Бенчмаркинг - выгодно ли учиться у других?

Данные различ-ных зарубежных исследований свидетельствуют о вовлечении в процесс эталонного сопоставления от 60 до 90% компаний. В России уже появляются фирмы, использующие бенчмаркинг в качестве элемента стратегии повышения конкурентоспособности, но пока таких компаний единицы. Для большинства же руководителей "бенчмаркинг" - это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое ис-следование. Однако потенциал бенчмаркинга велик, и в ближайшее время эталонное сопоставление займет свое законное место в арсенале менеджеров.

Введение

Понятие "бенчмаркинг" присутствует в ряду экономических понятий сравнительно недавно. Зарубежные словари трактуют термин "benchmark" как "экспертный стандарт ... предварительно определенный образец, используемый в качестве контрольной точки" или "стандарт, по которому можно произвести измерение или оценку чего-либо". По сути бенчмаркинг - это процесс эталон-ного сопоставления. В бизнес-среде существует множество трактовок бенчмаркингу. Классиче-ским определением бенчмаркинга являются слова основателя этого метода совершенствования Роберта. Кэмпа: "Бенчмаркинг - это поиск лучших методов, которые ведут к улучшению дея-тельности" ^[1]. Более развернутое определение дает экс-председатель Американского общества качества (ASQ) Грегори Ватсон: "Бенчмаркинг - это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной деятельно-сти" ^[2].

Таким образом, бенчмаркинг - это, во-первых, сравнение своих показателей с показателями других организаций: конкурентами и организациями-лидерами, и, во-вторых, изучение и приме-нение успешного опыта других у себя в организации.

Цели и задачи бенчмаркинга

Многие организации во всем мире применяют бенчмаркинг, используя различные его формы, и рассматривают эталонное сопоставление в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. Гуру современного менеджмента Мохамед Заири счита-ет, что компании, практикующие бенчмаркинг, способны добиваться успеха, так как постоянно сосредоточены на изучении рынка, и это позволяет им улучшить результаты своей деятельности и повысить конкурентоспособность ^[3]. В отличие от простого выявления различий между вами и вашими конкурентами, которое не дает объяснений, как эти различия преодолеть и добиться пре-имущества в бизнесе, эталонное сопоставление помогает понять причины несоответствий в от-дельных областях хозяйствования и способствует преодолению отставания от конкурентов на ос-нове сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью лучших организаций. Активное привлечение чужого опыта позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить при-быль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия. Одна-ко не следует забывать, что "перекрестное опыление" плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т.е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации. Таким образом, цель бенчмаркинга - совершенствования бизнеса и повешение конкурентоспособности, носит страте-гический характер для организации и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента управления.

Достижение поставленной цели исследования происходит посредством решения определен-ных задач. Для бенчмаркинга эти задачи определяются сущностью самого процесса эталонного сопоставления, которую раскрывают приведенные выше определения этого инструмента управ-ления. Мы выделяем две основные задачи, которые решаются в процессе проведения эталонного сопоставления:

1. Измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими.
2. Изучение и применение лучшего опыта других в своей организации.

Исходя из поставленных задач, можно выделить два основных типа (вида) бенчмаркинга: сравнительный и процессный. Такую систематизацию предлагает руководитель Новозеландско-го исследовательского центра организационного совершенствования (COER) Робин Манн ^[4].

Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) - это вовлечение органи-заций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организа-ции и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, мо-жет использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стра-тегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значе-ний (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями - лидерами в своей облас-ти. Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский и европейский индексы потребительской удовлетворенности). На наш взгляд, сравнительный бенчмаркинг бли-зок по своей сути к конкурентному анализу.

Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследова-ния. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интере-сующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сто-рон, которое регулируется бенчмаркинговым "Кодексом поведения" (в Европе это "The European Benchmarking Code of Conduct", разработанный Европейским фондом управления качеством - EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг - это глубокое функциональное исследование деятельности, как своей организации, так и организации-партнера.

В процессном бенчмаркинге можно выделить два направления. Во-первых, поиск лучших хо-зяйственных решений (best practice), это направление характеризуется детальным изучением ин-тересующих этапов деятельности организации-партнера, имеющей структуру процесса. Во-вторых, изучение факторов, способствующих улучшению бизнес-процесса, т.е. факторов осуще-ствления (enablers) - это методы, стратегии, подходы, инструменты, повышающие показатели деятельности организации и ее конкурентоспособность.

Комплексное использование сравнительного и процессного подходов к проведению эталонно-го сопоставления наиболее эффективно реализует потенциал бенчмаркинга как инструмента по-вышения конкурентоспособности организации. Причем, сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального (вводного) этапа процессного бенчмаркинга. Измерение показателей организа-ции и показателей конкурентов позволяют определить направления, требующие первоочередных улучшений, области наиболее серьезного отставания от конкурентов. Полученная информация выступает в качестве входной для процессного бенчмаркинга. Систематизация этих данных в со-ответствии с процессами организации и приведение их к общему знаменателю с эталонной ком-панией позволяет оценить возможность внедрения сторонних процессов в деятельность своей ор-ганизации, определить ограничения по реализации проекта, отладить реформируемый процесс и обеспечить его эффективное выполнение.

Методика проведения бенчмаркинга

Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении и ответственном выполне-нии каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления не имеет строгой регламентации. Мы обобщили имеющиеся подходы к его проведению и предлагаем свою методику бенчмаркин-га, включающую семь этапов:

1. Оценка организации и определение областей для улучшений.
2. Определение предмета эталонного сопоставления.
3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления.
4. Сбор информации.
5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения.
6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации.
7. Повторная самооценка и анализ улучшений.

Рассмотрим каждый этап подробнее.

1. Оценка организации и определение областей для улучшений. Этот этап предполагает диаг-ностику организации, определение ключевых показателей деятельности. Информация, получен-ная в ходе оценки, является базой для сравнения с конкурентами или эталоном и позволяет вы-явить сильные и слабые стороны деятельности организации. Области, где показатели заметно от-стают от конкурентных или эталонных, представляют собой возможный объект для бенчмаркин-га.

Существует множество подходов к диагностике состояния организации. Различные виды фи-нансового анализа дают довольно полную картину хозяйственной деятельности компании. Одна-ко сухие цифры финансовых отчетов не раскрывают причины успеха или неудачи организации. Для эффективного проведения процессного эталонного сопоставления необходимо оценить, как функционирует система управления, определить возможности организации и как эти возможно-сти реализованы. Среди таких инструментов: SWOT-анализ, сбалансированная система показате-лей (Balanced Scorecard), модель организационной самооценки Тито Конти, карты качества Джен-са Далгаарда и другие.

На наш взгляд эффективным инструментом оценки состояния организации являются модели премий в области качества, распространенных и признанных в мире: Национальной награды за качество Малколма Болдриджа (США), модель EFQM Европейской премии качества. Критерии этих премий разрабатываются с учетом мировых тенденций в построении систем управления, а философия моделей отражает ключевые факторы успеха в обеспечении конкурентоспособности организации. Описание модели российской премии (Премии Правительства РФ в области качест-ва), основанной на европейской модели EFQM, и возможности ее использования для организаци-онной самооценки изложены в "Руководстве для организаций-участников конкурса" на сайте http://www.vniis.ru и в "Рекомендациях по самооценке деятельности организаций на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества" Госстандарта Рос-сии.

2. Определение предмета эталонного сопоставления. Роберт Кэмп, родоначальник метода бенчмаркинга, заметил, что если первоначально 100 процентов проектов по бенчмаркингу были сфокусированы на продукции, то с 1992 года только 10-20 процентов проектов фокусируются на продукции, в то время как от 80 до 90 процентов фокусируются на процессах и практиках ^[5]. Это объясняется тем, что различия в характеристиках продукта, в затратах на его изготовление, струк-туре потребителей определяются особенностями бизнес-процесса и методами его организации. При проведении эталонного сопоставления, основанного на сравнении процессов, возможны сложности, связанные с тем, что многие организации не знают своего бизнес-процесса. В этих ор-ганизациях не выявлены ни ключевые процессы, ни процессы, входящие в состав ключевых.

Не существует стандартного перечня процессов, и каждая организация должна сама опреде-лить структуру своего бизнеса. Описание процессов даже на макроуровне часто приводит к заме-чательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотно-шения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся. Определение структуры своих процессов в области предполагаемого совершенствова-ния существенно упростит задачу для бенчмаркинга и повысит его эффективность.

В любой организации бизнес-процесс состоит как из основных, так и вспомогательных про-цессов, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы - это процессы теку-щей деятельности компании, результаты которых направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов: проектирование продуктов и услуг, маркетинг и сбыт, производство продук-тов и предоставление услуг, расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание и т.п. Вспомо-гательные процессы обеспечивают существование основных процессов: подготовка и управление персоналом, информационный менеджмент, управление финансами и т.п. Каждый из приведен-ных процессов может быть разбит на несколько подпроцессов, которые также могут быть детали-зированы на более мелкие процессы. Не существует жестких правил относительно того, насколь-ко глубоко следует выявлять процессы и насколько широко или узко следует их описывать. Дета-лизацию процессов можно продолжать до уровня рабочих операций. Бенчмаркинг может приме-няться к процессу любого уровня, как основному, так и вспомогательному.

При описании процессов организации и составлении их детальной схемы полезно изучить и использовать методологию моделирования IDEF/0 - Integration definition for function modeling (интеграционное определение для моделирования функций) ^[6], где бизнес-процесс представляет собой совокупность выполняемых операций на отдельных его этапах.

3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления. Выбор эталонной компании - трудный, но важный этап, определяющий успех всего проекта. Обычно компании не знают, как подойти к поиску эталонных компаний - список кандидатов ограничивается одной-двумя компаниями, о которых когда-либо слышали руководители. Уже сформировавшаяся прак-тика бенчмаркинга на западе позволяет обращаться к компаниям с просьбой, провести эталонное сопоставление их процессов. Подобные предложения воспринимаются адекватно, т.к. один из ос-новных принципов современного бизнеса - открытость. В России же большинство компаний, в силу многих причин, страдают "комплексом засекреченности" и не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Распространенным способом поиска партнеров для сравнения является изучение публикаций в газетах и журналах. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т.п. Бенчмаркинговыми компаниями могут выступить партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересо-ваны в успехе всего бизнеса. Эффективным инструментом для инициации процесса эталонного сопоставления является широко известная в России "Президентская программа переподготовки управленческих кадров". Общение между руководителями в процессе обучения и стажировок, предусмотренных программой, позволяют установить полезные контакты и получить практиче-ский опыт, который можно отнести к бенчмаркинговому.

Современным инструментом поиска партнеров по эталонному сопоставлению являются бен-чмаркинговые ресурсы сети Интернет. Российским менеджерам полезно изучить возможности, которые предоставляет Европейский фонд управления качеством (www.efqm.org). Проекты EFQM способствуют обмену лучшей бизнес-практикой и установлению контактов между потенциаль-ными партнерами по бенчмаркингу.

4. Сбор информации. Одним из простых инструментов сбора информации для бенчмаркинга является контрольный лист (рис. 1), где в качестве оценочного элемента могут выступать, напри-мер, критерии модели Премии Правительства РФ в области качества, детализированные этапы бизнес-процесса, применяемые методы управления и т.д.

В графе "Анализ эталонного предприятия" описывается оценочный элемент, который прини-мается в качестве эталонного. В графу "Сравнение со своей компанией" заносится информация о показателях вашей и эталонной организации по каждому из оценочных элементов. Графа "Объек-ты для эталонного сопоставления" предназначена для конкретизации процессов и методов, кото-рые могут быть перенесены на деятельность вашей организации. Последняя графа "Ограничение по реализации идеи в своей компании" определяет ограничения по заимствованию процессов. Это могут быть, например, специфические условия внедрения опыта эталонной организации, ко-торые не возможно создать на вашем предприятии.

5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения. Получив количественную и качественную информацию относительно деятельности эталонной компании, ее ключевых показателей, процессов, используемых методов необходимо проанализировать полученные данные, определить, какой блок информации может помочь в улучшении работы, и подготовить проект внедрения опыта эталонной компании. Менеджеры, проводящие эталонное сопоставление должны отдавать себе отчет, что не каждое исследование приводит к изменениям. Собранная информация может показать, что ранее планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. Анализ информа-ции предполагает и анализ причин возникновения тех или иных барьеров. Минимизация ограни-чений - одна из неотъемлемых задач в процессе бенчмаркинга. "Разрывы" в бизнес-практике ва-шего и эталонного предприятия могут быть слишком велики, и барьеры по реализации проекта улучшений могут оказаться непреодолимыми. Если минимизация ограничений все же не позволя-ет внедрить бенчмаркинговый опыт, значит, эталонная компания была выбрана не совсем удачно, и следует искать другие варианты улучшения и опыт, который подойдет именно вашей организа-ции.

6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации. Грегори Ватсон, говоря о воз-можности применения чужого опыта, отмечает следующее: "Нет предприятий с абсолютно оди-наковыми бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изме-нить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практиче-ские методы другой организации. Поэтому "беззастенчивое присвоение" вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не "переведена" на язык другой" ^[2]. Менеджерам, осуществ-ляющим перемены при помощи бенчмаркинга, стоить помнить один из советов Эдварда Деминга "Применяй, но не принимай". Другими словами, слепое копирование не приемлемо, так как в этом случае желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, и интерес к дальнейшим эта-лонным исследованиям в организации будет потерян надолго.

7. Повторная самооценка и анализ улучшений. Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов формируют пакет информации для повторной самооценки и анализа улуч-шений. Корректировка результатов эталонного сопоставления и повышение эффективности ново-го процесса или метода производится через "обратную связь" руководствуясь циклом PDCA ^[7]: Plan - планирование совершенствования; Do - выполнение совершенствования; Сheck - проверка результатов совершенствования; Аct - действие, направленное на стандартизацию или перепла-нирование. Цикл PDCA (или цикл Шухарта/Деминга) является ключевым подходом к построению системы всеобщего управления качеством - TQM. Цикл символизирует принцип повторения в решении проблемы - достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствова-ния много раз.

Реализация плана постоянного совершенствования помогает повысить эффективность вне-дряемого процесса или метода, а в случае успешного осуществлении проекта и достижения за-планированных результатов позволяет перейти к поиску новых возможностей для эталонного со-поставления.

Заключение

Искусство эталонного сопоставления позволяет обнаружить то, что другие делают лучше нас и, изучив, совершенствовать и применять заимствованные идеи. Как говорил Томас Эдисон: "Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете".

Анализ и сравнение своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций, изучение и применение успешного опыта других у себя в компании способствует распростране-нию передовых подходов к ведению бизнеса и непрерывному развитию.

Для российских компаний практика бенчмаркинга на сегодняшний день не является распро-страненной, хотя потенциал этого инструмента управления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в арсенал менеджеров, обучая их методике проведения эталонного сопоставления, создавая инфраструктуру для бенчмаркинга (например, на базе Премии Прави-тельства РФ в области качества).

Бенчмаркинг, как инструмент управления в руках менеджеров, позволяет мировому бизнесу развиваться в том направлении, которое доктор Эдвард Деминг концептуально определял сле-дующим образом: "Конкуренция: кто-то выиграл - кто-то проиграл. Сотрудничество: выигрыва-ют все" ^[8].

Развитие бенчмаркинга способствует открытости бизнеса, повышению его эффективности, что так необходимо для российской экономики сегодня. Освоение этого метода управления и со-вершенствования бизнеса позволит российским компаниям, не только крупным, но также малым и средним, идти в ногу со временем и занять достойное место на мировом рынке в ближайшем будущем.

Литература

1. Сamp R.C. Benchmarking. The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. - ASQC Industry Press, Milwaukee, Wisconsin, 1989.
2. Watson G.H. Strategic Benchmarking: How to Rate your Company's Performance Against the World's Best. - New York: John Wiley, 1993.
3. Zairi M. Benchmarking for Best Practice. - Oxford: Butterworth-Heinemann, 1992.
4. Coer News // the free Newsletter, Issue No.2, July. - Massey University, New Zealand, 2002.
5. Total Quality Management: A Gross Functional Perspective. - John Wiley & Sons, Inc. - 1996.
6. ГОСТ Р 50.1.028-200 Методология функционального моделирования IDEF/0. - 2000.
7. Shiba S., Graham A., Walden D. A New American TQM: Four Practical Revolutions in Management / Textbook Hardcover, January. - 1993.
8. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга / пер. с англ. - Т.: Городской общественный фонд "Развитие через качество", 1998.

Ключевые слова: бенчмаркинг, конкурентоспособность, совершенствование, качество

Д.В. Маслов
Ивановский государственный энергетический университет, факультет экономики и управления, г. Иваново,
Коммерческий директор "ИВА Консалтинг групп" г. Иваново, e-mail: maslow@front.ru

Э.А. Белокоровин
Комиссия по труду и занятости и молодежному предпринимательству молодежной палаты Государственной Думы РФ, Компания "Морсервис", г. Архангельск: ernest@atnet.ru