Інструменти стратегічного фінансового управління страховою компанією.

Жорстка конкуренція що є проявом цих протирічь штовхає менеджмент українських страхових компаній до інтенсивних пошуків нових витоків довгострокових конкурентних переваг. Інструменти стратегічного фінансового управління страховою компанією це концепції, методи, системи, технології ведення страхового бізнесу що поєднують, інтегрують та синхронизують стратегічну, фінансову, та інші складові корпоративної ефектиності. На відміну від фінансових інструментів управління - управління активами, ресурсами, структурою капіталу, зобов"язанням, кредитними, валютними та фондовими засобами (акції, облігації, ф"ючерси, форварди, свопи, деривативи) інструменти стратегічного фінансового управління, наприклад система сбалансованих показників (Balanced scorecard) засереджені на комплексній оцінці та перспективах розвитку, досягненню стратегічних цілей підвищення ефектиності та якості, зростання капіталізації,вдосконаленні внутрушніх процесів, задоволення потреб користувачів страхових послуг. Слід зазначити, що ці інструменти мають певну структуру, тобто в них функції вдосконалення стратегічного менеджменту, фінансового управління сполучаються з маркетинговою політикою, управлінням персоналом, якістю, знаннями, змінами,інформаційними системами тощо.

Страховий ринок України на сучасному етапі маючи низьку збитковість, сукупні виплати страхових компаній складають приблизно 10% від сукупних зібраних страхових премій, показує добру позитивну динаміку річних обертів. Тобто маючи велику рентабільність, начебто недоречно зазначати та говорити про кризу ефективності управління у тій чи інший страховій компанії. Але статистика низки страхових компаній, які не мають достатньої капіталізації (1 млн. Евро для ризикових та 1.5млн. Евро для компаній зі страхування життя) мають певні проблеми с подальшим існуванням і вимушені, або продаватись іншим страховим компаніям, стратегічним інвесторам або ліквідуватись.Негативними наслідками цих дій буває можлива втрата роботи менеджменту та персоналу, погіршення репутації, фінасові збитки. Цей кейс, тобто аналіз ситуації, яка склалася в цих страхових компаніях потребує наукового системного дослідження, головною ціллю якого було б встановлення причин що викликали певну управлінську кризу, тобто неможливості збільшити статутний фонд до розмірів встановлених законодавцем вимог, а також розробка программи щодо її подолання. Певною мірою в деяких випадках ми матимемо суб"єктивні рішення загальних зборів акціонерів про економічну недоцільність збільшення статутного фонду. Але якщо спробувати розмірковувати далі, то акціонери могли при нестачі власних коштів, звернутися до кредиторів. Одне із можливих пояснень, чому вони не звертаються до них, тому що відчувають певну недовіру з їх боку, невпевненість, пов"язану з невизначеністю та непередбачливістю ринкової ситуації та відповідно перспектив розвитку та процвітання цієї страхової компанії. Ця ситуація класичних антикризових менеджерів спонукає на пошук нових, відповідних сучасним реаліям методологічних підходів до забеспечення успішного довгострокового розвитку страхової компанії, вдосконалення якеб задовольнило очікування старих та нових власників, кредиторів, інвесторів. Тобто антикризисна программа має бути направлена на пошук і використання ринкових можливостей для здійснення такої діяльності, яка в існуючом конкурентному оточенні дасть найбільший ринковий та фінансовий ефект.

Як визнають дослідники, передумовами для визначення причин кризи та розробки антикризової программи є:

1. Стратегічний аналіз слабкостей, загроз, резервів, компетенцій, ключових факторів успіху, можливостей;
2. Вивчення та підбір інструментів стратегічного фінансового управління;
3. Системна інтеграція цих інструментів у розроблену антикризову программу.

В сучасному цивілізованому бізнесі все починається зі стратегії. Можна навчитись купляти та продавати ризики, та при цьому заробляти гроші, але це буде продовжуватись не довго.Лише до тих пір, поки не витратиться весь первісний базовий потенціал, що супутній успіху страхової компанії. Принципово, криза у страховій компанії розвивається у виді трех послідовних стадій: криза стратегії, криза операційної діяльності, криза ліквідності.На першому етапі страхова компанія переживає стан більш меньш слабкого занепокоєння - все начебто добре, але в тей же час щось не виходить. Страхова компанія непомітно втрачає свої конкурентні переваги, хоч все ще знаходиться у стані, коли генерується операційний прибуток та грошові потоки. Згодом, страхова компанія починає нести збитки. Це час коли робиться багато інвестиційних та операційних помилок. Розглядуючи процесс розвитку кризи, слід зазначити, що з початку свобода прийняття управлінських рішень, щодо змін ситуації накраще велика, а потреба в діях мала, тобто скорректувати корпоративну стратегію і цього може бути достатьно, то на пізньому етапі, свобода суттево обмежується, а потреба в діях стає дуже велика.[3,187].

Якже запобігти кризі що насувається? Це питання легше поставити, ніж відповісти.

Відомий експерт з управління змінами Джек Траут пропонує певні заходи пов"язані з репозіціонуванням та спрощенням[4,25]. Тобто, якщо попит на страхові послуги зменьшуеться, це може привести до зниження охоплення та зростання витрат, появи збитків.Репозіціонування, завдяки вчасно принятим маркетинговим заходам по зміні ринкової стратегії запобігає, або допомагає віднайти спосіб задоволення потреб страхувальників, поширити ринкову вагу, отримати додатковий прибуток.

Видатний теоретик, автор концепції управління через конкурентоздатну стратегію Майкл Портер, пропонує розробити та впровадити стратегію, яка б відрізняла вас від інших.

Це означає усвідомлений вибір іншого комплексу заходів для визначення унікальної цінності пропонованого товару, послуги. Суть стратегії складається в рішенні цих заходів, що складаються відносно: або реалізувати їхній по-іншому, або здійснювати зовсім інші дії. У противному випадку стратегія перетворюється в неконкурентоспроможний маркетинговий слоган.

[5,45].

Інший видатний теоретик, його ще називають "батьком" менеджменту, Пітер Друкер в своій роботі "Ефективне управління" розглядая економічні завдання, які приходиться вирішувати у будь якому бізнесі. Він робить акцент на трех складових досягнення успіху, це розуміння бізнесу, зосередження на перспективі, та программа дій (ключові рішення, стратегії бізнесу)[6,284].

Російський фахівець Л.А.Юрченко пропонує аналізувати фінансову звітність, грошові потоки, бюджети та хід їх виконання з цілью вдосконалення та оптимізації моделі фінансових грошових потоків та фінансового менеджменту страховика в цілому.[7, 35].

Як зазначає теоретик менеджменту Богдан Будзан, що дослідив явище кризи українського управління, майже в усіх сферах економіки, на сьогодні триває латентність великої потреби в менеджерах які б мали сучасне системне розуміння бізнесу, його світового досвіду в сфері управління розвитком, персоналом, фінансами, тощо.[8,166].

Український економіст, дослідник і консультант Володимир Савчук робить акцент на тому, що немає універсального рецепта. З деяких пір, зазначає він став популярним термін "реструктурізація", за яким розумється комплекс змін в діяльності, направлених в цілому на підвищення конкурентних переваг.

В його розумінні головна проблема більшості вітчизняних компаній це нездібності менеджменту керувати щодо відповідності сучасних умов економіних реалій. За його методологією перш за все необхідно відповідно до конкретної компанії розробити стратегію розвитку, яка включала таки компоненти, як реорганізація діяльності, розвиток менеджменту та маркетингу, та реструктурізація фінансового управління.

Перераховувати всі інструменти стратегічного фінансового управління немає сенсу тому що більшість з них не впроваджувались в українську бізнес- практику. Серед найбільш популярних в Україні і в світі управлінських інструментів визнаються такі:стратегічне планування, міссія та бачення, бенчмаркінг.

Наведені інструменти стратегічного та фінансового управління показують яким чином працює управлінський механізм. Кожному інструменту дається відповідне визначення з урахуванням складу засобів та методів управління.

Стратегічне планування (Strategіc plannіng): усеосяжний процес визначення того, чим повинний стати бізнес, і як розподілити ресурси для досягнення цієї мети . Він включає в себе: ключові компетенції, місія і бачення, сценарне планування, стратегії росту .

Пpoцессно-ориентированне керування (Actіvіty-based management): відслідковує загальні і непрямі витрати по всіх процесах і прив'язує їх до конкретних продуктів і клієнтів, дозволяючи більш точне розподіляти витрати і приймати більш вірні рішення . Він включає в себе: процессно-ориентированные витрати, аналіз прибутковості клієнтів, прибутковість продуктової лінійки.

Збалансована система показників ефективності діяльності (Balanced scorecard): переводить місію і бачення в кількісні виміри і відслідковує, чи домагається менеджмент запланованих результатів.

Бенчмаркинг (Benchmarkіng): порівнює витрати і продуктивність із внутрішніми і зовнішніми точками відліку. Компанії впроваджують знайдені кращі практики для досягнення поставлених цілей.

Ключова компетенція (Core сompetence): виділяє й інвестує в спеціальні навички або технології, що створюють унікальну цінність для клієнтів.

Аналіз акціонерної вартості (Shareholder value analysіs): вимір здатності компанії або підрозділу одержувати доходи вище, ніж вартість притягнутого капіталу. Надає рамки для оцінки альтернатив по підвищенню акціонерної вартості. Він включає в себе: аналіз дисконтированного грошового потоку, додана економічна вартість, ROA, ROІ.

Реинжиниринг бізнесів-процесів (Reengіneerіng): радикальні зміни в ключових бізнесах-процесах з метою досягнення істотного підвищення продуктивності і якості і скорочення витрат часу . Він включає в себе: редизайн процесів, розукрупнення, скорочення витрат часу , горизонтальна організація, аналіз ефективності накладних витрат. [9,4].

Всі ці інструменти мають свої переваги та недоліки. Вивчення та розуміння різних нюансів та аспектів потребують фахової підготовки. Окрім цього кожний інструмент має відповідати корпоративній культурі, цінностям, стратегічним цілям страхової компанії. Іноді, складається така ситуація, що менеджери добре сприймають той чи інший інструмент, але за рахунок несбалансованих, не взаємоузгоджених дій він не працює. Саме для запобігання цих помилок два експерти стратегічного менеджменту Р. Каплан і Д. Нортон розробили та впровадили спочатку у себе, а потім запропонували решті такий інструмент як сбалансована система показників.[10,16]. Зокрема, ціль яку поставили перед собою експерти, це узагальнити та перевести на кількісну основу фінансові та не фінансові показникі діяльності.Вони створили чотири блоки перспектив компанії:споживча,фінансова, внутрішні процесси, навчання та зростання. Кожен блок відповідав на відповідне питання - якою компанія уєвляється очами споживачів, або власників? Які бізнес-процеси компанія має поліпшити, від яких відмовитись, на яких зосередитись?Чи може компанія продовжувати свій розвиток, підвишувати ефективність, збільшувати свою вартість?[11,5-10].

Наведені погляди на природу інструментів стратегічного фінансового управління дають змогу дійти висновку про триваючий розвиток цього комплексу питань та існування методологічної проблеми розуміння та ідентифікації інструментів з приводу їх релевантності для відповідної страхової компанії.В цьому зв"язку вбачається актуальним узагальнити існуючи погляди на проблеми розуміння та ідентифікації сучасних управлінських інструментів страхової компанії та представити власне бачення цієї проблеми.

Для окремої страхової компанії набір управлінських інструментів має бути індівідуальним, я би сказав унікальним. Вибір, який робить керівництво обираючи той чи інший інструмент базуються на розумінні категорії фінанси та фінансового менеджменту мінливості, важловості системних знань з управлінням бізнесом, культурі прийняття та виконання управлінських рішень.[12,31]Певною мірою воно повино спиратись в окремих питаннях на внутрішніх або зовнішніх експертів.Якщо говорити про корпоративну культуру американської, французької чи німецької дочірньої страхової компанії, то слід зазначити, що перш за все там використують інструменти поширені на батьківшині, це систему сбалансованих індикаторів(Balanced Score Card), управлінське табло(Tableau De Bord) та контролінг(Controlling) відповідно. Стратегічне фінансове управління страховою компанією повинно мати системний та якісно структурований характер.Мається на увазі що робиться поділ на більш консервативну систему фінансового управління з розробленою і прописаною обліковою політикою, яка передбачая, відповідну інтеграцію системи управлінського та фінансового обліку, бюджетне управління, "CVP- аналіз"("Cost-Volume-Profit-аналіз"), фінансовий контроль та діагностику, тощо.З іншого боку стратегічний інструментарій управління має більш вільний інноваційний характер.

В якості прикладу, можна навести розробку нідерландського експерта, консультанта Хьюберт К.Рамперсад, який розробив і впровадив в компаніях мікс управлінських інструментів під назвою універсальна система показників діяльності (Total Performance Scorecard), в якій поєднав та творчо розвив концепцію системи сбалансованих показників представив її у двох площинах на корпоративному та особистому рівні, разом з відомими концепціями: тотального управління якістю(Total Quality Management), управління результативністю (Performance Management), управління компетенціями (Competence Management).[13,27].

Використовуючи інноваційний західний досвід в сфері стратегічного та фінансового управління, нашим страховикам не завадить зробити стратегічний аналіз власної міссії, бачення, цілей, цінностей, ресурсів, активів, компетенцій на відповідність очікуванням споживачів, власників і працівників страхової компанії. Зазвичай це робиться висококвалифікованими експертами, внутрішніми або зовнішніми консультантами, яки допомогають страховікові сформувати систему управління бізнесом з урахуванням конкурентоздатної стратегії, надаючи відповідні методології розробки, впровадження та реалізації управлінських інструментів.

На думку автора корисним, економічно значущим могла б бути адаптація та застосування управлінських інструментів, наприклад універсальної системи показників діяльності з дещо трансформованою під наше середовище, нашу культуру ведення бізнесу, національну специфіку управління ризиками. Виходячи з того, що вона вже опробується на виробничо-торговельному підприємстві, цю концепцію автор назвав релевантна система показників діяльності хотів запропонувати увазі та на суд страхових компаній з приводу можливого впровадження та реалізації її.

Релевантна система показників діяльності(Relevant Performance Scorecard) є творчою відповідно до наших умов доробкою в якій ще добавляється блок соціальної системи сбалансованих показників.

Для системного уявлення що собою представляє релевантна система показників діяльності звернемось до таблиці №1.

Таблиця №1. Релевантна система показників діяльності

Український страховий ринок має притаманні тільки йому особливості.Це поділ на страховиків що займаються класичним страхуванням, та ті що оріентовані на корпоративних кліентів з використанням відповідних фінансових схем оптимізації оподаткування. Коли страхова компанія набірає обертів і починає входити до ТОП-50, вона стає потенційним об"єктом ворожого поглинання.Методи захисту від такого поглинання з боку потужних фінансово-промислових групп, це підтримка компаніі альтернативними потужними відчизняними та іноземними інвесторами. Саме фінансовій та стратегічній безпеці страхової компанії присвячене введення в цю систему блоку соціальної системи сбалансованих показників діяльности. Він ориєнтований на потреби корпоративного управління. Приняття нашим законодавцем етичного кодексу корпоратинвого управління на наш погляд могло запобігти виникненню багатьох проблем пов"язаних з віносинами між менеджентом та старими та новими акціонерами. Старі і нові акціонери хотіли б бути впевненими що управління здійснюється як най ефективнішим методом, капіталізація зростає, збільшується щорічний обсяг продажу страхових послуг та грошові потоки також мають позитивний тренд до зростання.Але позитивна картина яка виникає з трьох форм фінансової звітності:балансу, звіт про фінансови результати,звіт про рух грошових коштів сьогодні не дає гарантій та впевненості акціонерам на майбутнє, бо за методикой експертів однієї з фірм "великої четвірки" Консалтингової компанії "Прайс Ватерхаус" оцінка вартості бізнесу лежить в площині теперешніх і майбутніх очікувань споживачів страхових послуг.

Але це не заперечую що внутрішні ключові фактору успіху страхової компанії полягають у її стратегічній гнучкісті в сфері інновацій, організації, управління, співробітництва та компетенцій.[14,89].

Підсумовуючи вишесказане можна зробити наступні висновки. Інструменти стратегічного фінансового управління страховою компанією можуть виникати завдяки внутрішній креативній генерації ідей, концепцій, методов управлінською командою, або запозичуватись з зовнішніх витоків та адаптуватись до нашого часу, наших умов і ставати довгостроковою конкурентною перевагою, ідентифікуючи себе як унікальний, тобто не маючий аналогів у інших та важко копируемий або релевантний метод ведення страхового бізнесу.

Список використаної літератури:

1. Афоризмы Лауреатов Нобелевской премии по литературе, Минск,2000,стр.437.
2. С.С.Осадець, підручник "Страхування", Київ, КНЕУ,2002р, стор.9
3. "Вы или вас стратегии с которыми побеждают" ИД Максимум-2003, сборник статей журнала "Стратегии", Савчук В."Реструктуризация мозгов менеджмента", стр.187.
4. Джек Траут "О Стратегии", Из-во: Питер,2004,стр.25.
5. Michal E.Porter. What is Strategy? -Harvard Business Reviev, November-December,1996.
6. Питер Друкер "Эффективное управление",Из-во:АСТ,2004,стр.284.
7. Л.А.Юрченко "Финансовый менеджмент страховщика", Из-во: Юнити-Дана, 2001г., стр. 35.
8. Богдан Будзан "Менеджмент в Україні сучасність та перспективи", Ви-во:Основи,2001р.Київ,с.166.
9. Darrel Rigby, Best Instrument of Corporate Manegement, V-ratio,Boston,p4.
10. Kaplan R.S.,Norton D.P. The balanced scorecard:translating strategy into action,Harvard Business School Press,Boston,Ma, 1996,p.16.
11. Kaplan R.S.,Norton D.P. Why does business need a balanced scorecard?- Journal of Cost Management, May-June, 1997,pp.5-10.
12. Eugene F.Brigham, Louis C.Gapenski Intermediate Financial Management, The Dryden Press, Univesity of Florida,2001,p.31.
13. Hubert K.Rampersad - Total Performance Scorecard,Redefining Management to Achieve Performance with Integrity, Buttrworth Heinemann,2003,p.27.
14. Хемел Г.,Прахалад К.К., Томас Г., Онил Д. "Стратегическая гибкость: менеджмент в условия нестабильности", Из-во:Питер, 2004г. стр.89..