ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Журнал ММК 
 21. Май 16:23 от VasilkovDV
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan





Инжиниринг

Страница для печати Отправьте статью другу: Инжиниринг 

Я ехала по Пушкинскому шоссе и неожиданно машина заглохла. Как вы понимаете, в автомобилях я не разбираюсь, а тут еще темно и особо помощи ждать от кого-либо не предвиделось. Зная о существовании компаний, занимающихся предоставлением данного вида услуг, я позвонила в одну из таких.

см. также:
  • Тема: Планирование и контроль
  • Автор: golubev




  • ИНЖИНИРИНГ ПРОЦЕССОВ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ.

    Приятный женский голос долго выяснял у меня различные подробности: что случилось, марку автомобиля, ситуацию на дороге и рельеф местности. Девушка даже подбодрила меня, сказав, что возможно эвакуатор не понадобится, и мелкий ремонт удастся исправить прямо в дороге.

    Чем закончилось мое приключение:

    • Я прождала 50 минут, вместо обещанных 20-30;
    • Ремонт не удался и эвакуатор понадобился;
    • Как моя бедная машинка транспортировалась на эту громину под названием эвакуатор, вообще отдельная грустная песня;
    • И в конце концов, я заплатила за это удовольствие гораздо больше, чем в среднем по городу - это, правда, я выяснила чуть позже.

    Так как, я работаю консультантом в консалтинговой компании и специализируюсь на построении и оптимизации бизнес-процессов я, получив вышеописанную услугу, и будучи неудовлетворенной как потребитель, решила побеседовать с руководителем (далее по тексту Директор) этой компании.

    Встретившись с Директором, я рассказала ему об этом печальном опыте и своих претензиях к качеству услуги. Как ни странно, Директор выслушал меня очень внимательно и поделился своей бедой - оказывается он, уже давно, ощущал проблему, но точно сформулировать ее не мог. Директор предполагал, что в компании наблюдается уход клиента, но что с этим делать не представлял.

    В результате беседы с Директором, я была приглашена в его компанию как независимый консультант, с целью повышения качества услуги и налаживанию бизнес-процессов компании.

    Приказом была назначена рабочая группа, в которую входили Директор, руководители подразделений среднего звена компании, я и мой коллега по консалтинговой фирме. Перед рабочей группой были поставлены следующие задачи:

    1. Анализ требований клиентов и степени их удовлетворенности.
    2. Определение и анализ текущего уровня качества услуги.
    3. Принятие решения об улучшении (повышении) уровня качества услуги.
    4. Анализ существующего взаимодействия бизнес-процессов компании.
    5. Определение процессов, необходимых для достижения целей компании, их последовательность и взаимодействие. Определение результативности бизнес-процессов, критериев и методов оценки результативности.
    6. Оценка эффективности бизнес-процессов.

    В результате реализации перечисленных задач, мы осуществили следующие действия.

    1. Анализ требований потребителя и степени их удовлетворенности

    Члены рабочей группы разработали анкету удовлетворенности клиентов. В течение двух недель я и мой коллега опрашивали клиентов, которые уже воспользовались услугой компании. Кроме этого проводилось анкетирование текущих клиентов, которые воспользовались услугой во время начала работы рабочей группы. Клиенты выбирались случайным образом и опрашивались через 2 дня после того, как услуга им была предоставлена.

    Рабочая группа выяснила, что диспетчерский отдел, принимающий заявки от клиента, фиксирует все данные на специально разработанных формах.

    Анализ зафиксированных данных диспетчерами и анализ ответов по анкетам (особенно текущих клиентов) выявил нестыковки между информацией клиента (его требованием) и информацией диспетчера. Это позволило, в дальнейшем, улучшить вопросник диспетчеров, с целью уменьшения несоответствий между пожеланиями клиентов и информацией, которая в дальнейшем передавалась непосредственно водителям эвакуаторов.

    Анализ анкет определил, кроме этого, факторы, по которым клиент не чувствовал себя удовлетворенным. Факторы были систематизированы и с помощью инструментов качества рабочая группа определила свои внутренние причины (вследствие, которых появляются факторы неудовлетворенности). В конечном итого рабочей группой были разработаны мероприятия, которые в некоторых случаях уменьшили воздействие факторов или убрали их воздействие вообще из процесса.

    На сегодняшний момент, специально обученные сотрудники компании постоянно проводят мониторинг степени удовлетворенности клиентов, уже воспользовавшихся услугой компании и анализируют полученные данные.

    2. Определение и анализ текущего уровня качества

    Качество услуги определяется по конкретным показателям этой услуги. В данном случае играет роль - время предоставления самой услуги и ее стоимость. При этом время предоставления самой услуги подразделяется на: время приезда эвакуатора, время транспортирования автомобиля на эвакуатор и время доставки автомобиля до места хранения (или ремонта).

    К сожалению, на тот момент как начала работать рабочая группа в компании фиксировалось только время приема заявки и время приезда эвакуатора в парк. Я совместно со специалистами компании разработала формы учета, позволяющие фиксировать не только вышеперечисленные показатели, но и ряд других, таких как дату, ФИО водителя, другие дополнительные сведения.

    По конкретным значениям этих показателей мы установили верхние и нижние границы для каждого из них. Таким образом, мы определили тот уровень качества, который компания может обеспечить.

    Кроме этого, полученные числовые данные по показателям мы начали статистически обрабатывать. Главным образом, мы определяли какому закону распределения подчиняются полученные числовые данные. В зависимости от этого, мы делаем вывод об управляемости процесса. В случае если на процесс не влияют систематические факторы, а оказывают воздействие только случайные причины, то процесс стабилен и управляем, а числовые значения показателей, характеризующих процесс (в нашем случае время), распределяются во времени по нормальному закону распределения. Если распределение не подчиняется нормальному закону, то процесс не управляем и на него действуют систематические факторы, которые необходимо определить и действие их нейтрализовать. Это делается главным образом для того, чтобы, во-первых, уменьшить себестоимость предоставления услуги и, во-вторых, систематические факторы отрицательно влияют на качество услуги, и, вследствие них клиент неудовлетворен.

    Проанализировав полученные данные (те данные, которые не укладывались в нормальность закона), мы определили основные факторы, ухудшающие наше качество. Мы получили, что основные факторы, ухудшающие наше качество и причины неудовлетворенности клиентов (по анкетам) зачастую одни и те же.

    К ним главным образом относилось различная техническая способность машин-эвакуаторов (в дальнейшем машины с низкой технической способностью отправлялись на простые участки вызова), различный профессионализм водителей-экспедиторов (в дальнейшем были разработаны специальные практические тренинги и организовано обучение водителей) а такие форс-мажорные обстоятельства как погодные условия и праздничные дни и ночи.

    На сегодня компания постоянно работает в следующих направлениях:

    Рабочая группа разработала мероприятия, направленные на нейтрализацию этих факторов и на сегодня, существуют регламентированные правила, направленные на предупреждение повторения этих факторов, а именно:

    • Автомобили-эвакуаторы дополнительно приобретаются те, которые имеют высокие технические показатели исполнения.
    • Ответственные и обученные лица постоянно статистически анализирует данные по каждому показателю качества услуги и проводят мониторинг этих показателей.
    • При поступлении на работу, водители эвакуаторов обучались по разработанным методикам.
    • Постоянно проводиться мониторинг степени исполнения практических тренингов для всех водителей.

    3. Принятие решения об улучшении (повышении) уровня качества услуги.

    Принятие решения о повышении уровня качества услуги и таким образом об улучшении качества вообще невозможно без понимания следующего момента в управлении качеством.

    Продукт (или услуга в нашем случае) считается качественным, если существует определенный сегмент рынка, который постоянно пользуется этим продуктом. Любой товар позиционируются на различные сегменты, ориентируясь главным образом на ценовую политику. Можно этот товар наделить принципиально новыми характеристиками, но будет ли он востребован, вот в чем вопрос. Может быть, поставляя товар в низкой ценовой категории массово, можно иметь более высокий уровень дохода, чем поставлять элитный товар единицам.

    И в этом случае, главным в обеспечении качества товара или услуги является стабильность показателей качества этой услуги, т.е. каким образом показатели качества распределены (нормально или нет) и с какими характеристиками именно закона распределения. И если компании решает остаться в своем ценовом сегменте, ее главная задача обеспечивать нормальность показателей продукции (услуги). Обеспечивая это, компания параллельно имеет самую низкую себестоимость предоставления услуги.

    В случае, если руководство компании принимает решение об улучшении качества продукции (услуги), то это осуществляется по следующему механизму.

    В целях улучшения качества продукции, можно уменьшать или диапазон границ показателя качества услуги или уменьшать или увеличивать сами границы. В нашем случае, это значит, что если раньше эвакуатор на место, удаленное от парка на 5км, должен подъезжать в течение 35-55 мин от момента приема заявки, то в целях улучшения качества, мы должны нижнюю и верхнюю границу изменить и регламентировать как, например, 30-45мин. В дальнейшем работа по улучшению качества сводится к тому же порядку, т.е. проверять распределение на выполнение нормального закона, определять причины выбросов из нормальности (при их наличии), определять характеристики закона и сводить их к минимальным значениям.

    В случае положительного результата, по вышеперечисленным параметрам изменяются границы показателя дальше.

    Однако, при таком методе повышения качества, рано или поздно возникнет проблема. В дальнейшем, для обеспечения выполнения зарегламентированных границ показателя, необходимо изменить технологию предоставления услуги (производства продукта). А это может быть невозможно по различным причинам, начиная с того, что другой технологии просто не придумано, или что нет ресурсов на изменение технологии.

    Внедрив вышеописанные мероприятия, компания в итоге:

    • Постоянно знает и отслеживает уровень качества предоставляемой услуги;
    • Вовремя может внести в процесс предоставления услуги необходимые корректирующие мероприятия, направленные на обеспечение требуемого уровня качества;
    • Проблемы с обучением и тестированием персонала решены
    • И ряд других плюсов.

    4. Анализ существующего взаимодействия бизнес-процессов компании.

    Анализ существующего взаимодействия процессов для данной компании проводился по методики анализа для Системы менеджмента качества. Это объясняется тем, что наличие этой внедренной системы в компании обеспечивает согласованность и прозрачность бизнес-процессов, направленных на осуществление задекларированного уровня качества продукции (услуги). При проведении оценки существующих бизнес-процессов в сравнении с требованиями к Системе менеджмента качества, можно легко определить узкие места при взаимодействии процессов, несоответствия, возникающие при выполнении процессов.

    Программа и методика оценки процессов была предложена мной и моим коллегой. Оценка проводилась в присутствии одного из членов рабочей группы (представителя компании) и лица, ответственного за осуществлении анализируемого процесса.

    Были выявлены проблемы при передачи информации от одного подразделения в другое, отсутствовала в некоторых случаях актуализированная (новая и уточненная) информация по клиенту компании и некоторое другое.

    На сегодня разработаны и утверждены методики проведения оценки процессов, существуют методические материалы по проведению оценки, в наличии обученный персонал.

    5. Определение процессов, необходимых для достижения целей компании, их последовательности и взаимодействия. Определение результативности бизнес-процессов, критериев и методов оценки результативности.

    Результаты вышеописанного анализа показали, что в компании не определены должным образом процессы, необходимые для достижения целей компании. А если они и определены, то отсутствует четкое описание этих процессов (сегодня процесс осуществляется так, завтра иначе, послезавтра вообще не понятно как он осуществился).

    Прежде всего Директор компании разработал цели, которые ставятся перед компаний.

    Исходя из этого, были выявлены процессы, которые необходимы для достижения этих целей (ключевые процессы), процессы которые поддерживают функционирование первых и вспомогательные процессы. После этого, были разработаны и утверждены цели прежде всего для ключевых процессов.

    К ключевым процессам рабочая группа отнесла следующие процессы: процесс определения требований клиента, процесс технического услуги (или производства продукта), процесс предоставления услуги (продукта) непосредственно клиенту и в некоторых случаях, послепродажное обслуживание клиента.

    Для каждого ключевого процесса была разработана методика действий, которая позволяла достигать поставленную цель перед процессом, четко регламентировала порядок действий внутри процесса, определены ответственные лица. Кроме этого были определены поставщики и потребители процесса внутри компании среди ее сотрудников.

    Рабочей группой были разработаны анкеты для внутренних поставщиков и потребителей процессов, с целью определения их пожеланий и выявления факторов, направленных на большую результативность.

    Это позволило определить критерии и методы оценки результативности процесса на обеспечение выполнение целей компании и результативности процесса на обеспечение удовлетворения потребностей внутренних потребителей, т.е. таким образом были определены показатели качества процессов.

    Согласно критериям и методам, были разработаны методики оценки результативности процесса, обучен ответственный персонал, формы регистрации их полученных числовых значений.

    Получив, достаточную базу данных по показателям процессов, был проведен аналогичный статистический анализ данных.

    6. Оценка эффективности бизнес-процессов.

    Для улучшения качества бизнес-процессов компании, определяются ключевые бизнес-процессы, идентифицируются, определяются критерии процесса (как правило, это критерии влияющие на результативность и эффективность процесса), назначаются лица, ответственные за оценку (измерение) этих критериев и мониторинг.

    К ключевым бизнес-процессам, как правило, относятся процесс определения требований клиента, процесс производства услуги (или производства продукта), процесс предоставления услуги (продукта) непосредственно клиенту и в некоторых случаях, послепродажное обслуживание клиента.

    Аналогичным образом, назначив критерии по процессам и проводив постоянную оценку этих критериев, в компании регламентируются требуемые числовые значения этих критериев. Числовые значения критериев бизнес-процессов обрабатываются аналогичным образом, как и показатели услуги.

    Кроме этого, бизнес-процессы анализируются по следующим показателям:

    • необходимость этого процесса для компании;
    • способность процесса достигать требуемого результата.

    Такой анализ осуществляется исходя из главных целей деятельности компании. Определяются цели компании в глобальном плане, в зависимости от этого ставятся и назначаются цели для каждого процесса компании. При этом необходимым условиям является измеримость этой цели.

    Если бизнес-процесс помогает компании достигать глобальной цели - этот-бизнес-процесс необходим; в противном случае от этого процесса необходимо избавляться.

    Способность процесса определяется на основе его фактических данных по реализации запланированного результата. При этом анализе, главным образом отвечают на следующие вопросы:

    • достигает ли процесс запланированных результатов;
    • как часто это происходит;
    • если нет, то по каким причинам и т.д.

    В зависимости от полученных ответов, собирается рабочая группа и используя такие инструменты качества, как мозговой штурм, диаграмма Парето или причинно-следственная диаграмма, процесс настраивается на достижение результат.

    При идентификации процессов, часто параллельно решаются следующие моменты:

    • проблемы, которые возникают при передача информации, ресурсов или незавершенного продукта от подразделения в подразделение;
    • точно назначается сотрудник, отвечающий за функционирование процесса;

    Кроме этого, в зависимости от глобальной цели назначаются цели для конкретных процессов и определяются внутренние поставщики и клиенты от процесса к процессу среди сотрудников компании. Таким образом, реализации всех процессов компании для достижения глобальной цели становится прозрачной не только для Директора компании, но и для рядовых сотрудников.

    Осуществив перечисленные мероприятия в данной компании, Директор компании и я, как консультант, остались довольны своей работой.

    Директор был счастлив, от того, что не всегда недовольство потребителя приводит к развалу компании. Я же как консультант, получила полное моральное и материальное удовлетворение, а кроме того, не сегодня подобная практика я внедряется в компаниях, которые предоставляют услуги такси.

    Лобода Татьяна Борисовна,
    бизнес-консультант GMA professional consultant's group
    Голубев Михаил Алексеевич,
    руководитель GMA professional consultant's group,
    GMAprof@mail.ru

    статья подготовлена к публикации Андреем Гариным

    Добавил: golubev on 17 Марта, 2005 г. - 09:52 BT
    Инжиниринг
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика