ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• ISO 8536-8:2015 
 14. Мар 14:26 от DobrozhelatelnyjAA
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 10. Фев 09:25 от LinkeLI





Типология управленческих катастроф

Страница для печати Отправьте статью другу: Типология управленческих катастроф 

Основные виды управленческих катастроф, которые проявлялись и предупреждались в ходе живого моделирования

см. также:
  • Тема: Планирование и контроль
  • Автор: uamc




  • Основные виды управленческих катастроф, которые проявлялись и предупреждались нами в ходе живого моделирования, таковы: 1. Катастрофы функционирования. Эти катастрофы, как правило, возникают в организациях, созданных искусственно (например, постановлением правительства). Суть этой катастрофы состоит в том, что в живой модели участники проявляют свою полную неспособность исполнять возложенные на них функции, а управленцы организации оказываются не в состоянии увидеть огрехи, допущенные ими при составлении схемы функционирования организации. В результате организация оказывается совершенно нежизнеспособной и поддерживается «на плаву» только засчет различных субсидий. В этом положении находятся многие учреждения культуры (например, театры): как правило, их менеджеры оказываются неспособными организовать функционирование и обеспечить даже простое выживание возглавляемых ими организаций. Однако, нам встречались и бизнес-организации, которые переживали катастрофу функционирования. Довольно часто она, словно болезнь, поражает филиалы крупных организаций (они становятся убыточными и неперспективными). Эта катастрофа - самая тяжелая и самая непреодолимая. Потому что сама жизнеспособность организации оказывается ниже критически допустимого порога.

    2. Катастрофы развития. Это менее опасный вид управленческих катастроф. Поскольку они возникают при попытке реализовать какой-либо развитийный проект. Простейший способ избежать катастроф такого типа - отказаться от развития в этом направлении. Но иногда (если организация располагает финансовыми и временными ресурсвами) за счет привлечения подготовленных кадров и эффективных менеджеров удается подготовить организацию к развитию в выбранном руководителем направлении. И тогда отмоделированная в живой модели катастрофа не происходит. В этом случае живая модель подсказывает какой именно ресурс требуется организации для развития в данном направлении.

    3. Катастрофы, связанные с темпом принятия решений. Эта катастрофа возникает как результат постоянно запаздывающих решений. Возникающая ситуация (рыночная или внутриорганизационная) требует быстрых и точных действий. Если решение принимается в такой промежуток времени, в течение которого ситуация уже меняется, то организация начинает делать сегодня то, что следовало сделать еще вчера (или неделю, а то и месяц назад). Когда неадекватность организации достигает критической величины (для разных организаций эта величина может быть разной), это приводит к катастрофе и организация начинает нести большие убытки. Причина такого рода катастроф, как мы выяснили в ходе экспериментов с живыми моделями, как правило, состоит в том, что система управления организацией развивается намного медленнее, чем система коллективной деятельности. Развитие системы управления довольно часто сдерживается мощными системообразующими факторами (дружба или родственные отношения учредителей, например), поэтому такая катастрофа может привести к разделению одной организации на несколько разных организаций. Впрочем, довольно часто удавалось преодолеть упомянутые системообразующие факторы и построить систему делегирования полномочий и ответственности, при которой решения начинали приниматься своевременно. Тогда катастрофа не происходила. Правда, в организации при этом начинала происходить ротация или замена управленческих кадров в среднем и низшем звене управления - ведь старые кадры набирались для работы в совершенно иных условиях, когда соотношении полномочий и ответственности было другим. Таким образом, избегнув разрушения организации, мы не могли избежать обновления ключевого кадрового состава. Впрочем, поскольку это было проявлено еще в живой модели, руководство заранее предприняло необходимые шаги.

    4. Катастрофы, связанные с неадекватным распределением полномочий, ответственности, материальных стимулов и обязанностей. Эти катастрофы (как и катастрофы, описанные в следующем пункте) наиболее часто проявляются в живых моделях. Суть этих катастроф в том, что исторически возникшие распределения функций, полномочий, ответственности и система материального стимулирования перестали удовлетворять представлениям ключевых менеджеров и специалистов о том, какое распределение было бы оптимальным на данный момент. При этом функционирование организации, как правило, оставляет желать лучшего, а руководителей охватывает лихорадка кадровых перестановок: они пытаются за счет кадровых перемещений решить весь комплекс накопившихся проблем. Такая катастрофа может привести к тому, что вся система функционирования организации будет нарушена, и тогда мы столкнемся с катастрофой, описанной в пункте 1. В живых моделях эта катастрофа может быть преодотвращена за счет поиска наиболее оптимального варианта распределения полномочий, функций, ответственности и за счет создания эффективной системы материального стимулирования, отвечающей требованиям сегодняшнего этапа развития организации. Опыт показывает, что результаты, полученные в ходе моделирования такой катастрофы, оказывают существенное влияние на развитие организации. Как правило, организация начинает развиваться очень интенсивно и импульс, полученный ею, сохраняется на протяжении двух или трех лет.

    5. Катастрофы, связанные с нарушениями в бизнес-процессах. Встречаются очень часто. Связаны с тем, что большинство управленцев обучены строить бизнес-процессы только на бумаге, но не умеют делать это на практике, работая с теми людьми, которые, собственно говоря, этот бизнес-процесс и осуществляют. Эта катастрофа является, своего рода, классической ситуацией, в которой руководители организаций обращаются за помощью к консультантам. Поскольку у них складывается ощущение, что все подразделения организации работают хорошо, а результат их совместной деятельности далеко неутешителен. Когда эта катастрофа моделируется в живой модели, как правило, происходит выдвижение на первый план тех менеджеров, которые способны управлять процессами взаимодействия подразделений (а не функционированием в рамках одного подразделения). Опыт показывает, что если руководство организации идет на то, чтобы придать этой группе менеджеров необходимый статус и наделить ее соответствующими полномочиями, то нарушения в бизнес-процессах ликвидируются, что положительно сказывается на результате коллективной деятельности и прибыли организации.

    6. Катастрофы, связанные с разрушением организаций. Этот вид катастроф очень трудно предотвратить. Поскольку они происходят в организациях, уже разрушающихся. Катастрофы этого вида нам довелось наблюдать на больших оборонных предприятиях, которые лишились государственных заказов, кормивших их в советское время. О возобновлении деятельности в прежних объемах за счет коммерческих заказов не могло быть и речи, поскольку конверсия требовала серьезных инвестиций. Происходило, фактически, медленное умирание когда-то процветающих предприятий, шел отток ценнейших кадров, на металлолом сдавались дорогие станки и ценные опытные образцы. Что можно было сделать в такой ситуации? Только одно: вычленить те подразделения организации, которые могли выжить в сегодняшних условиях, не надеясь на поддержку государства и в ходе живого моделирования опробовать на реализуемость те бизнес-проекты, которые могли быть реализованы. Затем, переведя в эти подразделения наиболее ценные кадры, можно было хотя бы отчасти спасти интелектуальный и технологический потенциал организации.

    Моделирование катастроф показало, что технология живого моделирования может быть эффективным средством разработки реализуемых антикризисных программ.

    Член УАМК,А. Шохов, Центр управленческого консультирования 'Решение'Добавил: uamc on 05 Февраля, 2003 г. - 20:00 BT

    антикризисная программа
      
    Re: Типология управленческих катастроф
    заметка от guest, 01 Дек, 2009 г. - 17:46
    :(



    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2016 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика