ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Журнал ММК 
 21. Май 16:23 от VasilkovDV
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan





Тренинг или Консалтинг? Вот в чем вопрос!

Страница для печати Отправьте статью другу: Тренинг или Консалтинг? Вот в чем вопрос! 

О тренингах и их эффективности сейчас пишут все, кому не лень. Тема эта достаточна популярна, тем более, что тренинги предлагаются по любому поводу. Приведу несколько примеров, которые показывают абсурдность ''новой панацеи''.

см. также:
  • Тема: Планирование и контроль
  • Автор: koma




  • Тренинг или консалтинг? Вот в чем вопрос.

    Не секрет, что до сих пор самым востребованным продуктом на рынке остается тренинг продаж.

    Приходят такие запросы и к нам в фирму. Приведу несколько примеров, когда я участвовал в переговорах с самого начала и покажу, во что это вылилось.

    Случай № 1

    Фирма занимается поставкой различных изделий для строительства. Имеет небольшой отдел продаж из 8 чел. В основном, их работа проходит по телефону, достаточно редко менеджеры выезжают на переговоры с клиентами.

    Задачи, которые ставила перед нами фирма (конкретно, что хотела от тренинга продаж).

    Здесь и далее все задачи специально привожу в терминах заказчика:

    1. Подучить людей продажам. Мало контактов с потенциальными покупателями и слишком мало выхода из контактов. Тем более что сейчас сезон, и заказов должно быть много.
    2. Слишком легко дают скидки. Надо научить это не делать.
    3. Фирма работает уже 3 года. Были случаи, когда менеджеры уходили и уводили с собой базы данных (и даже открывали свою компанию). На сегодняшний день все сотрудники, конечно, хорошие. Но все равно хочется поднять их лояльность. Ну и выяснить, кто из них на что способен в этом плане.

    Что делать?

    Понятно, что эти задачи одним тренингом не решаются. Хотя многие тренеры, наверное, со мной не согласятся. Здесь возникает искушение: «Все равно меня сейчас слушать не будут». Давай-ка сначала проведем тренинг, что-то удастся решить, ну а дальше уже можно будет клиенту дополнительно что-то порекомендовать.

    Как мы подошли к решению этих задач?

    Ясно, что фирма молодая, и главный акцент в ней делается на личности продавцов. На них замкнут весь цикл продаж/общения с клиентом. Поэтому возникают повышенные требования к качеству их работы, знаниям и умениям.

    Мы начали с очень простых шагов, которые помогли решить основную «головную боль» руководства – лояльность сотрудников.

    1. Было объяснено, что раз фирма решила вложить деньги в развитие сотрудников, то они должны показать серьезность намеченного мероприятия – тренинга и, в результате, получить отдачу.

    Для этого необходимо подписать с сотрудниками ученический договор. Одним из пунктов в нем говорилось, что сотрудник обязуется отработать в фирме 7 месяцев по окончании занятий.

    Трудности начались, как только каждому менеджеру были выданы эти договора. С этого момента руководители фирмы стали «трезветь» и более реально оценивать свой коллектив (своих «хороших» сотрудников).

    Подписаны были 2 договора из 8-ми. У остальных возникло большое количество вопросов. Главное – оказалось, что, в общем-то, далеко не все могут представить себя работающим в течение 7 месяцев.

    1. Было предложено сделать небольшое дополнение к трудовому договору и должностным инструкциям в виде договора о конфиденциальности. В нем обозначались моменты, связанные с коммерческой тайной фирмы и их неразглашением.
      Это вызвало новую волну волнений (извините за каламбур). Стопором оказался один человек, который все как-то не успевал до конца ознакомиться со всеми пунктами договора и подписать его.

    Через неделю выяснили причину его «мучений». Он успел открыть параллельную фирму и гнал через неё левые заказы. В связи с чем и был уволен.

    Про тренинг продаж было забыто.

    В дальнейшем мы подсказали, как фирме разделить обязанности менеджеров и «разомкнуть» цикл продаж.

    P . S . – тренинг все-таки состоялся позднее, через полгода. Он был направлен на решение конкретных задач, связанных с формированием навыков для работы с «холодными контактами», обработки возражений.

    Случай № 2

    От фирмы, занимающейся сбытом продуктов питания, пришел заказ на проведение тренинга для торговых представителей.

    Задачи, которые ставила фирма заказчик:

    1. На их рынке очень большая конкуренция. Продукция у всех похожая, клиенты – привередливые и «жмутся» за каждую копейку. Несмотря на это торговые представители должны уметь работать со всем прайс-листом, а не только с «ходовыми» товарами.
    2. Рынок ограничен, а точнее, конечен. В этой ситуации, когда уже все поделено, надо постараться потеснить конкурентов. И менеджеров необходимо обучить этому.
    3. А также надо «зарядить» их положительной энергией, повысить мотивацию, настроить на саморазвитие и т. д.

    Как подошли к решению этих задач?

    Когда мы пришли в эту фирму, в комнате для переговоров нас встретили 5 директоров: коммерческий, отдела продаж, директор по развитию, отдела персонала, по маркетингу.

    Мы начали с благими намерениями рассказывать, что можно решить на тренинге, что нельзя, и как мы видим весь объем работы, который предстоит сделать.

    В ответ нам было жестко указано, что они уже встречались с другими тренинговыми компаниями и знают, что эти задачи выполнимы одним тренингом. Все, что они хотят от нас услышать, как мы собираемся его проводить. И

    попросили продемонстрировать те упражнения, которые мы будем давать на занятиях.

    В этой ситуации мы немного «скисли», понимая уже, что либо потеряем заказ, продолжая «гнуть свою линию», либо окажемся в весьма странном, с нашей точки зрения, положении.

    Заказ мы потеряли. Впоследствии в этой фирме прошел тренинг, организованной другой тренинговой компанией. По слухам, он не был успешным. Хотя и к нам после этого случая уже не обращались.

    Вопрос: «Всегда ли стоит так «умничать»? Я думаю, его не раз задавали себе и другие тренеры/консультанты.

    Для себя я решил, что в некоторых случаях все-таки стоит частично пойти на уступки. Т.е., необходимо показать себя профессионально, пусть, в небольшом деле. И это поможет завоевать доверие клиента.

    Иллюстрацией к этой мысли служит следующий случай.

    Случай № 3

    На волне популярности тренингов одна компания решила организовать у себя нечто похожее («все проводят, и мы хотим»).

    Компания на рынке уже давно и занимается продажей мебели.

    Задачи, которые перед нами ставила фирма:

    1. В фирме есть «костяк сотрудников», которые работают по 5-6 лет. Они уже достаточно опытные. Но вот чего-то в их работе не хватает.
    2. Открылось новое направление, и в фирму набрали дополнительно менеджеров по продажам. Они активны, но у них мало опыта.
    3. Хотелось бы их всех объединить и создать команду.
    4. Тренинг нужен динамичный, креативный, чтобы они все «раскрылись».

    Ситуация осложнилась тем, что все это фирма хотела уложить в 4-х часовой формат. Состав участников: дизайнеры, менеджеры по продажам, сборщики.

    Как подошли к решению этих задач?

    Было понятно, что фирма находится в состоянии, когда одни сотрудники могут работать, но у них низкая мотивация, а другие мотивированны и хотят работать, но не могут из-за отсутствия навыков и знаний.

    Ни какая другая форма работы, кроме тренинга, фирмой не рассматривалась. И переубедить их было бы достаточно сложно. В этой ситуации был предложен 4-х часовой тренинг, на основании которого (если он, конечно, пройдет удачно) можно в дальнейшем построить программу развития персонала.

    Тренинг прошел и понравился. Одним из результатов стала выработка единой формы коммерческого предложения (до этого каждый посылал, что ему в голову придет).

    И естественно возник вопрос о продолжении.

    В данной ситуации такой ход помог получить доверие руководителей, и это стало поводом для разговора с ними.

    В отчете на примере S -образной кривой мы показали, на каком этапе развития находится фирма, что происходит и какие задачи надо решать.

    Попадание было 100% -е. Компания занялась теми мероприятиями, которые были действительно насущны для неё в этот момент времени.

    А именно,

    1. Разделение отделов продаж – «старые» направления и новые. «Старички» остались на «старом» направлении, новичков запустили на продвижение нового дела.
    2. Отделы продаж развели в пространстве, т.е., каждый сидел в своем помещении. Вялое настроение «старых» сотрудников не портило энтузиазм новеньких.
    3. В дальнейшем тренинг проводили только для сотрудников нового направления.

    Случай № 4

    Ну и напоследок, расскажем о правильно организованном тренинговом проекте.

    У компании – сеть интерьерных салонов по городу. Продукция и услуги, которые предоставляет фирма, относятся к категории дорогостоящих. Среднее время общения менеджеров с клиентом – 3 месяца. Менеджер по работе с клиентом одновременно является и дизайнером, и продавцом.

    Задачи, которые ставила фирма заказчик:

    1. Нужно повысить эффективность работы с клиентами, т.е. развивать коммуникативность и навыки менеджеров, их умение презентовать продукцию и фирму и научить работать с возражениями.
    2. Многие сотрудники уже участвовали в различных тренингах, семинарах и поэтому должна быть интересная и уникальная программа.

    Подход к решению задач

    1. Сотрудники были поделены на 2 группы по 10 чел.
    2. Был проведен тренинг, который понравился и участникам, и руководству (увеличились продажи).
    3. Совместно (и это важно) с руководством был разработан план дальнейших тренингов.
    4. Последующие занятия проходили 1 раз в месяц по 4 часа для каждой группы. Основная задача была следующая: на 1-ом тренинге были получены необходимые знания для эффективного взаимодействия с клиентом, поэтому на этих занятиях необходимо приобрести устойчивые навыки. Основной формой проведения были выбраны ролевые игры со съёмкой на видео камеру.
      Дополнительно освещались некоторые новые темы.
    5. Через 3 мес. была проведена аттестация сотрудников. Организована она была самой фирмой.
      Персонал оценивался на знание ассортимента, ценовой политики, по профессиональным качествами т.д. Проверялись также знания техник продаж.
    6. Ёще через 2 месяца другой фирмой была проведена акция «Тайный покупатель». Её выводы были полезны как для всей компании-заказчика, так и для нас. Это помогло правильно расставить акценты при разработке тренинговых занятий.

    Проект длился 8 месяцев. Не все было гладко за это время (например, периодически возникало сопротивление сотрудников нововведениям).

    Но все задачи, которые ставились заказчиком за это время, были решены.

    Резюме

    Требования фирм-заказчиков к качеству предоставляемых услуг постоянно растут.

    Раньше достаточно было провести тренинг, чтобы повлиять на работу сотрудников в лучшую сторону. Это было необычно и ново. Сейчас стало понятно, что задачи, встающие перед тренерами/консультантами, усложнились.

    Постепенно приходит понимание, что невозможно решать задачи, которые ставят заказчики одним тренингом.

    Рынок становится все более прагматичным. Клиенты готовы платить деньги, но только в том случае, если гарантируете результат.

    Отходят в прошлое «стихийно» организованные тренинги. Все чаще востребованными становятся долгосрочные программы развития персонала.

    При этом необходимо помнить, что в фирме-заказчике должны быть четко выстроены бизнес-процессы. Иначе эффективность программы обучения может быть сведена к минимуму.

    В этой ситуации повышаются требования и к квалификации бизнес-тренера. Он, в первую очередь, должен видеть «границы применимости» тренинга.

    Ведь профессионализм заключается не только в умелом проведении тренинговой программы, но и в четком понимании ограниченности ее действия.

    А поэтому надо решить для себя, что важнее: немедленный заработок или создание репутации профессиональной фирмы (второй путь подлиннее)?

    На сегодняшний день многие идут 1-ым путем, предлагая клиенту те тренинги/услуги, которые есть у фирмы, а не те, которые необходимы заказчику. Если в фирме есть тренинг продаж, то он – панацея от всех бед. Или есть тренинг по тайм-менеджменту, тогда весь корень проблем у заказчика в неумении сотрудников эффективно управлять временем – и предлагается соответствующий тренинг.

    Для тех, кто решит пойти по 2-ому пути:

    1. Надо отделить процесс непосредственного общения менеджера с клиентом от других, не связанных с ним областей (лояльность, мотивация и т. д.).
    2. Показать заказчику, какие вопросы решает тренинг, а что можно сделать другими способами (например, административными).
    3. Договориться о программе тренинга, решающей конкретные задачи в области общения с клиентом (первичный контакт, переговоры о цене).
    4. Параллельно тренингу провести другие необходимые мероприятия (см. примеры выше).

    На мой взгляд, только 2-ой путь позволяет быстро набраться опыта в решении бизнес-задач, стать профессиональнее во многих вопросах и существенно повысить качество и эффективность тренинговых программ.

    Александров С. А.
    Центр Развития Персонала «МИЛА»
    конт. т. (812) 982-95-95

    Добавил: koma on 07 Февраля, 2006 г. - 07:52 BT
    тренинг|консалтинг
      
    Re: Тренинг или Консалтинг? Вот в чем вопрос!
    заметка от guest, 03 Апр, 2006 г. - 20:16
    Статья хорошая, только не хватает описания конкретных шагов, чтобы продиагностировать ситуацию в фирме. Если можно, то добавьте!


    Re: Тренинг или Консалтинг? Вот в чем вопрос!
    заметка от guest, 09 Апр, 2006 г. - 22:43
    У нас сейчас встал вопрос об обучении менеджеров по продажам. Из статьи стало понятно, что необходимо исследовать и организационные моменты отдела продаж.
    А насколько вообще может тренинг быть полезен для сотрудников?


    Re: Тренинг или Консалтинг? Вот в чем вопрос!
    заметка от koma, 19 Апр, 2006 г. - 11:31
    На сегодняшний день я написал дополнение к статье. Можно посмотреть на сайте www.milacenter.ru


    Re: Тренинг или Консалтинг? Вот в чем вопрос!
    заметка от guest, 07 Май, 2006 г. - 21:59
    Каким образом можно убедить руководство в необходимости орг. изменений, если все, что оно хочет - научить продавцов работать лучше?


    Re: Тренинг или Консалтинг? Вот в чем вопрос!
    заметка от guest, 18 Июль, 2006 г. - 13:19
    Согласен, что не все готовы двигаться вперед "семимильными шагами". Эту особенность ригидности психики стоит учитывать в любом случае, иначе может сработать "закон маятника". Быстрый рывок (популистское решение) вперед - резкий отскок назад. Сила действия равна силе противодействия.
    Есть такое понятие как "зона ближайшего развития". В данном случае для конкретной фирмы такой путь оказывается эффективнее.
    Необходимо, представить модель анализа ситуации, которая покажет "слабые места" и выгоды от орг. изменений (например, экономия времени, снижение фонда зарплаты...).
    И не стоит начинать с "глобального".



    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика