О концепции системы менеджмента предприятия на основе международных стандартов.

Система менеджмента качества

Многие российские специалисты по качеству уверены, что занимаются самым важным для нашей страны делом. Ведь Россия явно проигрывает некоторым другим странам именно в качестве – качестве продукции, качестве политической системы, качестве окружающей среды, качестве жизни, наконец. Вместе с тем, реальная российская действительность не способствует тому, чтобы непосредственно на решение проблемы качества у нас было направлено значительное внимание общества, власти и бизнеса, а специалист по качеству стал так же востребован и уважаем как, скажем, финансист или представитель силовой структуры.

Конечно, главными виновниками такой ситуации являются сами специалисты по качеству. Ведь это они не сумели вовремя договориться между собой и объяснить другим, что качество, умение управлять качеством – всегда первичны (в том числе и для страны) и гораздо важнее, чем, например, деньги и их охрана. А вот, японские специалисты смогли это сделать, когда их страна после войны находилась в гораздо более тяжелом положении, чем Россия в начале 21-го века.

В этой ситуации чрезвычайно важным (и будем надеяться, переломным) является исследование профессора С.В. Барамзина, который показал отчетливую связь между освоением международных стандартов (МС) ИСО серии 9000 и коррумпированностью (важного показателя качества) власти [1].

Специалистам по качеству уже давно совершенно ясно, что для того, чтобы организация (в данном случае – страна, регион, город и т.д.) обеспечивала высокое качество, необходимо, чтобы эта организация:

1. определила процессы, необходимые для их применения во всей организации;
2. определила последовательность и взаимодействие этих процессов;
3. определила критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности этих процессов;
4. обеспечивала наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;
5. осуществляла мониторинг, измерение и анализ этих процессов; и
6. принимала меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов [2].

Открытость, четкое распределение ролей и границ ответственности есть требование стандартов ИСО серии 9000. Именно о недостатках этих черт российской государственности шла речь и на конференции "Модели социального развития России: роль бизнеса". На этой конференции, в частности, говорилось об общих недостатках управления в России: "Размыта ответственность государственных управляющих и управляющих в бизнесе, государственных служащих и менеджеров различных уровней на многих наших предприятиях" [3].

Многочисленные источники свидетельствуют о расширении внедрения МС в менеджмент предприятий различных отраслей производства, медицины, спорта и образования (МС применяют термин "организация", мы здесь в этом же смысле применяем термин "предприятие", имея ввиду, что организация это действие по упорядочиванию того или иного объекта). В статье [1] прямо говорится о необходимости "изменения управления государственными учреждениями на основе TQM и МС ИСО серии 9000". Таким образом, можно утверждать, что международные стандарты по организации систем постепенно охватывают все области коллективной деятельности людей. Данный факт, с одной стороны, вполне естественный, поскольку давно известно, что все эффективные системы управления изоморфны [4]. Это неэффективные системы могут различаться сколь угодно сильно, поскольку способов нарушения принципов эффективного управления бесчисленное множество. С другой стороны, этот факт следует признать положительным, поскольку стандартизация по определению направлена на "достижение упорядоченности и повышение конкурентоспособности продукции, работ и услуг" [5]. Поэтому идея разработки единого стандарта на систему общего менеджмента, сформулированная М.З. Свиткиным [6], безусловно, реальна и заслуживает всяческой поддержки.

Предметом международных стандартов является "систематизация требований к деятельности организации в конкретных областях менеджмента" [6]. Вместе с тем, сами требования МС – за редким исключением – не являются, и не могут являться, конкретными, поскольку предназначены для применения в различных условиях. Важнейшим аспектом МС и соответствующих российских аналогов является их концепция.

Конкретность МС вторична. Так, например, общепризнанна совместимость стандартов ИСО 9001[2] и ИСО 14001 [7]. Однако, конкретная структура и состав требований этих стандартов различны. В стандартах серии 14000 вообще не упоминаются восемь принципов, лежащие в основе требований стандартов ИСО серии 9000. Вряд ли это следует понимать так, что в системе управления окружающей средой не важен системный подход или принятие решений на основе фактов. Структура и состав требований стандартов ИСО 14001 и OHSAS 18001 [8] идентичны. А вот, структура ГОСТ Р 12.0.006 [9] и состав конкретных требований этого стандарта отличается от структуры и требований [8], хотя стандарт [8], безусловно, лежит в основе стандарта [9].

Определение термина "качество" в ГОСТ Р ИСО 9000 [10] существенно отличается от определения этого термина в ГОСТ Р 50779.11 [11]. Определения "эффективности" и "результативности", принятые в ИСО серии 9000, существенно отличаются от определения "экологической эффективности", принятого в ИСО 14001, и "результативности", принятого в ГОСТ Р 12.0.006. В OHSAS 18001 эти термины применяются, но не определяются – как при этом следует их понимать?

Конкретность международных стандартов (как конкретность вообще), без понимания их концепции – принципиальной основы, сущности – этих документов, может принести вред. Рассмотрим простой пример. В [6] справедливо отмечается, что область распространения действующих МС "пока еще не включает финансовый менеджмент, менеджмент персонала, инновационный менеджмент, менеджмент рисков, менеджмент ценных бумаг и др. " Но руководитель любого предприятия не может в таком перечне ограничиться многоточием, для него все "другое" – предмет конкретной ответственности.

Продолжим указанный перечень типов менеджмента (для краткости заменив этот термин буквой М). В этот перечень можно включить – М безопасности имущества, политический М, информационный М, М имиджа [12], М конкурентоспособности [13], транспортный М, конфессиональный М, правовой М Очевидно, что и данный перечень неполон и небесспорен. Можно, например, говорить о том, что конфессиональный менеджмент входит в менеджмент персонала, правовой входит в политический и т.д. Но точно так же можно говорить, что М рисков может входить в М качества, а М ценных бумаг – в финансовый М. На подобные дискуссии тратится время и другие ресурсы.

Очевидно, что прописать все и на все случаи жизни нельзя. Следует ли руководителю предприятия учитывать восемь принципов ИСО серии 9000, когда он занимается финансовым менеджментом? Достаточно ли для достижения успеха придерживаться только этих принципов, когда известно, что ведущие специалисты (Э. Деминг, Ф. Кросби и др.) формулируют другие принципы?

А как действовать руководителю конкретного производственного участка, если его действия в отношении управления качеством продукции и окружающей средой регламентированы, а действия, например, в отношении передачи информации и расходовании денег, касающихся этого управления, не регламентированы? Следует ли специалистам предприятия внедрять процессный подход в системах управления окружающей средой и безопасности труда, если такого конкретного требования в [7], [8] и [9] нет? Что такое качество, которым все мы управляем – "степень выполнения требований…" [10] или "совокупность свойств…" [11]? А в чем должно состоять повышение результативности – в увеличении " степени соответствия…" [10] или в улучшении "измеримых результатов функционирования системы…" [9], или и в том и другом вместе?

На такого рода вопросы могут быть даны любые ответы, на разных предприятиях на эти вопросы практически и отвечают по-разному. Но правильность этих ответов не может быть доказана до тех пор, пока не определена концепция – те основные положения, на которых строится система, и которые не должны нарушаться. Практический результат не может в данном случае служить критерием правильности ответов, поскольку практический успех или неудача того или иного подхода, во-первых, последуют уже после того как будут израсходованы определенные ресурсы, а во-вторых, могут быть следствием каких-либо внешних причин – банкротство конкурента, рост цен на энергоносители и т.д.

Поэтому, судя по разным источникам, немногочисленные конкретные требования МС во всем мире выполняются гораздо чаще, чем предприятия получают положительные результаты от их внедрения. А у специалистов и предприятий – три пути. Первый – встать "под знамена" Д. Седдона [14] и других противников опубликованных МС. Второй – провести "формальное" внедрение тех или иных МС и получить соответствующий сертификат. Третий – понять концепцию МС, их "алгебру" – с тем, чтобы "арифметика" некоторых неясностей перевода, недоговоренностей, противоречий и дискуссий в специальной литературе не мешала получать от внедрения этих стандартов реальный эффект.

Попытаемся еще раз, с помощью других авторов, выделить принципиальные положения, которые должны лежать в основе применения указанных МС и составляют концепцию эффективного менеджмента. Эти положения отвечают на вопрос – без чего не может существовать ни одна система. На наш взгляд, таких положений можно выделить три: общий взгляд на систему, цель системы и алгоритм достижения цели.

Системный подход к менеджменту

Журнал "Стандарты и качество", разумеется, не случайно, публикует серию статей "Школы ноон-технологий". В одной из этих статей приведена структура взаимодействующих психофизиологических процессов, управляющих жизнедеятельностью организма человека [15] – см. схему 1.

На схеме: ЦНС – центральная нервная система; метаболическая система организма осуществляет переработку и перемещение веществ и энергии, обеспечивая функционирование ЦНС и свое собственное; рецепторы воспринимают сигналы, поступающие в организм ("вход в систему"); эффекторы ("выход из системы") передают сигналы от ЦНС в метаболическую систему и во внешнюю среду.

Нетрудно видеть и внешнее и сущностное сходство данной схемы с моделью системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, приведенной на рисунке 1 ИСО 9001. Этот факт иллюстрирует уже упомянутый принцип изоморфизма, а его следствием и является первое положение концепции эффективного менеджмента: всякая система менеджмента аналогична живому организму. В этой системе нет ни главных, ни второстепенных элементов, каждый элемент выполняет функцию, необходимую для достижения цели. Взаимодействие элементов носит поливалентный характер, информация в системе проходит не только "сверху вниз и снизу вверх". Каждый элемент выполняет свою функцию в интересах всех других элементов и, в любой момент в зависимости от обстоятельств, может стать "основным". Дефект любого элемента (в разной степени, но неизбежно) приводит к дефекту в функционировании всех других элементов и системы в целом.

"Разделение труда по определению есть сотрудничество, " – отмечает социолог В. Вильчек [16]. Очевидно, одной из причин российских трудностей является многолетнее господство в нашей стране тезиса о том, что разделение труда ведет к классовой борьбе. В то время как "классовое сотрудничество абсолютно, классовая борьба относительна, она играет роль регулятора условий сотрудничества" [16]. Трудности и неприятности в работе предприятия неизбежны, когда одни работники или одни подразделения начинают считать себя боле важными, чем другие. Все необходимые связи организма записаны в его генах. Точно также принцип системности должен быть записан не в общих фразах, а "в духе и букве" предприятия, например, такими словами, как это сделано в предыдущем абзаце.

Очевидно, что принцип системности является одним из способов достижения цели, поэтому его вполне можно считать составляющей алгоритма, о котором пойдет речь ниже.

Из принципа системности возникают два естественных вопроса: – какова цель существования системы (или – что то же самое – зачем система создана), и как система должна функционировать, чтобы достигать указанной цели. Эти две составляющих концепции объединить (смешивать) уже нельзя – цель и способ ее достижения субстанции самостоятельные. Причем в любых данных условиях оптимальный способ достижения цели всегда один, и системный подход – составляющая любого оптимального способа.

Целеполагание

Как известно, неверно сформулированная для себя цель не позволяет субъекту достигнуть успеха.

Трудности в формулировке цели зачастую объясняются богатством человеческого языка и возникают сразу, когда люди начинают этим богатством пользоваться: говорят о "важнейшей цели", о "целях", о "целях и задачах", "политике", "миссии", "видении", о том, какая из этих категорий из какой вытекает и т.д.

Цель любого живого организма (растения, животного и т.д.) состоит в одном – существовать. Очевидно, если уж предприятие существует, в этом же состоит и цель предприятия. Не будем говорить о том, без чего не может существовать живой организм – это специальная тема. Далее будем говорить о том, без чего не может существовать предприятие – т.е. о той цели (по существу о том средстве существования), достижение которой только и позволяет ему существовать.

"Цель капиталистического производства, как и любого другого, удовлетворение потребностей общества" [16]. С этой точкой зрения соглашается генеральный директор ЗАО "Северсталь-Групп" А.А. Мордашов: "Мы в бизнес-сообществе уже давно определили, что бизнес существует, чтобы обслуживать заинтересованные стороны" [3].

Однако, В. Вильчек продолжает: "Если, не дай бог, целью деятельности не хозяйства в целом, а частного (т.е. отдельного) предприятия становится не получение максимальной прибыли, а удовлетворение потребностей общества, то склады забиваются неликвидами, карманы бумажками, а прилавки пусты" [16].

Цель предприятия (которая, повторим, строго говоря, уже не первичная цель, а средство) – прибыль, которая иногда может быть равна и нулю. Поэтому можно говорить, что цель предприятия – доход, равный или (лучше) превышающий расход. Цель государственного социального учреждения – получать из бюджета деньги в количестве, равном расходу на его существование.

То, чем предприятия занимаются для достижения этой цели, есть уже способ, т.е. составляющая алгоритма достижения цели. Для достижения цели существования предприятие может варить сталь, а может играть в футбол.

Другими словами, когда, например, предприятие в своей политике в области качества или охраны труда говорит об удовлетворении потребностей всех заинтересованных сторон как о своей цели, оно или лукавит, или ошибается. То же самое можно сказать и о высоком качестве: высокое качество не является целью предприятия, поскольку высокое качество это высокая степень удовлетворения потребностей заинтересованных сторон (см. [10]). А для того, чтобы существовало предприятие, достаточно только простого удовлетворения потребностей его владельца.

Другое дело, что зачастую реализация предприятием социальных программ "приводит к возникновению не только социального, но и экономического эффекта… Эффективная социальная программа значительно эффективнее прямой рекламы" [3]. Очевидно, что этот факт является проявлением той же концепции: хорошо организованное общество также аналогично живому организму, вся его организация направлена на получение средств к существованию самого общества и поощряет получение этих средств, как из бюджета, так и от предприятий.

Как правило, о потребностях других заинтересованных сторон должны заботиться сами эти стороны и государство. Законы – ограничения при достижении цели предприятия. Одной из разновидностей законов являются стандарты на продукцию.

Требования рассматриваемых МС ограничениями, в принципе, не являются. Все эти стандарты, как известно, носят добровольный характер. Эти стандарты содержат рекомендации, которые становятся ограничениями только для тех предприятий, которые хотят получить сертификат на систему.

Система менеджмента – тоже составляющая алгоритма достижения цели предприятия (см. [10]). В свою очередь, цель системы менеджмента – разрабатывать и применять инструменты для достижения цели предприятия. Выполнение потребностей заинтересованных сторон в той или иной степени (т.е. качество) – инструмент получения прибыли.

При такой постановке задачи все становится на свои места. Владелец предприятия перестаёт возмущаться (удивляться, скептически улыбаться или понимающе кивать головой – здесь возможны варианты), когда ему предлагают подписывать "политику", в которой говорится о потребностях других сторон как о цели его собственного предприятия. Таким образом, одним этим действием – точной формулировкой цели – специалист по качеству может превратить владельца из скептика в естественного союзника и реального лидера.

Выбирая на практике (а не только на бумаге) инструменты достижения цели, владелец может выбрать или качество (выполнение потребностей заинтересованных сторон) или любой другой инструмент, которых (в том числе и весьма эффективных) немало. Эти другие инструменты не являются предметом нашего рассмотрения, но упомянем, что к ним, например, относится недобросовестная и агрессивная реклама, дискредитация или уничтожение конкурентов, демпинг и т.д. Кстати, все эти методы вполне совместимы и с повышением качества.

Международные стандарты фактически рекомендуют владельцу при выборе инструментов для получения прибыли выбрать именно выполнение потребностей заинтересованных сторон.

Упомянем здесь о двух часто встречающихся на практике (и иногда даже в теоретических работах вполне уважаемых авторов) ошибках при формулировке цели предприятия и/или системы менеджмента.

Первая ошибка связана с формулировками такой цели как "максимальное удовлетворение известных и предполагаемых запросов потребителей и других заинтересованных сторон". Конкретные формулировки здесь могут отличаться: речь может идти о "максимальном (всемерном) повышении качества", "минимизации вредного воздействия на окружающую среду" и т.п. Но суть ошибки одна – достижение данной цели нельзя ни доказать, ни реализовать. Ни потребности, ни качество никакого максимума не имеют, а минимум воздействия это полное отсутствие воздействия – что возможно только при ликвидации предприятия. Поэтому тот, кто всерьез ставит перед собой такие задачи, фактически гоняется за собственным хвостом.

Кстати, ничего подобного требованию максимизации, минимизации или оптимизации в МС нет.

Вторая ошибка связана сегодня с пониманием качества только как "совокупности свойств (характеристик) изделия (товара), которые …". Такой подход к определению качества предполагает, что качество есть нечто объективное, независящее от субъекта – потребителя, изготовителя и т.п. Действительно, любой объект обладает объективной совокупностью свойств. Но оценить совокупность свойств объекта человек в полной мере не может никогда, поскольку возможность его восприятия и точность применяемых приборов всегда ограничены [17]. Следовательно, оценка объективной совокупности свойств на практике всегда субъективна.

Прибыль, убытки, имидж и т.п. объективные последствия, связанные с достижением его цели, предприятию приносит (субъективная!) степень удовлетворения заинтересованных сторон. Поэтому, качество, которым занимается система менеджмента, есть предмет, связанный с субъективными факторами. Именно так определяет качество ИСО 9000 [10].

Разумеется, совокупность свойств (характеристик) изделия влияет на степень удовлетворения заинтересованных сторон, и предприятие обязано ею заниматься. Но "совокупность свойств…" это не качество, а качество продукции [18] (отметим, что в стандарте [11], где также говорится о "совокупности свойств", воспроизводится формулировка определения "качества" отмененного стандарта ИСО 8402). Причем качество продукции предприятия тоже не может и не должно быть "максимальным". Вполне достаточно, чтобы оно было конкурентоспособным – об этом убедительно говорится, в частности, в статье [13].

Два слова о конкурентоспособности. Безусловно, конкурентоспособность – достаточное условие для существования предприятия, поэтому её можно рассматривать, как цель. Но конкурентоспособность – интегральная характеристика, она зависит от многих, причем в значительной степени внешних, факторов. Поэтому её не следует выбирать непосредственной целью, она должна автоматически становиться следствием достижения цели.

Какова же цель системы менеджмента в соответствии с МС? Здесь все рассматриваемые стандарты полностью совпадают: целью системы менеджмента (качества, экологии, социальной ответственности, безопасности и т.д.) является постоянное улучшение – естественно, по сравнению с ситуацией на данный момент.

Поэтому, чтобы сформулировать количественную цель, необходимо сначала дать количественную оценку существующего положения – с качеством продукции, охраной труда, воздействием на окружающую среду и т.д. Здесь для предприятия возможны различные варианты, упомянем два из них. При этом подчеркнем, что ни один из этих вариантов к концепции МС не относится. Они здесь приводятся для пояснения концепции МС. Эта концепция допускает применение и любого из этих двух, и их вместе, и любой другой приемлемый для предприятия вариант оценки.

Первый вариант это система "сбалансированных показателей" [19, 20]. Второй вариант [21] является оценкой качества как степени удовлетворенности всех заинтересованных сторон. Естественно, эти варианты связаны, поскольку "сбалансированные показатели" также отражают множество сторон, заинтересованных в работе предприятия.

В первом случае мы имеем оценку в виде набора чисел (точечных оценок на осях координат). Во втором случае оценка представлена рядом распределений, каждое из которых характеризует степень удовлетворения одной из потребностей одной из заинтересованных сторон. Распределение также можно характеризовать с помощью чисел – например, с помощью среднего значения и размаха.

Когда количественная оценка существующего положения дана в виде точек на числовых осях, формулировка цели системы менеджмента принимает "арифметический" характер: увеличивать показатели, рост которых ведет к увеличению прибыли, снижать показатели, снижение которых ведет к увеличению прибыли предприятия, и наоборот. Такую цель можно и нужно детализировать для различных подразделений и работников: одни должны заниматься показателями, которые увеличивают доход, другие должны заниматься показателями, которые снижают расход и т.д.

Алгоритм системы менеджмента

Алгоритм – точное предписание, которое задает процесс, начинающийся из некоторой совокупности исходных данных и направленный на получение полностью определенного этими исходными данными результата [22].

Стандарт ИСО 9001 предлагает алгоритм в форме последовательности PDCA, раскрывая первый этап этой последовательности "Планирование" так: "разработайте цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации…" [2]. В этом тексте на первое место в последовательности действий поставлена политика предприятия в целом. Стандарты [7, 8, 9] начинают перечисление последовательности действий с политики, но уже в некоторой конкретной области. И здесь на практике достаточно часто возникает ошибка: политика (в области качества, управления окружающей средой и т.д.) считается первичной по отношению к цели предприятия. В то время как в п. 5.3 ИСО 9001 четко говорится об обратном: политика в области качества должна соответствовать цели предприятия.

Вот цель системы менеджмента – те конкретные числа, рассмотрением которых мы закончили предыдущий раздел – должны быть согласуемыми с политикой в данной области. Таким образом, разработке алгоритма всегда должна предшествовать формулировка цели, а, делая каждый следующий шаг в алгоритме, необходимо помнить об этой цели и учитывать ее.

Идентичная структура ИСО 14001 и OHSAS 18001, по существу, предлагает следующую (приводимую ниже конкретно из ИСО 14001) последовательность действий:

• сформулировать политику (п. 4.2);

• провести планирование (4.3), в том числе:
• определить экологические аспекты (4.3.1),
• определить законные и другие требования (4.3.2),
• определить целевые и плановые экологические показатели (4.3.3),
• разработать программа(ы) управления окружающей средой (4.3.4);

• реализовать внедрение и функционирование (4.4), в том числе:
• определить структуру и ответственность (4.4.1),
• обеспечить обучение, осведомленность и компетентность (4.4.2), обеспечить связь (4.4.3),
• разработать документацию системы (4.4.4),
• проводить управление документацией (4.4.5),
• провести управление операциями (4.4.6),
• обеспечить подготовленность к аварийным ситуациям и реагирование на них (4.4.7);

• провести проверки и корректирующие действия (4.5), в том числе:
• провести мониторинг и измерения (4.5.1),
• устранить несоответствия, провести корректирующие и предупреждающие действия (4.5.2),
• провести регистрацию данных (4.5.3),
• провести аудит системы (4.5.4);
• провести анализ со стороны руководства (4.6).

OHSAS 18001 сопровождает перечень действий пятью схемами (схемы 2-6). Следует подчеркнуть, что на этих схемах изображаются не "входы" и "выходы", а взаимосвязи, которые в некоторых случаях "выходят" из блока, в некоторых "входят" в блок, а в некоторых случаях свидетельствуют о движении информации в обе стороны.

Можно отметить, что схемы 2-6 еще раз подчеркивают системность организации, при которой, например, планирование не может существовать без измерения и анализа, анализ невозможен без формирования цели, и все эти этапы невозможны без менеджмента ресурсов, который сам по себе тоже бессмыслен.

Те предприятия, которые применяют процессный подход, вполне могут каждый раздел (пункт) стандарта и/или каждый блок на схемах 2-6 считать описывающим отдельный процесс.

Нетрудно видеть, что приведенный выше перечень действий изоморфен, т.е. идентичен для всех рассматриваемых систем менеджмента. Заменив в пп. 4.3.1 и 4.3.3 "экологические" на "опасности" и "риски", а в п.4.4.7 "аварийные ситуации" на "несчастные случаи", мы от перечня действий в системе управления окружающей средой переходим к перечню действий в системе безопасности труда. Заменив "экологические" на "финансовые" или "политические", а "аварийные ситуации" на "кризисы", можно перейти соответственно к перечню действий в системе финансового или политического менеджмента. Точно так же, если "экологические" аспекты и показатели заменить на "показатели качества продукции", то можно получить вполне работоспособный перечень действий в системе менеджмента качества, где процессный подход не прописан в явном виде, но обязательно должен быть реализован по существу, о чем далее еще будет сказано.

Конечно, можно сожалеть по поводу того, что в ИСО 9001 последовательность изложения и, тем самым как будто, последовательность предлагаемых действий несколько отличается от последовательности в [7] и [8]. Так, в ИСО 9001 требования к документации описаны перед требованиями к политике, требования к анализу со стороны руководства описаны перед требованиями к выполнению операций и т.д. Но вряд ли можно доказать, какая последовательность изложения лучше, это дело вкуса. И вообще, критиковать действующие стандарты всё равно, что жаловаться на погоду. И то и другое для практики есть внешняя среда, она объективна, ее надо понимать и использовать в своих интересах – собственно, данная статья об этом.

С точки зрения алгоритма системы менеджмента, схемы 2-6 (и тексты МС) указывают на то, какая информация и зачем используется на каждом этапе. Вместе с тем, известно, что решение задачи (достижение цели) представляет совокупность ответов не только на вопросы "зачем?"и"что?", но и на вопросы "кто?", "когда?", "где?" и "как?".

Ответы на вопросы "кто?", "когда?" и "где?" не могут быть предметом международных стандартов, да эти вопросы обычно не вызывают затруднений на практике. Самым сложным, конечно, является вопрос "как?", поскольку подходов к решению любой задачи бесчисленное множество, но не все они приводят к успеху. Поэтому и в теории, и на практике вопрос о разработке алгоритма системы менеджмента сводится к вопросу – как (сформулировать политику, определить аспекты, провести анализ и т.д.)? Остановимся на этом вопросе подробнее.

При разработке алгоритма системы менеджмента необходимо учитывать одно важнейшее обстоятельство: цель (желаемый результат реализации алгоритма) выбирают люди для самих себя и для других людей. А, как подчеркивает В. Сурнин, – "Запускающим элементом, определяющим характер поведения, служит не цель, достигаемая в ходе поведения, а некое представление о некоей итоговой ситуации, возникшей в результате динамического изменения среды, в частности, из-за активных действий самого человека" [23].

О том же самом, но несколько иначе, говорит и В. Вильчек. Он обращает наше внимание на то, что труд это не есть просто "целесообразная деятельность". Целесообразной деятельностью занимаются все животные. Целесообразной деятельностью является сон и пережевывание пищи. "Труд – это опредмечивание того или иного образа (информации, знания) с помощью той или иной энергии и орудий" [16].

Другими словами, не только цель, но и способ достижения цели, всегда есть сначала результат построения человеком некоторой информационной модели. Суть этой модели всегда одна и та же: связь между целью и имеющимися в распоряжении человека ресурсами – "энергией и орудиями". Причем под "орудиями", очевидно, следует понимать и интеллект, и материалы, и финансы. Такая модель всегда строится сначала "в голове" человека, а потом переносится на бумагу, детализируется, обсуждается и реализуется также с помощью информационных технологий (ИТ) [24].

Примером информационной модели является математическая модель. Так, если наша цель получить Y рублей, а мы имеем на продажу k гвоздей, то (без учета накладных расходов и налогов) математическая модель достижения цели будет указывать на требуемую величину продажной цены одного гвоздя и иметь вид: x = Y/k.

Модель, ее соответствие объективной реальности, вот действительно основной, определяющий элемент алгоритма любой системы менеджмента. Если модель неверна, то самый "правильный" набор действий в системе, полностью соответствующий МС, не поможет получить желаемую цель. Поэтому в стандарт на систему менеджмента целесообразно было бы включить раздел с названием типа "Разработка и использование модели, связывающей параметры цели с параметрами ресурсов предприятия". Пока же такого раздела нет, методику разработки и использования моделей можно найти в других источниках.

Так, в частности, в работе [25] отмечается, что цикл PDCA сам по себе, в отсутствии модели процесса, есть метод проб и ошибок, и предлагается перечень действий в данном процессе, основанный на ИТ и моделировании.

В таблицах 1-5 приводится перечень действий, направленный на формирование и достижение цели предприятия с помощью системы менеджмента. Перечень фактически повторяет перечень действий, изложенный в ИСО 14001 (и OHSAS 18001). Эти действия отвечают на вопрос, что должно быть сделано в системе. В таблицах показано, что те же самые действия по существу предлагаются и в других рассматриваемых стандартах. Аналогичное, но отличающееся, сопоставление стандартов приведено в [6].

В приведенном в таблицах перечне сделана одна перестановка по отношению к перечню в ИСО 14001 и OHSAS 18001. Эта перестановка связана с тем, что, как уже отмечалось, процессный подход, в явном виде, описан пока только в ИСО серии 9000. Вместе с тем, например, в п. 4.4.6 ИСО 14001 записано: "Организация должна идентифицировать те операции и виды деятельности, которые связаны с идентифицированными существенными экологическими аспектами, согласующимися с ее политикой, целевыми и плановыми экологическими показателями. Организация должна планировать эти виды деятельности…". Совершенно очевидно, что эти "виды деятельности" суть процессы в понимании ИСО серии 9000. То же самое можно сказать о содержании п. 1.а стандарта SA8000, где идет речь о необходимости внедрения процедур, направленных на достижение определенных результатов (issues) предприятия.

Идентификация процессов (процедур) и их планирование, безусловно, должна предшествовать непосредственному выполнению технологических операций предприятия. Поэтому эти действия в предлагаемом перечне приводятся в таблице 2 ("Планирование"). То же самое, в принципе, касается действий по обучению, обеспечению связью и разработке документацию системы – все это типичные действия по подготовке производства, поэтому их тоже можно было бы привести в таблице 2. Но это вопрос, на наш взгляд, уже не принципиальный, и этого не сделано. Тем самым подчеркивается, что в таблицах приведен перечень, предлагаемый не автором, а международными стандартами.

Каждая из пяти таблиц сопровождается соответствующим перечнем действий в данной системе менеджмента, основанных на ИТ и отвечающих на вопрос, как следует выполнять действия, перечисленные в таблице.

Строго говоря, этот второй перечень тоже излагает последовательность действий. Его отличие в том, что этот перечень действий, подчеркивает "представление об итоговой ситуации", которым должно сопровождаться любое действие в системе. Перед тем, как сделать тот или иной шаг "с помощью энергии и орудий", работник обязан сделать этот шаг "с помощью образа (информации, знания)", т.е. оценить возможные последствия своих действий на модели, не дожидаясь того, что получится на практике.

Таблица 1 Политика

Действия, основанные на ИТ

1. Проанализируй потребности и выбери потребность предприятия, которую будешь удовлетворять. 2. Собери информацию о потребностях заинтересованных сторон и о других характеристиках состояния внешней среды. 3. Выбери объект управления (систему менеджмента). 4. Сформулируй цель (в общем виде, опубликуй ее в политике) объекта.

Таблица 2 Планирование

Действия, основанные на ИТ

5. Определи интересующие предприятие характеристики (выходы, показатели качества, параметры цели, результат) объекта. 6. Собери информацию об общем характере "поведения" объекта. 7. Проведи декомпозицию объекта (выдели процессы – "черные ящики", входящие в объект). 8. Определи интересующие предприятие характеристики (выходы, показатели качества, результат) каждого процесса, влияющие на характеристики объекта. 9. Определи, чем предприятие может управлять – выбери управляющие факторы – входы процессов (составь перечень управляющих факторов). 10. Определи, какие неуправляемые факторы (факторы среды, входы) лияяют на выход объекта. Раздели их на те, которые можешь измерить и те, которые не можешь измерить. 11. Проанализируй (подсчитай) ресурсы. 12. Проведи обучение – пассивный эксперимент: собери информацию о реакции (об изменении) выходов всех процессов и объекта в целом на изменения управляющих факторов и изменение факторов среды – с учетом п. 13. 13. Сформулируй цель (в количественном выражении) – выходы объекта и процессов. 14. Разработай программу(ы) построения модели (моделей). 15. Разработай модели всех выделенных процессов (способы описаны в литературе). 16. Объедини модели всех выделенных процессов в модель "поведения" объекта. Разработай алгоритм преобразования всей имеющейся информации в форму пригодную для выполнения управляющих воздействий (при необходимости, смотри литературу). Сделай, грубо, "на глазок", прогноз "поведения" объекта в ответ на управляющее воздействие; выбери те величины управляющих факторов, которые позволят точно добиться цели (попасть точно в номинал, "в десятку"). 17. Проведи (мысленный, численный или натурный) эксперимент на модели. Сделай прогноз "поведения" объекта в ответ на управляющее воздействие; выбери на модели те величины управляющих факторов, которые позволят точно добиться цели (попасть точно в номинал, "в десятку") при минимальных затратах. Совокупность таких величин является прогнозом оптимального управления. 18. Изложи на бумаге программу последующих действий, распределив в ней роли исполнителей (в том числе по обеспечению ресурсами), и наметив сроки.

Таблица 3 Внедрение и функционирование

Действия, основанные на ИТ

19. Действуй (реализуй процесс) в соответствии с прогнозом, полученным на шаге 17 или (что хуже) на шаге 16.

Таблица 4 Проверки и корректирующие действия

Действия, основанные на ИТ

20. Проверь(измерь) результат.

Таблица 5 Анализ

Действия, основанные на ИТ

21. Сравни результат и цель (номинал). 21.1. Если цель достигнута точно, используй результат и переходи к шагу 1 – к более высокой потребности. 21.2. Если цель достигнута с приемлемой ошибкой – смирись и действуй как в п. 21.1. 21.3. Если цель не достигнута в первый раз (и у предприятия есть ресурсы) – проведи активный эксперимент: установи управляющие факторы (их величины – так, как описано в литературе), реализуй процесс и переходи к шагам 13…21. 21.4. Если цель не достигнута не в первый раз, и… 21.4.1. …у предприятия есть достаточно (по твоей оценке) ресурсов – повтори действия 2…11, возможно, измени структуру модели (так, как описано в литературе) и вернись к шагам 12…21. 21.4.2. …у предприятия мало (по твоей оценке) ресурсов – 21.4.2.1. проверь сделанное, мысленно вернувшись к шагам 2…21; если найдешь ошибку, исправь ее и повтори действия, выполненные ранее с ошибкой; или 21.4.2.2.измени цель и вернись к шагам 4…21. 21.4.3…ресурсы для удовлетворения данной потребности закончились (терпение какой-либо из заинтересованных сторон иссякло и т.п.) – измени потребность и вернись к шагам 2…21. Примечания

а) Если допустимо не оптимальное, а просто "результативное" решение, то из приведенного алгоритма может быть исключен шаг 17. При этом шаг 19 выполняется по прогнозу, полученному на шаге 16. б) Некоторые из шагов приведенного алгоритма могут быть описаны еще подробнее, и это делается в специальной литературе, посвященной вопросам моделирования и оптимизации. Список использованной литературы

1. Барамзин С.В. Зависимость уровня коррумпированности власти от степени освоения международных стандартов ИСО серии 9000. // Стандарты и качество. – 2004. – № 2. – С. 76-79.
2. ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования.
3. Шестаков А.Л. О социальной ответственности бизнеса и просто ответственности. // Стандарты и качество. – 2004. – № 3. – С. 64-70.
4. Винер Н. Человеческое использование человеческих существ. (Впервые опубликовано в 1950 г.). – СПб.: Питер. 2001.
5. Закон "О техническом регулировании". № 184-ФЗ
6. Свиткин М.З. Интегрированные системы менеджмента. // Стандарты и качество. – 2004. – № 2. – С. 56-61.
7. ИСО 14001:1996. Системы управления окружающей средой. Требования и руководство по применению.
8. OHSAS 18001:1999. Система менеджмента в области промышленной безопасности и охраны труда. Требования.
9. ГОСТ Р 12.0.006-2002. Система стандартов безопасности труда. Общие требования к управлению охраной труда в организации.
10. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
11. ГОСТ Р 50779.11- 2000. Статистические методы. Статистическое управление качеством. Термины и определения.
12. Петрова Е.А. Имеджелогия: первые шаги в России. // Стандарты и качество. – 2004. – № 2. – С. 62-63.
13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг – один из инструментов повышения конкурентоспособности. // Стандарты и качество. – 2004. – № 3. – С. 60-62.
14. Седдон Д. Десять аргументом против стандартов ИСО серии 9000. // Европейское качество. – 2001. - № 2. С. 25.
15. Сурнин В.И. Семантические информационно-обменные процессы мыслительной деятельности. // Стандарты и качество. – 2004. – № 3. – С. 52-53.
16. Вильчек В. Алгоритмы истории. // Нева. – 1990. – № 7. – С. 142-175.
17. Шадрин А.Д. Менеджмент качества. От основ к практике. – М.: НТК "Трек". 2004.
18. ГОСТ 15467-79 Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения.
19. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием .
20. Крюков И. Э., Шадрин А.Д. Сбалансированная система показателей в интегрированной системе качества. // Стандарты и качество. – 2004. – № 6. – С. 62-64.
21. Шадрин А.Д. Моделирование оценки качества. // Стандарты и качество. – 2004. – № В редакции
22. Математический энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия. 1988.
23. Сурнин В.И. Информационные связи в управлении организмом человека, его мышлением и интеллектом. // Стандарты и качество. – 2004. – № 2. – С. 50-51.
24. Матюшин В.А. Шадрин А.Д. Менеджмент качества и «электронная нервная система» Билла Гейтса. // Стандарты и качество. 2003, № 4, с. 77-81.
25. Шадрин А.Д. Пять потребностей, восемь принципов, десять заповедей. // Стандарты и качество. – 2002. - № 2. – С. 54-58.

Александр Шадрин к.т.н., ведущий специалист НПП СпецТек
Действительный член Академии проблем качества