Инициатива
Зачастую на детской площадке, растаскивая дерущихся ребят, можно услышать сакраментальную фразу: «А он первый начал!». Но эта фраза в контексте деловой жизни может быть и признанием, если «первый начал» — инициатива, которая приводит к позитивным результатам.
Инициатива — это движитель. Инициатива — это ответственность. Инициатива — это опасность. Инициатива как действие, осуществленное или неосуществленное, может быть еще и основой конфликта — конфликта точки инициативы (КТИ).
Начнем с примеров.
Пример 1. «Вы думаете, он инициативу проявляет?»
Один из наших клиентов взял на работу топ-менеджера, который должен был заменить владельца в вопросах тактического управления банковским направлением. Прошел месяц, другой... Владелец недоумевал: «Взял на работу специалиста с крутой репутацией за сумасшедшие деньги, все требования выполнил. И что думаете, инициативу проявляет? В направлении никаких особых изменений после его появления я не отследил. Жду уже месяц, когда он придет и расскажет, что дальше делать, но ни с одной идеей так и не появился. Подожду какое-то время и буду гнать».
Банкир в свою очередь возмущался: «Взял на работу, деньги платит, требования выполнил. Но это ведь еще не все. Я месяц жду, когда он позовет и мы сможем обсудить накопившиеся вопросы — и стратегические, и тактические. Делаю что могу, но владелец должен сказать, что ему нужно. Судя по всему, в моих услугах не сильно и нуждаются. Еще немного подожду и буду уходить».
У каждого из них была своя правда. В результате еще через месяц к всеобщему неудовольствию каждая из сторон осталась при своем. Владелец сам стал управлять банковским направлением, уволив безынициативного наемника. А банкир пошел искать новое место работы, где бы не только хорошо платили, но еще и хозяин был бы инициативный.
Пример 2. «Иди и разбирайся!»
Новый исполнительный директор многопрофильной компании был взят для управления обеспечивающими подразделениями. Кроме того, владельцы передали под его управление серьезный проект, находящийся в совместной собственности. Процесс передачи полномочий был предельно краток: «Иди и разбирайся!».
Спустя месяц основной владелец жалуется: «И как исполнительный директор он не очень-то хорош, а как управляющий проектом — вообще никакой, на все вопросы дает нечеткие ответы». Точка зрения исполнительного директора: «Пошел разбираться — какое там! Непонятно ничего: где свои, где чужие, куда наступать и надо ли наступать. А если отступать, то где границы, до которых можно бежать. Задачу не поставили, про цели ни слова не сказали».
Точка зрения владельца: «Конечно, он не понял ситуацию, так ведь спрашивать надо. Я что ли ему начну рассказывать, все что знаю? Сейчас! Кто на кого работает?».
С участием консультантов удалось договориться, кто у кого будет спрашивать и в какой очередности. А если бы их не было? Остались бы обе стороны при своем — один без исполнительного директора, а другой без работы — высокооплачиваемой и статусной.
Пример 3. Хорошо поставленный вопрос — половина ответа
Руководитель обратился с вопросами к специалисту, отвечающему за мобильную связь. Специалист дал ответы, на основе которых перестроили стратегию использования мобильной связи в направлении. Когда новую систему запустили в действие, появились проблемы, касающиеся не только внутренней жизни фирмы, но и рыночной ситуации, взаимоотношений с внешним миром, имиджа фирмы. На претензию главного «Как, мол, так?» специалист парирует: «Я отвечал на те вопросы, которые вы задавали!».
Банальная истина гласит, что хорошо поставленный вопрос — половина ответа. Что в нашем случае явилось причиной проблемы: недозаданный вопрос, недоотвеченный ответ или кто по собственной инициативе должен был разбираться с ситуацией еще до того, как она стала проблемной, — главный или исполнитель?
Перечень случаев из практики будем продолжать. Но уже на этих примерах видно, что во всех перечисленных ситуациях налицо конфликт точки инициативы.
Конфликт «не-инициативы»
Мы выделяем две разновидности КТИ — конфликт «не-инициативы» и конфликт «да-инициативы». Первая разновидность возникает по основанию «никто инициативы не проявил». Имеет два подвида. Подвиды определяются мотивацией «не-инициативы».
Первый подвид — каждый из участников ситуации считает, что инициатива первого хода должна принадлежать противоположной стороне. Характерной особенностью данного конфликта является то, что стороны могут вообще не вступать во взаимодействие. Ожидания инициативных действий противоположной стороны, на которые можно и должно было бы реагировать, не оправдываются, после чего следует либо открытый конфликт, либо разрыв несостоявшихся отношений. Приведенные выше примеры 1 и 2 хорошо это иллюстрируют — владелец ожидает инициативы от наемника, а тот считает, что «есть главный, он и должен сказать, что от меня хочет». В примере 3 никто не проявил инициативу для достижения понимания. Достижение понимания — в интересах обеих сторон. Главному необходимо было получить полную информацию, а если исполнитель ею не владеет, то подвигнуть его на изыскания. Исполнителю следовало не делать лишней работы, но выполнить ту, которой от него ждут, и не потерять лицо специалиста. Удовлетворить интересы и одного, и другого возможно, если обе стороны одинаково понимают, что является предметом обсуждения. Для этого необходима инициатива одной из сторон для детального обсуждения ситуации. Но этого не происходит. В результате — взаимные претензии.
Второй подвид — проявляется в том, что каждая из сторон не хочет проявлять инициативу, поскольку рассчитывает, что «мутная» ситуация для нее более выгодна. Яркий пример тому — неявные договоренности. Проиллюстрируем ситуацию примерами 4-6.
Пример 4. Игра «кто первый позвонит»
Зачастую деловые переговоры завершаются фразой «созвонимся». Кто, кому, когда? Вот в это и поиграем! И начинается томление... А кто не выдержал и позвонил — тот «попал», тому больше надо, поэтому вторая сторона принимает решение — участвовать в диалоге или нет и на каких условиях. Отсюда и традиционное представление о более слабой позиции инициатора.
Часто открытого конфликта нет, есть только рефлексия у одного из участников - «если я первый позвоню, то проиграю»
Ситуация: неравновесные партнеры завершили проект. Оперативное управление оставалось за младшим партнером, вопросы стратегии решали совместно. Проект с точки зрения младшего партнера был весьма успешен. У старшего партнера он — один из многих, причем далеко не самый крупный, хотя и значимый. Договорились, что по окончании старший внимательно ознакомится с результатами и предложит распределение дивидендов. А дальше — банальнейшее развитие сюжета. У старшего партнера ситуация, как у продавца советского гастронома, — «вас много, а я одна»: проект один из многих, к тому же он завершен, а остальные горят и требуют пристального внимания. Где там вспомнить об обещании подумать, придумать и позвонить. Младший — весь в переживаниях и внутренней борьбе: «Он не звонит, не оценил. Я столько вложил сил и души, а он вынуждает меня унижаться, звонить и фактически просить то, что честно заработал… Он сам позвонит — я ему нужен не меньше, чем он мне.
Через какое-то время ситуация разрешилась случайным образом: в разговоре со своим управляющим старший выяснил, что вообще-то младший уже месяц не звонит, так как ждет звонка от старшего. Звонок состоялся, дивиденды распределили, инцидент исчерпан.
Интересно, что в описанном примере открытого конфликта как такового вообще не было. Присутствовал внутренний рефлексивный процесс, конфликт у одного участника этого процесса (младшего партнера) — «если я первый позвоню, то проиграю».
Характерно, что вне зависимости от исхода ситуации внутренний конфликт всегда оказывает негативное влияние на отношения «игроков». «Проигравший» всегда хочет «отыграться», а это, как известно, не способствует сотрудничеству.
Пример 5. «Об оплате поговорим потом»
«Сколько я вам должен за работу?», «А сколько дадите…» или «Об оплате за вашу работу мы поговорим потом!», «Потом, так потом…», или «Отвечает за проект Сидоров, а о полномочиях поговорим потом…». И не один из участников таких ситуаций не возьмет на себя труд инициативно довести договоренности до полной ясности. Обычно предметом неявных договоренностей бывают самые простые, но значимые вопросы: кто, кому, сколько и за что.
Часто молчанием обходится и вопрос полномочий и ответственности. Причем руководитель обычно охотно говорит об ответственности подчиненного, но умалчивает вопрос полномочий. А подчиненный — наоборот, полномочия старается оговорить сразу, а ответственность — в следующий раз.
Пример 6. Опасность неявных договоренностей
А как часто поступают партнеры? Каждый считает ниже своего достоинства договариваться обо всем подробно: кто, что, сколько, когда, где и за что (платит, несет ответственность). Каждый верит в то, что он-то точно умнее и хитрее и поэтому, подробно не оговорив все основания, получает для себя поле для маневра и ресурс для управления.
Нам пришлось консультировать одно акционерное сообщество, которое, просуществовав 7 лет, пришло к клинчу в отношениях. Причиной стала ситуация, при которой за все это время они так и не договорились о том — кто, что, сколько и за что. Более того, по ходу развития бизнеса появлялись новые партнеры, с которыми договаривалась одна часть сообщества, а вторую ставили в известность «после того как». В результате было три возможных варианта расчета числа акционеров и их долей, и в каждом случае результаты были разные.
Хорошей иллюстрацией неявных договоренностей является понятие карт-бланш (полная свобода действий). Чаще всего руководитель, заказчик, ставит цель приблизительно так: «Сделайте мне красиво…». На том и договариваются. Обе стороны уверены, что данный тайм они выиграли. Руководитель думает: «Он за мои деньги будет делать мне красиво всю оставшуюся жизнь», исполнитель: «Пусть докажет, что то, что я сделаю ему, — некрасиво». Чем это заканчивается чаще всего, знают все: руководитель почему-то не рад тому «красиво», что ему сделали, а исполнитель уже замаялся сдавать результаты своей работы.
Конфликт «не-инициативы» практически всегда — бомба с замедленным действием. Взрывной механизм запускается в точке, где инициатива не была проявлена ни одной из сторон, а взрыв — гораздо позже, когда ресурс терпения-ожидания иссякает у всех действующих лиц.
Конфликт «да-инициативы»
Вторая разновидность КТИ — конфликт «да-инициативы», который возникает по основанию «кто первый начал». Конфликт появляется не из-за различных точек зрения, несводимых позиций, а по причине инициативы: «Я с тобой не согласен не потому, что с моей точки зрения ты неправ по сути вопроса, а потому, что ты не должен был начинать разговор на эту тему». Иллюстрация — примеры 7-9.
Пример 7. «Это не твое дело, меня учить не надо»
Сегодня в Украине в большинстве случаев имеет место коллективное владение и управление бизнесом, особенно крупным. Чаще всего это бизнес диверсифицированный. Обычно владельцы распределяют между собой, кто отвечает за то или иное направление. Все логично и понятно. Но, всяко бывает...
Один из акционеров постоянно проявляет инициативу и пытается подвигнуть своих соратников на инновации в тех направлениях бизнеса, за которые они несут ответственность. Надо отдать должное, акционер-инициатор — человек далеко не глупый и действительно видит возможности развития бизнеса. Однако его поведение к инновациям не приводит, зато отношения постепенно осложняются.
Точка зрения инициатора изменений: «Я вижу, что можно сделать, понимаю, куда надо двигаться. Более того, если не начать движение сейчас, мы в конечном итоге можем вылететь с этих рынков!
Точка зрения соратников по бизнесу: «Он все время лезет и хватает за руки. Пусть разбирается со своим направлением. Это мое дело, что, когда и как я делаю!».
«Наезд» акционера-инициатора своими действиями на полномочия других является нарушением договоренностей о зонах ответственности. Но это не главное. Проявивший инициативу фактически занял превосходящую позицию: «Делай, что я сказал», а в ответ получил глухую оборону — «Это не твое дело, меня учить не надо». Для стороны, которая ощутила себя ущемленной, главным стало «поставить наглеца на место», а о бизнесовых интересах, может быть, вспомнят потом.
Пример 8. Возмутителей спокойствия — с глаз долой
Одну из крупных производственных компаний возглавляет успешный руководитель, у него продолжительное время была одна печаль — «все крутится, все работает, все управляемо, но нет инициативных людей: сам не запустишь — никто не почешется» . Подобрали ему в команду пару креативных ребят, которые на первом же совещании начали показывать результаты своей деятельности — и идеи, и программы их реализации, и расчеты экономической эффективности от их внедрения. Вроде бы все, как мечталось. Ан, ведь нет. Через непродолжительное время один был аккуратно «спрятан» в дальнее подразделение, вскоре и другой исчез в неизвестном направлении. А руководитель опять начал всем жаловаться, что «сам не запустишь — никто не почешется…»
Из примера видно, что инициатива новых сотрудников была воспринята руководителем как опасность для его авторитета, причем настолько раздражающая, что он вопреки интересам бизнеса убрал с глаз долой возмутителей душевного спокойствия.
Пример 9. «От его инициатив — житья нет!»
Инициативный глава организации. Казалось бы, что может быть перспективнее! Но основной причиной массового ухода персонала из одной организации была названа именно инициативность первого лица. Почти каждый рабочий день начинался с небольшого совещания, на котором сыпались идеи о новой жизни, что должна была начинаться с этого дня. Персонал не успевал не то что перестроиться и бежать в новом направлении, а даже и переварить те инновации, которые им предстояло внедрять. «Все кипит и все сырое» — это уже было нормой жизни и относилось не только к организационным и технологическим нововведениям, но и к правилам, определяющим внутренние взаимоотношения. В итоге у руководителя претензия к персоналу: «Инициативу не проявляют, уже все за них придумано — иди и делай!». А у персонала — стойкое нежелание работать с таким руководителем: «Мы для него шахматные фигурки, которые можно каждое утро переставлять исходя из своего настроения. От его инициатив — житья нет!».
Кто виноват, и что делать?
В конфликтах «не-инициативы» суть заключается в том, что каждая из сторон считает, будто ее позиция для второй стороны — значима и поэтому инициатива должна принадлежать той, второй стороне. «Я тебе плачу деньги, я для тебя более значим — ты проявляй инициативу» — вот позиция владельца в примере 1. «Тебе надо, чтобы работало твое банковское направление, оно тебе приносит прибыль, я для тебя более значим, и ты мне скажешь, что хочешь, чтобы я сделал» — вот позиция наемного банкира в этом же примере. В игре «Кто первый не выдержал» инициативный ход — подтверждение значимости, необходимости того, в чью сторону ход был сделан.
В конфликте «да-инициативы» активные действия инициатора фактически занижают значимость позиции второй стороны. «Ты лезешь в мой бизнес со своими инициативными советами, следовательно, недооцениваешь меня» — позиция «обиженного» в примере 8. В примере 9 позиция амбициозного руководителя может быть сформулирована так: «Вас взяли на работу, чтобы я понимал — куда, когда и как надо двигаться, а не для того, чтобы вы всем демонстрировали, какие вы умные. Умный я, а вы работаете для подтверждения этого».
Характерной особенностью подобных конфликтов является то, что сам обсуждаемый вопрос уходит на задний план, иногда вообще исчезает из поля зрения участников. Личная значимость — вот то основание, которое затмевает все остальное, включая и интересы сторон.
Зачастую один из участников КТИ ощущает себя победителем. Но это всегда победа только в точке. Стратегически — это пиррова победа, потому как в конечном итоге либо проигрывают оба и сразу, либо позиционный конфликт плавно перерастает в позиционную войну, когда обе стороны уже не думают о делах, а ставят своей целью «нагнуть» друг друга.
На вопрос «что делать?» есть простой ответ: думать, анализировать и только потом принимать решения и действовать. Если вы ждете чьей-то инициативы, а ее нет либо наоборот — появляется инициатива, которой вы не ожидали и не очень рады, то прежде чем становиться в бойцовскую позу необходимо понять:
- ситуацию — «что происходит?»;
- причины — «почему сложилась такая ситуация?»;
- интересы — «каков мой интерес в данной ситуации?»;
- позиции — «кто мы в этой ситуации?».
На основе понимания «что есть что» и «кто есть кто» можно принимать решения и совершать действия, которые помогут не попадать в сложные ситуации.
Возможно, не сразу получится, но главное — не отчаиваться!
автор: Татьяна Буданцова, соучредитель компании по развитию бизнесов «Медиа-Ключ» (г. Одесса)
„Комп&ньон“ №28 (439) Июль 2005
Материал подготовлен к публикации: Любовь Цой, ст. н. Сотр., Института социологии РАН, канд. соц. наук, чл. - корр. РАЕН научный консультант проекта "Конфликтменеджмент в управленческом консультировании"
