реализацию проекта с учетом рисков на основании трех сценариев (оптимистического, ожидаемого и пессимистического), а потом буквально ежедневно отслеживать исполнение и анализировать план-фактные отклонения.

    А во-вторых, в Проектном офисе кроме менеджеров проектов и аналитиков, работает и междисциплинарная управленческая команда, способная следить за ходом реализации инвестиционного проекта и держать под контролем указанные основные риски («не завершения…» и «перерасхода…»).

    Стандартные меры снижения вышеописанных рисков, которые обычно разрабатывает и применяет Проектный офис, эффективны.

    Одной из таких мер является разделение рисков с подрядчиками, к которым относятся строительные компании, поставщики оборудования, материалов, подрядчики по проектированию. Обычная практика распределения риска заключается в том, чтобы сделать ответственным за конкретный вид риска того участника проекта, который в состоянии лучше всех остальных рассчитать и контролировать этот риск.

    Как это сделать? Разумеется, только путем включения в контракты положений об ответственности за выполнение работ в рамках бюджета и в запланированные сроки. В контракты следует перенести те же правила планирования и контроля работ, которые действуют в компании, иначе не будет никаких рычагов воздействия на подрядчика. Обычно же в контракты включают все, что угодно, только не это. Если в договоре не предусмотреть, как и с какой периодичностью подрядчик должен отчитываться о проделанной работе, он никогда не будет этого делать! И требовать от него отчетности будет бессмысленно. А значит, невозможно будет следить за процессом исполнения (и контролировать сопутствующие риски).

    Следующая мера – тщательное выполнение процедур подготовки инвестиционного проекта и соблюдение Процедурной модели управления проектом. Процедурная модель управления проектом – это свод правил, позволяющий управлять данным типом проекта в компании. В процедурной модели определены основные правила работы команды проекта, ответственность за реализацию этапов проекта, процедуры принятия решения и регламенты взаимодействия с функциональными подразделениями и с внешними контрагентами.

    Способствует снижению рисков и система мотивации (ее тоже разрабатывает Проектный офис). Она предполагает увязывание вознаграждения ответственных руководителей и исполнителей с их способностью выполнить проект в рамках установленного бюджета и в установленные сроки.

    Но главной задачей Проектного офиса является разработка модели реализации проекта с последовательной разбивкой по капиталоемким этапам и/или объектам. Это дает возможность контролировать фактическое исполнение этих этапов/объектов в соответствии с Процедурной моделью управления. А это означает, что появляется возможность еженедельно контролировать исполнение работ подрядчиками; оптимально использовать собственные ресурсы; отслеживать тенденции изменения цен на основное капиталоемкое оборудование и материалы, на которые еще не заключены контракты. Цель предлагаемой методики контроля – своевременный прогноз возможного резкого (без соответствующего прогноза) увеличения капитальных затрат к моменту приближения ввода актива в эксплуатацию.

    Компания, которую мы привели в пример, управляет рисками проекта «Строительство металлургического завода» следующим образом. Во-первых, она применяет методы и средства управления проектами для жесткого планирования и контроля исполнения – и в проекте появляется предсказуемость. Во-вторых, она планирует привлечь к работе квалифицированную управляющую компанию. И, в-третьих, она собираются привлечь к работе независимых консультантов – третью силу, чтобы те точечно контролировали процесс, независимо от управляющей компании. Возможно, кто-то решит, что такая подстраховка – с трех сторон – чрезмерна. Если же учесть, что данный инвестиционный проект – супервыгодный, но и и сверхрискованный, и посмотреть, что поставлено на карту, такие меры являются вполне оправданными.

    Кстати, данная компания рассматривала возможность приобретения действующей строительной компании для осуществления строительства. Напомним, что в составе этого инвестиционного проекта есть и социальный проект – строительство жилья для нужд района, в котором будет располагаться завод. Это было одним из условий для выделения земельного участка под строительство завода.

    Взвесив все за и против, компания отказалась от столь дорогостоящей покупки, и будет привлекать в качестве генподрядчика стороннюю организацию.

    Если же компания, реализующая крупный инвестиционный проект, захочет приобрести действующую строительную компанию, важнейшей мерой по снижению риска в таком случае будет проведение тщательной процедуры проверки приобретаемой компании. Важнейшей составной частью такой проверки является аудит системы управления проектами в компании. Важно понять:

  • какие типы проектов ведет компания;
  • какова организационная структура управления каждым из типов проектов;
  • каковы бизнес-процессы реализации этапов проекта;
  • есть ли архивы проектов;
  • есть ли статистика по завершенным проектам (бюджет, сроки), есть ли анализ того, почему завершение проектов происходило с опозданием, с перерасходом бюджета;
  • существует ли система централизованного планирования и контроля исполнения проектов и как она функционирует;
  • каков период сбора фактической информации о состоянии дел в проектах, насколько достоверна эта информации;
  • на основании чего в компании принимаются решения;
  • назначаются ли ответственные за реализацию этапов проектов.

    Лучше, если тщательная проверка приобретаемой компании будет проводиться «третьей стороной», т.е. независимыми специалистами, не имеющими отношения ни к продавцу, ни к покупателю. К сожалению, в украинской практике крупные акционерные компании не всегда прибегают к привлечению профессиональных консультантов для проведения всесторонних проверок. Еще реже результаты таких проверок включаются топ-менеджментом компаний в документацию по инвестиционным решениям, которая предоставляется акционерам.

    Уйти или остаться

    Для объективности картины стоит заметить, что предусмотреть все риски и застраховаться от них порой бывает нереально даже при наличии суперпрофессионального Проектного офиса. Но именно Проектный офис выполняет мониторинг для инвестора - насколько целесообразно его дальнейшее участие в проекте. По каким критериям Проектный офис (да и сам инвестор) может определить, что участие в проекте нужно сворачивать? Такими сигналами для проекта «Строительство металлургического завода» являются следующие показатели:

  • Продолжительность/опоздание строительства на срок более 2-х лет;
  • Рост цен на ключевые материалы и оборудование более чем на 50%;
  • Повышение стоимости выполнения строительно-монтажных работ более чем на 50%.

    Традиционно существуют и другие «сигналы», например: возрастание объемов и стоимости заемных ресурсов; повышение ставки процента за кредит. Эти показатели важны, но не в нашем случае. Поскольку компания использует не более 18% заемных ресурсов, возрастание их стоимости не может существенно повлиять на реализацию проекта. Болезненным для проекта может стать двойное повышение ставки процента за кредит, что, как считает компания, нереально. Во всяком случае, в ближайшие два года. Поэтому и не рассматривает этот показатель.

    Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в меняющихся условиях реализации проекта.

    Если инвестор все же убеждается в том, что его дальнейшее участие в проекте нецелесообразно, он может отказаться от задуманного. Существуют такие формы выхода из проекта:

  • Отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных работ и производства оборудования;
  • Продажа частично реализованного объекта в форме объекта незавершенного строительства;
  • Продажа объекта на стадии начала его эксплуатации;
  • Привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия;
  • Раздельная продажа основных видов активов реализуемого проекта.

    Это позволит инвестору не просто сберечь свои деньги от дальнейшего их нерационального использования, но и вернуть (если не полностью, то хотя бы частично) вложенные в проект средства. Но это, подчеркиваю, крайние меры.

    Компания, о которой идет речь, настроена оптимистически и считает, что «побег» из проекта ей не грозит. Ее целью является не просто строительство завода и дальнейшая продажа его продукции – редкого металла. Если этот первый опыт окажется удачным, компания собирается торговать… заводами. Причем, по всему миру. Словом, планы весьма амбициозные. Поэтому у компании возникла потребность в системном подходе к управлению проектами – как технологии управления своим успешным будущим.

    Компания «Технологии Управления Спайдер Украина»

    Дополнительно:

  • Экономическая эффективность проекта
  • "Управление риском": Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 239 с. Н.В. Хохлов.
  • Добавил: odynets on 03 Июля, 2006 г. - 11:19 BT
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика