Брейнинг - стратегическое планирование
В общем, хочется иногда вопреки здравому смыслу создать "вечный двигатель" или стать обладателем "философского камня", или, на худой конец, выловить щуку, исполняющую любые желания. Конечно, наш природный скептицизм категорично заявляет, что "так не бывает", но с детства живущая в каждом из нас вера в чудо вкупе со здоровым прагматизмом упрямо подзуживает наше внутреннее "Я": "А вдруг? Чем черт не шутит, ведь многие вещи когда-то казались людям нереальными и невозможными!"
Наша жизнь полна тайн и загадок, и далеко не все явления и процессы имеют строгое научное обоснование. Если Вы внимательно проанализируете свой жизненный опыт, то наверняка вспомните о многих "странностях", которые трудно объяснить, о невероятных совпадениях, о невесть как сбывшихся желаниях, о "полосатости" нашей жизни ("черные" и "белые" полосы разной продолжительности регулярно сменяют друг друга) и о многом другом. Как правило, каждый человек находит свои (т.е. кажущиеся ему правильными и логичными) объяснения для происходящих вокруг него событий. Эти объяснения, подкрепленные соответствующим жизненным опытом, и формируют наше отношение к жизни.
По мере накопления жизненного опыта большинство людей становятся все более и более консервативными. Очень многие вещи известны нам априори, поэтому мы не видим смысла в приложении каких-либо усилий, если убеждены, что это бесполезно. Зачем прикасаться к подошве разогретого утюга, если мы точно знаем, что результатом этого действия станет ожог?
Наличие жизненного опыта - это огромное преимущество, которое невозможно компенсировать чем-либо еще, на то он и опыт. Однако, к сожалению, иногда наш богатый жизненный опыт из достоинства превращается в недостаток, который тормозит нас и мешает добиваться поставленных целей. Да и сами цели мы, как правило, соотносим со своим жизненным опытом и жизненным опытом тех людей, которым мы доверяем - ведь не будем же мы попусту растрачивать свою энергию или, образно говоря, "биться головой об стену"!
Каждый человек - это маленькая Вселенная со своими знаниями, представлениями, законами и правилами. Взаимодействие множества "Вселенных" (например, в рамках одной компании) создает особый мир, который неизбежно претерпевает те или иные изменения как с приходом, так и с уходом сотрудников, при смене владельцев и пр. В любом коллективе существует определенный "дух", свод "неписаных правил", который фактически определяет поведение сотрудников как внутри коллектива, так и вне него. Эти убеждения кажутся всем столь очевидными, что их наличие даже не осознается. Вновь приходящие на работу сотрудники могут поначалу испытывать какой-либо дискомфорт, но затем они либо "пропитываются" корпоративным духом и становятся "как все", либо меняют работу, "не прижившись" в коллективе. Есть, конечно, третий вариант, когда под влиянием нового человека начинают происходить изменения в компании, но встречается это нечасто, и касается преимущественно топ - менеджеров, наделенных соответствующими полномочиями. Хотя, впрочем, бывает и по-другому, когда появившаяся на горизонте компании сильная личность становится столь авторитетной в глазах руководства или владельцев компании, что мир начинает меняться прямо на глазах.
Так же, как люди, компании рождаются, взрослеют, вступают в пору зрелости, дряхлеют и умирают. Это свойственно любому живому организму. Поскольку компания - это совокупность множества разных живых (т.е. постоянно меняющихся) "Вселенных", то продолжительность каждого из этапов ее существования может быть различной. Впрочем, это свойственно и людям - один в свои семьдесят пять бодр и активен, находится в постоянном творческом поиске, жадно впитывает все новое, а другой - увы! - в сорок - пятьдесят лет уже превращается в утратившего интерес к жизни дряхлого брюзжащего старца, обремененного многочисленными недугами.
Почему так происходит? Проще всего сказать: "Кому что на роду написано, того не избежать". Вопрос в том, кем и где это записано, и можно ли это отредактировать. Компании пытаются вносить коррективы в свою судьбу доступными им методами: берут на работу новых сотрудников, время от времени проводят обучение (повышение квалификации) существующего персонала, приглашают внешних консультантов для решения каких-либо конкретных задач (разработка и внедрение автоматизированных систем, оптимизация организационной структуры, разработка рекламной кампании и пр.), пытаются решать возникающие проблемы своими силами (руководители или владельцы выкраивают время для стратегического планирования, проводят реорганизацию структуры и т.п.). Иногда это помогает, иногда нет, но очень редко приводит к изменению сложившейся в компании системы и почти никогда не меняет то неуловимое, ранее названное нами "духом", что в конечном счете и предопределяет успех или провал бизнеса на рынке.
Что это означает для компании? Там, где нет "правильного духа", менеджеры не умеют воспринимать организацию с точки зрения бизнеса в целом, они не в состоянии выйти за пределы узкого круга своих конкретных обязанностей. Это значит, что большинству менеджеров проще обвинять в различных ошибках и неудачах организацию или ее других руководителей (владельцев), причем для этого всегда находятся те или иные "объективные" (т.е. не зависящие от данного конкретного человека) причины. Менеджеру очень трудно перейти от взгляда на бизнес компании с позиции своих функциональных обязанностей к более широкому взгляду на свои обязанности с точки зрения бизнеса компании. Когда это происходит, у менеджера возникает чувство персональной ответственности за все, что происходит в компании, и он (или она) перестает фокусироваться на существующих или выдуманных проблемах и начинает поиск конкретных решений.
Именно такие лидеры поддерживают начинания своих подчиненных и празднуют успехи вместе с ними. Именно они осуществляют необходимые изменения тогда, когда другие поддаются искушению объяснить себе и окружающим, почему все нововведения будут обречены на неудачу. На Западе таких менеджеров называют "холистическими лидерами" ("holistic" - "целостный"), т.е. лидерами, способными взять на себя ответственность за результаты деятельности всей компании или ее подразделения, а не только за ту конкретную область, в которой они специализируются. Ниже для сравнения приведены наиболее типичные "глубинные", мировоззренческие убеждения, характерные для "холистического лидера" и "обычного менеджера":
"Обычный менеджер":
- Работа на коллективный результат мне не интересна, для меня важно проявить себя и подчеркнуть мою значимость;
- Мне никто не давал указаний брать на себя дополнительную ответственность;
- Я лучше подожду, пока поступят указания;
- Если я буду думать о бизнесе компании, мои собственные интересы могут пострадать;
- Если я хочу сделать карьеру, в первую очередь нужно позаботиться о себе.
- "Холистический лидер":
- Если это не работает, то что еще я должен сделать?
- Как будет лучше для дела?
- Если бы это были мои собственные деньги, как бы я ими распорядился?
- Что я могу дать компании, в которой работаю?
- Какие качества и навыки мне нужно развивать, чтобы мне можно было доверить более ответственную работу?
- Кто нуждается в моей поддержке? Кому и чем я могу помочь, чтобы компания достигла поставленных целей?
Чувствуете разницу? Думаете, что такого не бывает? Ваше внутреннее ощущение - это не более чем субъективное убеждение, основанное на Вашем жизненном опыте. Помните, о чем мы говорили вначале? Сейчас Вы едва ли пытаетесь глубоко и всесторонне осмыслить прочитанное, Вы просто точно знаете, что такого не бывает, потому что…. Дальше, по-видимому, следует список совершенно объективных (с Вашей точки зрения) причин и примеров из жизни, подкрепляющих Ваше мнение. Вас очень трудно переубедить, но я все-таки попробую.
Представьте себе, что в руках Вы держите обычный надувной мяч, одна половина которого выкрашена в черный цвет, а другая в белый. Чуть поодаль слева и справа от Вас точно друг напротив друга находятся двое Ваших коллег. Вы держите мяч так, что каждый из них может видеть только одну его половину (либо белую, либо черную). А теперь мысленно попробуйте попросить коллег определить цвет мяча. Как Вы думаете, что из этого получится? Смогут ли Ваши коллеги договориться, если останутся на своих местах, а Вы не будете поворачивать мяч?
Как ни банально это звучит, но мы видим вещи только с той стороны мяча, где сами находимся. Нам нелегко понять и принять тот факт, что есть другая сторона, и составить полное представление о мяче можно только тогда, когда мы выслушаем и примем мнение других. Иногда мы думаем, что мы обязаны терпеливо выслушивать чьи-то глупости только для того, чтобы потом получить возможность высказать собственное мнение и настоять на нем.
Приведенный пример подталкивает нас к выводу о том, что восприятие является реальностью только до тех пор, пока мы не изменим свое мнение о нем. Поверьте, это очень нелегко, но это того стоит. Научившись "обходить вокруг мяча", Вы сможете добиться невероятных результатов! Для компании - это все то, о чем мы говорили вначале: формируется сплоченная работоспособная команда, объединенная согласованными целями и задачами; создаются механизмы самомотивации и взаимной поддержки; увеличивается производительность труда; повышается эффективность работы компании в целом и отдельных сотрудников в частности; усиливается конкурентоспособность, растет стоимость бизнеса.
Как этого достичь? Для этого можно воспользоваться технологией, получившей название "брейнинг" (от английского "brain" - ум, мозг). Брейнинг не предполагает никакого насильственного воздействия на психику человека - никакого гипноза, никаких манипуляций с сознанием - только целенаправленный осознанный анализ, планирование и контроль достижения результатов. Именно такой анализ помогает человеку понять, в плену каких стереотипов он существует, и сознательно изменить их, если, конечно, он действительно этого хочет. Изменение стереотипов как бы "раздвигает горизонт" и помогает-таки "обойти вокруг мяча", чтобы получить более полное представление об окружающем нас мире и о своих возможностях в нем.
Автором методологии брейнинга является известный английский консультант и тренер Дэвид Барнс Пирни. Дэвид Барнс Пирни – одна из самых ярких фигур британского управленческого консалтинга. За 30 лет успешной работы г-н Пирни накопил уникальный опыт в различных областях стратегического планирования, менеджмента, организационного развития и обучения. Его клиентами являются менеджеры различных уровней, влиятельные политики, владельцы компаний. Сегодня г-н Пирни является персональным консультантом ряда высокопоставленных чиновников британского правительства.
Оригинальные подходы, используемые в технологии брейнинга, просты, безопасны и действенны. Они позволяют достичь баланса между жизненными ценностями и работой и за короткий промежуток времени значительно повысить как личную, так и командную эффективность. В процессе брейнинга его участники индивидуально или коллективно ищут ответы на простые, понятные вопросы, которые помогают найти оптимальные средства решения проблем, выработать новые эффективные подходы к достижению поставленных целей, сформировать позитивный внутренний настрой и разработать программу достижения желаемых результатов. Брейнинг создает устойчивую платформу для позитивных изменений, помогая менеджменту компании сфокусироваться на достижении конкретных результатов.
Очень важным преимуществом методологии брейнинга является возможность достижения командной согласованности. Достижение согласованности занимает больше времени, чем внедрение формальных процедур управления компанией. Гораздо проще бывает потребовать от сотрудников выполнения того или иного поручения, чем убедить их в правильности принятого руководителями или владельцами компании решения. Базируясь на собственном жизненном опыте и по-своему понимая задачу, сотрудники организации начинают создавать свои собственные цели и разрабатывать различные стратегии их достижения. Поскольку каждый думает только о своих собственных задачах, организация как бы «раскачивается» изнутри в разных направлениях. При этом сотрудники чувствуют, что они много работают, а реальных сдвигов в компании не происходит: энергия людей направлена в разные стороны, и при этом ничего не меняется (как тут не вспомнить лебедя, рака и щуку!). Менеджмент может говорить правильные слова, но совершенно безрезультатно. Все усилия «уходят в песок»!
Использование технологии брейнинга позволяет в короткие сроки освоить инструментарий стратегического планирования, сформировать сплоченную работоспособную команду, заставляет по-новому взглянуть на многие привычные процедуры, правила и приемы, используемые в работе, что дает компании ощутимые конкурентные преимущества и позволяет вывести бизнес на новый качественный уровень.
Марина Балюк Кандидат экономических наук, генеральный директор Центра консалтинговых услуг «Интеркон» www.inter-cons.ru
