ISO, менеджмент, консалтингпользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]
 
ISO 14001:2015 10 Совершенствование 10.2 Несоответствие и корректирующие действия



ФОРУМ
• Re: методики описания БП 
 23. Окт 08:43 от PrilipkoAI
• ISO 22000:2018 
 10. Сент 23:29 от GurbanovR
• HACCP vs FSMS 
 23. Авг 10:52 от PrilipkoAI
• Re: план контроля качества 
 13. Авг 12:07 от Facebook





  • Мтз 921

    Для вас недорого мтз 921 без проблем.

    vescos.ru

Тренинг или Консалтинг? Вот в чем вопрос!

О тренингах и их эффективности сейчас пишут все, кому не лень. Тема эта достаточна популярна, тем более, что тренинги предлагаются по любому поводу. Приведу несколько примеров, которые показывают абсурдность ''новой панацеи''.

Страница для печати Отправьте статью другу: Тренинг или Консалтинг? Вот в чем вопрос! 
см. также:
  • Тема: Планирование и контроль
  • Автор: koma
  • Тренинг или консалтинг? Вот в чем вопрос.

    Не секрет, что до сих пор самым востребованным продуктом на рынке остается тренинг продаж.

    Приходят такие запросы и к нам в фирму. Приведу несколько примеров, когда я участвовал в переговорах с самого начала и покажу, во что это вылилось.

    Случай № 1

    Фирма занимается поставкой различных изделий для строительства. Имеет небольшой отдел продаж из 8 чел. В основном, их работа проходит по телефону, достаточно редко менеджеры выезжают на переговоры с клиентами.

    Задачи, которые ставила перед нами фирма (конкретно, что хотела от тренинга продаж).

    Здесь и далее все задачи специально привожу в терминах заказчика:

    1. Подучить людей продажам. Мало контактов с потенциальными покупателями и слишком мало выхода из контактов. Тем более что сейчас сезон, и заказов должно быть много.
    2. Слишком легко дают скидки. Надо научить это не делать.
    3. Фирма работает уже 3 года. Были случаи, когда менеджеры уходили и уводили с собой базы данных (и даже открывали свою компанию). На сегодняшний день все сотрудники, конечно, хорошие. Но все равно хочется поднять их лояльность. Ну и выяснить, кто из них на что способен в этом плане.

    Что делать?

    Понятно, что эти задачи одним тренингом не решаются. Хотя многие тренеры, наверное, со мной не согласятся. Здесь возникает искушение: «Все равно меня сейчас слушать не будут». Давай-ка сначала проведем тренинг, что-то удастся решить, ну а дальше уже можно будет клиенту дополнительно что-то порекомендовать.

    Как мы подошли к решению этих задач?

    Ясно, что фирма молодая, и главный акцент в ней делается на личности продавцов. На них замкнут весь цикл продаж/общения с клиентом. Поэтому возникают повышенные требования к качеству их работы, знаниям и умениям.

    Мы начали с очень простых шагов, которые помогли решить основную «головную боль» руководства – лояльность сотрудников.

    1. Было объяснено, что раз фирма решила вложить деньги в развитие сотрудников, то они должны показать серьезность намеченного мероприятия – тренинга и, в результате, получить отдачу.

    Для этого необходимо подписать с сотрудниками ученический договор. Одним из пунктов в нем говорилось, что сотрудник обязуется отработать в фирме 7 месяцев по окончании занятий.

    Трудности начались, как только каждому менеджеру были выданы эти договора. С этого момента руководители фирмы стали «трезветь» и более реально оценивать свой коллектив (своих «хороших» сотрудников).

    Подписаны были 2 договора из 8-ми. У остальных возникло большое количество вопросов. Главное – оказалось, что, в общем-то, далеко не все могут представить себя работающим в течение 7 месяцев.

    1. Было предложено сделать небольшое дополнение к трудовому договору и должностным инструкциям в виде договора о конфиденциальности. В нем обозначались моменты, связанные с коммерческой тайной фирмы и их неразглашением.
      Это вызвало новую волну волнений (извините за каламбур). Стопором оказался один человек, который все как-то не успевал до конца ознакомиться со всеми пунктами договора и подписать его.

    Через неделю выяснили причину его «мучений». Он успел открыть параллельную фирму и гнал через неё левые заказы. В связи с чем и был уволен.

    Про тренинг продаж было забыто.

    В дальнейшем мы подсказали, как фирме разделить обязанности менеджеров и «разомкнуть» цикл продаж.

    P . S . – тренинг все-таки состоялся позднее, через полгода. Он был направлен на решение конкретных задач, связанных с формированием навыков для работы с «холодными контактами», обработки возражений.

    Случай № 2

    От фирмы, занимающейся сбытом продуктов питания, пришел заказ на проведение тренинга для торговых представителей.

    Задачи, которые ставила фирма заказчик:

    1. На их рынке очень большая конкуренция. Продукция у всех похожая, клиенты – привередливые и «жмутся» за каждую копейку. Несмотря на это торговые представители должны уметь работать со всем прайс-листом, а не только с «ходовыми» товарами.
    2. Рынок ограничен, а точнее, конечен. В этой ситуации, когда уже все поделено, надо постараться потеснить конкурентов. И менеджеров необходимо обучить этому.
    3. А также надо «зарядить» их положительной энергией, повысить мотивацию, настроить на саморазвитие и т. д.

    Как подошли к решению этих задач?

    Когда мы пришли в эту фирму, в комнате для переговоров нас встретили 5 директоров: коммерческий, отдела продаж, директор по развитию, отдела персонала, по маркетингу.

    Мы начали с благими намерениями рассказывать, что можно решить на тренинге, что нельзя, и как мы видим весь объем работы, который предстоит сделать.

    В ответ нам было жестко указано, что они уже встречались с другими тренинговыми компаниями и знают, что эти задачи выполнимы одним тренингом. Все, что они хотят от нас услышать, как мы собираемся его проводить. И

    попросили продемонстрировать те упражнения, которые мы будем давать на занятиях.

    В этой ситуации мы немного «скисли», понимая уже, что либо потеряем заказ, продолжая «гнуть свою линию», либо окажемся в весьма странном, с нашей точки зрения, положении.

    Заказ мы потеряли. Впоследствии в этой фирме прошел тренинг, организованной другой тренинговой компанией. По слухам, он не был успешным. Хотя и к нам после этого случая уже не обращались.

    Вопрос: «Всегда ли стоит так «умничать»? Я думаю, его не раз задавали себе и другие тренеры/консультанты.

    Для себя я решил, что в некоторых случаях все-таки стоит частично пойти на уступки. Т.е., необходимо показать себя профессионально, пусть, в небольшом деле. И это поможет завоевать доверие клиента.

    Иллюстрацией к этой мысли служит следующий случай.

    Случай № 3

    На волне популярности тренингов одна компания решила организовать у себя нечто похожее («все проводят, и мы хотим»).

    Компания на рынке уже давно и занимается продажей мебели.

    Задачи, которые перед нами ставила фирма:

    1. В фирме есть «костяк сотрудников», которые работают по 5-6 лет. Они уже достаточно опытные. Но вот чего-то в их работе не хватает.
    2. Открылось новое направление, и в фирму набрали дополнительно менеджеров по продажам. Они активны, но у них мало опыта.
    3. Хотелось бы их всех объединить и создать команду.
    4. Тренинг нужен динамичный, креативный, чтобы они все «раскрылись».

    Ситуация осложнилась тем, что все это фирма хотела уложить в 4-х часовой формат. Состав участников: дизайнеры, менеджеры по продажам, сборщики.

    Как подошли к решению этих задач?

    Было понятно, что фирма находится в состоянии, когда одни сотрудники могут работать, но у них низкая мотивация, а другие мотивированны и хотят работать, но не могут из-за отсутствия навыков и знаний.

    Ни какая другая форма работы, кроме тренинга, фирмой не рассматривалась. И переубедить их было бы достаточно сложно. В этой ситуации был предложен 4-х часовой тренинг, на основании которого (если он, конечно, пройдет удачно) можно в дальнейшем построить программу развития персонала.

    Тренинг прошел и понравился. Одним из результатов стала выработка единой формы коммерческого предложения (до этого каждый посылал, что ему в голову придет).

    И естественно возник вопрос о продолжении.

    В данной ситуации такой ход помог получить доверие руководителей, и это стало поводом для разговора с ними.

    В отчете на примере S -образной кривой мы показали, на каком этапе развития находится фирма, что происходит и какие задачи надо решать.

    Попадание было 100% -е. Компания занялась теми мероприятиями, которые были действительно насущны для неё в этот момент времени.

    А именно,

    1. Разделение отделов продаж – «старые» направления и новые. «Старички» остались на «старом» направлении, новичков запустили на продвижение нового дела.
    2. Отделы продаж развели в пространстве, т.е., каждый сидел в своем помещении. Вялое настроение «старых» сотрудников не портило энтузиазм новеньких.
    3. В дальнейшем тренинг проводили только для сотрудников нового направления.

    Случай № 4

    Ну и напоследок, расскажем о правильно организованном тренинговом проекте.

    У компании – сеть интерьерных салонов по городу. Продукция и услуги, которые предоставляет фирма, относятся к категории дорогостоящих. Среднее время общения менеджеров с клиентом – 3 месяца. Менеджер по работе с клиентом одновременно является и дизайнером, и продавцом.

    Задачи, которые ставила фирма заказчик:

    1. Нужно повысить эффективность работы с клиентами, т.е. развивать коммуникативность и навыки менеджеров, их умение презентовать продукцию и фирму и научить работать с возражениями.
    2. Многие сотрудники уже участвовали в различных тренингах, семинарах и поэтому должна быть интересная и уникальная программа.

    Подход к решению задач

    1. Сотрудники были поделены на 2 группы по 10 чел.
    2. Был проведен тренинг, который понравился и участникам, и руководству (увеличились продажи).
    3. Совместно (и это важно) с руководством был разработан план дальнейших тренингов.
    4. Последующие занятия проходили 1 раз в месяц по 4 часа для каждой группы. Основная задача была следующая: на 1-ом тренинге были получены необходимые знания для эффективного взаимодействия с клиентом, поэтому на этих занятиях необходимо приобрести устойчивые навыки. Основной формой проведения были выбраны ролевые игры со съёмкой на видео камеру.
      Дополнительно освещались некоторые новые темы.
    5. Через 3 мес. была проведена аттестация сотрудников. Организована она была самой фирмой.
      Персонал оценивался на знание ассортимента, ценовой политики, по профессиональным качествами т.д. Проверялись также знания техник продаж.
    6. Ёще через 2 месяца другой фирмой была проведена акция «Тайный покупатель». Её выводы были полезны как для всей компании-заказчика, так и для нас. Это помогло правильно расставить акценты при разработке тренинговых занятий.

    Проект длился 8 месяцев. Не все было гладко за это время (например, периодически возникало сопротивление сотрудников нововведениям).

    Но все задачи, которые ставились заказчиком за это время, были решены.

    Резюме

    Требования фирм-заказчиков к качеству предоставляемых услуг постоянно растут.

    Раньше достаточно было провести тренинг, чтобы повлиять на работу сотрудников в лучшую сторону. Это было необычно и ново. Сейчас стало понятно, что задачи, встающие перед тренерами/консультантами, усложнились.

    Постепенно приходит понимание, что невозможно решать задачи, которые ставят заказчики одним тренингом.

    Рынок становится все более прагматичным. Клиенты готовы платить деньги, но только в том случае, если гарантируете результат.

    Отходят в прошлое «стихийно» организованные тренинги. Все чаще востребованными становятся долгосрочные программы развития персонала.

    При этом необходимо помнить, что в фирме-заказчике должны быть четко выстроены бизнес-процессы. Иначе эффективность программы обучения может быть сведена к минимуму.

    В этой ситуации повышаются требования и к квалификации бизнес-тренера. Он, в первую очередь, должен видеть «границы применимости» тренинга.

    Ведь профессионализм заключается не только в умелом проведении тренинговой программы, но и в четком понимании ограниченности ее действия.

    А поэтому надо решить для себя, что важнее: немедленный заработок или создание репутации профессиональной фирмы (второй путь подлиннее)?

    На сегодняшний день многие идут 1-ым путем, предлагая клиенту те тренинги/услуги, которые есть у фирмы, а не те, которые необходимы заказчику. Если в фирме есть тренинг продаж, то он – панацея от всех бед. Или есть тренинг по тайм-менеджменту, тогда весь корень проблем у заказчика в неумении сотрудников эффективно управлять временем – и предлагается соответствующий тренинг.

    Для тех, кто решит пойти по 2-ому пути:

    1. Надо отделить процесс непосредственного общения менеджера с клиентом от других, не связанных с ним областей (лояльность, мотивация и т. д.).
    2. Показать заказчику, какие вопросы решает тренинг, а что можно сделать другими способами (например, административными).
    3. Договориться о программе тренинга, решающей конкретные задачи в области общения с клиентом (первичный контакт, переговоры о цене).
    4. Параллельно тренингу провести другие необходимые мероприятия (см. примеры выше).

    На мой взгляд, только 2-ой путь позволяет быстро набраться опыта в решении бизнес-задач, стать профессиональнее во многих вопросах и существенно повысить качество и эффективность тренинговых программ.

    Александров С. А.
    Центр Развития Персонала «МИЛА»
    конт. т. (812) 982-95-95

      
    Re: Тренинг или Консалтинг? Вот в чем вопрос!
    заметка от guest, 03 Апр, 2006 г. - 20:16
    Статья хорошая, только не хватает описания конкретных шагов, чтобы продиагностировать ситуацию в фирме. Если можно, то добавьте!


    Re: Тренинг или Консалтинг? Вот в чем вопрос!
    заметка от guest, 09 Апр, 2006 г. - 22:43
    У нас сейчас встал вопрос об обучении менеджеров по продажам. Из статьи стало понятно, что необходимо исследовать и организационные моменты отдела продаж.
    А насколько вообще может тренинг быть полезен для сотрудников?


    Re: Тренинг или Консалтинг? Вот в чем вопрос!
    заметка от koma, 19 Апр, 2006 г. - 11:31
    На сегодняшний день я написал дополнение к статье. Можно посмотреть на сайте www.milacenter.ru


    Re: Тренинг или Консалтинг? Вот в чем вопрос!
    заметка от guest, 07 Май, 2006 г. - 21:59
    Каким образом можно убедить руководство в необходимости орг. изменений, если все, что оно хочет - научить продавцов работать лучше?


    Re: Тренинг или Консалтинг? Вот в чем вопрос!
    заметка от guest, 18 Июль, 2006 г. - 13:19
    Согласен, что не все готовы двигаться вперед "семимильными шагами". Эту особенность ригидности психики стоит учитывать в любом случае, иначе может сработать "закон маятника". Быстрый рывок (популистское решение) вперед - резкий отскок назад. Сила действия равна силе противодействия.
    Есть такое понятие как "зона ближайшего развития". В данном случае для конкретной фирмы такой путь оказывается эффективнее.
    Необходимо, представить модель анализа ситуации, которая покажет "слабые места" и выгоды от орг. изменений (например, экономия времени, снижение фонда зарплаты...).
    И не стоит начинать с "глобального".



    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2018 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Яндекс.Метрика