ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Сертификация или декларирова... 
 14. Июль 08:10 от ZHukov
• ИЩУ файлы текстов стандартов... 
 20. Июнь 12:11 от swan
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak





Процессный подход к управлению

Страница для печати Отправьте статью другу: Процессный подход к управлению 

Сегодня общепризнанным является факт, что кризис украинской экономики - это, прежде всего, кризис управления, суть которого состоит в несоответствии качества управления предприятиями требованиям современной рыночной среды.

см. также:
  • Тема: Процессы
  • Автор: IvanovII




  • Реструктуризация предприятий на основе процессного подхода к управлению

    Выход из такого положения известен - перед всеми украинскими предприятиями стоит задача внедрения эффективных механизмов управления в соответствии общепринятым мировыми стандартами. В частности, таким стандартом является ISO 9001:2000, который по методу "обложки" принят в Украине в качестве национального (ДСТУ ISO 9001-2001). Основной смысл загадочного для многих украинских руководителей стандарта ISO версии 2000 года достаточно прост. Являясь стандартом по применению, управления и поддержанию системы менеджмента качества, предписывает "всего-лишь" точно регламентировать свой бизнес и следовать этому в своей практике. При этом под регламентом понимаются бизнес-процессы, отражающие суть цикла Деминга по стандарту ISO 9001:2000 и представленные в осязаемой для менеджеров предприятия графической форме (например, в нотации IDEFO или ARIS). Другими словами, с точки зрения методологии управления предприятие по стандарту ISO версии 2000 года рассматривается, в первую очередь, как система взаимосвязанных бизнес-процессов, на основе которой (во вторую очередь) выстраивается система менеджмента персонала путем объединения работников в структурные подразделения с привязкой к ним функцией управления и центров ответственности.

    В контексте вышесказанного, клиент-ориентированная модель управления предприятия должна иметь вид рис.1. С практической точки зрения эта модель на этапе формирования собственно системы управления предприятием предлагает следующую цепочку итераций:

    1. описание объекта управления (основных производственных бизнес-процессов), выделение параметров наблюдения и управления;
    2. описание целей и критериев эффективности функционирования объекта (каждого бизнес-процесса);
    3. описание регламентов (бизнес-процессов) управления относительно выделенных владельцев бизнес-процессов;
    4. создание адаптивных циклических контуров управления на каждом иерархическом уровне ответственности (на рис.1 просматриваются два основных циклических контура: руководитель предприятия - владелец бизнес-процесса, владелец бизнес-процесса - исполнители бизнес-процесса).
     клиент-ориентированная модель управления предприятия
    Рис. 1 Клиент-ориентированная модель управления предприятия
    нажмите на рисунок, чтобы просмотреть его в увеличенном виде

    Приведенная выше цепочка устраняет линейность, характерную для устаревшего структурного подхода к управлению, и трансформируется в самокорректирующуюся, адаптивную циклическую систему управления, т.е. в процессный менеджмент.

    Выбор процессной циклической системы управления позволит предприятию уйти от стихийных или узкоориентированных "лоскутных" решений в области реструктуризации и, как следствие, от формирования разнообразных "гибридных" форм хозяйствования и управления, состоящих из элементов разнородных, часто взаимозаключающихся подходов, содержащих массу внутренних противоречий, избыточных или нефункциональных связей. В качестве иллюстраций к этому утверждению приведем результаты анализа наиболее часто встречающихся на украинских предприятиях "сбоев" структурного подхода к управлению.

    Для производственных предприятий характерна ситуация, когда в подчинении начальника цеха находятся не только собственно рабочие, но и технологи, и ремонтники. С точки зрения управления это означает, что максимум достоверной информации, которую может получить руководство о производственной деятельности - это объем и стоимость произведенной продукции. Все процессы в таком подразделении будут подчинены задаче выполнения плана производства. Оценить эффективность эксплуатации оборудования, обоснованность объемов расхода материалов руководителю будет невозможно. Нормативы расходования ресурсов всегда будут выше, чем необходимо на самом деле - особенно актуальна эта проблема для предприятий с непрерывным производственным циклом (электроэнергетика, пищевая промышленность). То же касается и ремонтов оборудования. Ремонтные бригады, находящиеся в подчинении начальника производственного подразделения, вряд ли будут соблюдать нормативы ремонтов и профилактики - ведь главная цель - объем произведенного. В итоге затраты на ремонт оборудования будут постоянно расти по непонятным для руководства причинам.

    Еще одна "роковая ошибка" производственников - подчинение служб контроля качества директору по производству. У последнего всегда будет наличествовать желание нивелировать объем брака и снизить нормативы качества для достижения лучших производственных результатов. Контроль качества, как и в предыдущем случае, подчиняется производственным показателям - ведь это основной параметр, по которому руководство судит о работе директора по производству.

    К производственному блоку зачастую относится и другая служба, заслуживающая независимости - служба НИОКР. Последствия такого подчинения - развития у департамента НИОКР бурной "фантазии" часто доходящей до производства, никак не связанной с потребностями конечного потребителя и результатами исследований департамента маркетинга, или отсутствие каких-либо новых разработок, несмотря на желания тех же потребителей. На разработки компания тратят деньги, но уровень продаж продукта почему-то не растет, или, наоборот, падает.

    Кстати о маркетинговом подразделении. Во многих компаниях функции маркетинга и функции продаж выполняются одним департаментом. Результат этой организационной патологии - "коммерческий отдел" сам ставит перед собой план продаж и сам его выполняет (а чаще всего перевыполняет, так как нормы старается занизить). Обращения к потенциальным клиентам осуществляется вне какой-либо системы продвижения товаров и услуг и никак не связаны с особенностями рынка.

    Не обходится без ошибок и формирование финансового блока компании. Типичная ошибка в построение структуры - главный бухгалтер не подчиняется финансовому директору, или, как вариант, руководит всем финансовым блоком. Исходя из основных задач бухгалтера, все финансовые службы переориентируются на задачи учета, а требования со стороны руководства наладить планирование и организовать информационные потоки в соответствии с необходимыми компании критериями встречают стойкое сопротивление и жалобы на большую загруженность налоговой отчетностью. В лучшем случае (если его можно назвать "лучшим"), задачи, непосредственно не связанные с учетом, будут решаться путем дублирования учетных данных и документации.

    Такой немаловажный аспект деятельности, как автоматизация также не должен находиться в ведении финансовых служб. К сожалению, в украинских предприятиях чаще всего автоматизация начиналась, как правило, с бухгалтерии и IT-специалисты оказывались в подчинении у главного бухгалтера. Остальные департаменты в этой ситуации, как правило, также внедряют информационные системы, действуя через топ-менеджеров, и, в итоге, на предприятии появляется "зоопарк" информационных систем. Не говоря даже об эффективности такого варианта автоматизации для предприятия, простое обслуживание всего "парка" систем осуществляется различными людьми (или компаниями) и приводит к значительному росту издержек на информационные технологии.

    Большинство постсоветских предприятий считает, что они могут выжить и эффективно развиваться без радикального изменения системы управления. Но такую "роскошь" могут себе до поры до времени позволить лишь компании, получившие по тем или иным причинам доступ к "специфическим" ресурсам - источникам уникального сырья, энергоносителям, источникам внешнего финансирования или всевозможным льготам, а также ставшие в данный момент монополистами в своем сегменте рынка. Даже полная безалаберность в управлении такими предприятиями с лихвой покрывается преимуществами от использования указанных факторов.

    Структурные патологии и неэффективные связи между структурными подразделениями обходятся предприятию очень дорого. Попытка решать проблемы управления путем прямого давления на руководителей подразделений, которые, в свою очередь, вынуждены давить на подчиненный персонал - не лучший рецепт. Почему? Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных лежат исключительно в неадекватном решении одной их двух задач, лежащих в основе реализации выбранной предприятием стратегии развития в условиях рынка: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих "кадров" производительным. Однако, прежде чем осваивать какие-то уникальные методы управления или менять сотрудников ТОП-менеджер должен задать себе простой вопрос: "А знают ли мои подчиненные, что от них хотят в смысле так называемого "производственного поведения?". В условиях бывшей централизованной системы управления экономикой с доминированием структурного менеджмента на каждом предприятии ответ был вполне очевиден: в каждом директивно созданном структурном подразделении руководством и кадровой службой разрабатывались должностные инструкции работникам согласно директивно предписанному штатному расписанию. Поэтому созданные таким образом основные организационно-распорядительные документы всегда во многом расходятся с действительностью и реальные требования руководителей к деятельности своих сотрудников остаются не формализованными.

    Актуальность и важность внедрения процессного подхода к управлению проиллюстрируем на следующем простом примере. Основная цель бизнеса предприятия на уровне операционной деятельности - это максимизация показателя рентабельности активов

    Организация должна выбрать, за счет чего этот показатель в первую очередь будет улучшаться - за счет повышения оборачиваемости активов, например, за счет более эффективного управления материальными запасами и денежными средствами (совершенствование процессов управления дебиторской и кредиторской задолженностями), или за счет снижения издержек и повышения тем самым рентабельности оборота (совершенствование управления внутренними производственными процессами и процессами взаимодействия с внешним бизнес-окружением). В свою очередь,

    где Коа = Выручка/Активы - показатель оборачиваемости активов;

    Крп = Операционная прибыль/Выручка - показатель рентабельности продаж.

    Продолжая дальнейшую детализацию показателей Коа и Крп, можно найти критерии успешности достижения поставленных целей менеджмента собственного бизнеса (рис.2).

    дерево финансово-экономических показателей

    Таким образом, основная задача в рамках постановки управленческого учета с помощью дерева финансово-экономических показателей (рис.2) - это прописание структуры целевых показателей эффективности операционной деятельности предприятия и выбор стратегий их достижения. В свою очередь, это дает возможность синтезировать карту сбалансированной системы показателей эффективности предприятия (рис.3) по известной технологии BSC [1]. Тогда следующим логическим шагом является реструктуризация предприятия (рис.3) путем реинжиниринга его внутренних бизнес-процессов (создание бизнес-процессной модели "КАК ДОЛЖНО БЫТЬ"). При этом для каждого бизнес-процесса в результате реинжиниринга должна быть определена матрица ответственности процесса (рис.4). Наличие таких матриц и дерева соответствия "бизнес-задача>бизнес-функции>бизнес-процессы" (рис.5) является основой построения пирамиды менеджмента (рис.6). Следует отметить, что при определении дерева соответствия (рис.6) декомпозиция бизнес-функции на бизнес-процессы прекращается тогда, когда удовлетворяются следующие условия:

    • появляется ясный для исполнителей набор связанных между собой работ, направленных на достижение определенного результата (рис.7);
    • понятен конечный результат каждой работы и способы его достижения;
    • временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.
    схема реструкторизации предприятия
    Рис. 3 Схема реструкторизации предприятия
    нажмите на рисунок, чтобы просмотреть его в увеличенном виде


    матрица ответственности бизнес-процесса
    Рис. 4 Матрица ответственности бизнес-процесса
    нажмите на рисунок, чтобы просмотреть его в увеличенном виде


    матрица - распределитель бизнес-процессов предприятия
    Рис. 5 Матрица - распределитель бизнес-процессов предприятия
    нажмите на рисунок, чтобы просмотреть его в увеличенном виде


    пирамида менеджмента


    контральные точки процесса

    На последующем этапе синтеза модели бизнес-процессов "КАК ДОЛЖНО БЫТЬ" мерой качества разработки (описания) каждого бизнес-процесса должно быть получение ответов на следующие вопросы:

    1. Какие работы (функции) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата;
    2. В какой последовательности выполняются эти работы;
    3. Какие механизмы контроля и управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса;
    4. Кто выполняет работы (функции) процесса;
    5. Какие входящие документы/информацию использует каждая работа процесса;
    6. Какие исходящие документы/информация генерируется в ходе выполнения процесса;
    7. Какие ресурсы необходимы для выполнения каждой работы процесса;
    8. Какая документация/условие регламентирует выполнение каждой работы (функции);
    9. Какие показатели (параметры) характеризуют (в количественном выражении) выполнение работ и бизнес-процесса в целом.

    Следующим шагом является поиск (составление) оптимальной (в смысле управляемости) модели структуры предприятия на основе анализа соответствия дерева "бизнес-задача>бизнес-функции>бизнес-процессы" (дерева бизнес-процессов) и полученной раннее пирамиды менеджмента (рис.6). Данный поиск является итеративным процессом и завершается на шаге построения матрицы-распределителя бизнес-процессов (рис.5), когда количество ее строк и выделенных в них структурных направлений будет соответствовать правилу: в каждом столбце матрицы не должно быть более одного крестика. При этом декомпозиция структуры предприятия (организации) может быть ограничена как на уровне формальных подструктур (служба организации состоит из отделов), так и на уровне неформальных подструктур (формальная подструктура "отдел" может неформально состоять из секторов и групп) при условии, что каждая подструктура нижнего уровня декомпозиции полностью самостоятельно реализует точно все работы данного бизнес-процесса (одного).

    После составления оптимальной ("КАК ДОЛЖНО БЫТЬ") структуры организации необходимо произвести анализ бизнес-процессной модели "КАК ДОЛЖНО БЫТЬ" и выявить систему документооборота путем построения матрицы отчетности (документооборота) (рис.8) при обязательном выполнении двух условий:

    • цикл управления каждым бизнес-процессом должен быть замкнутым (рис.9) согласно методологии PDCA (требование стандарта ISO 9001:2000);
    • в каждом столбце матрицы отчетности не должно быть более одной буквы А.

    Результатом построения матрицы отчетности должна быть пирамида системы документооборота с установленными уровнями консолидации и доступа должностных лиц к базе данных организации.

    матрица отчетности предприятия
    Рис. 8 Матрица отчетности предприятия
    нажмите на рисунок, чтобы просмотреть его в увеличенном виде


    цикл управления процессом

    Следующим логическим этапом реструктуризации предприятия является так называемое организационное программирование (рис.3). Главная его цель - довести функции бизнес-процессов предприятия до конкретного человека. Чтобы на вопрос - "Кто это делает?" не следовал ответ - "Мы", а звучал бы ответ - "Я". Из этого следует ответ еще на один актуальный вопрос, возникающий на этапе бизнес-процессного моделирования - "Какова должна быть глубина (степень подробности) описания бизнес-процессов?" Ответ однозначен - бизнес-моделирование имеет смысл, если каждый бизнес-процесс прописан с максимальной глубиной, т.е. "одна функция (работа) - один человек (должностное лицо)". В этом случае наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу - предприятие перестает быть "заложником конкретных сотрудников", созданные регламенты (должностные инструкции) позволяет достаточно просто подключить к деятельности предприятия новых специалистов.

    Суть организационного программирования в последовательности шагов (действий) представлена на рис.10.

    пирамида организационного программирования предприятия

    В качестве заключения подчеркнем следующие принципиально важные моменты:

    • с позиций менеджмента в условиях современной рыночной экономики первичным является бизнес-процесс, вторичным - структура подразделений, как форма для организации управления персоналом путем привязки к ней функции управления бизнес-процессами и центров ответственности;
    • должностные инструкции работников должны быть точным ограждением реально протекающих на предприятии бизнес-процессов;
    • должностные (конкретные) инструкции имеют все - от рядового работника до первого лица предприятия.

    Литература

    1. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action.-Cambridge Mass.1996



    В. Н. Тупкало,
    директор Департамента реинжиниринга и системного бизнес- моделирования НОВАТЕК,
    доктор технических наук, профессор

    материал к публикации подготовлен Ивановым И.И.

    Дополнительно:

    Добавил: IvanovII on 17 Февраля, 2004 г. - 06:04 BT
      
    Транзитом из Москвы
    заметка от cir, 29 Фев, 2004 г. - 21:22
    Уважаемый г-ин Тупкало!
    Прочитав Вашу статью у меня сложилось двоякое мнение...
    Первое – у Вас достаточно сильная теоретическая база; второе – у Вас весьма слаба практическая база :-(

    Вы правы говоря, что большинство проблем связано с вопросами менеджмента, однако я бы пошел дальше и сказал бы, что проблема заключается не в соответствии или не соответствии «механизмов управления общепринятым мировым стандартам», а в отсутствии элементарного здравого смысла. И принятие или не принятие моделей международных стандартов не решает проблему в целом.
    Это так сказать присказка, а сказка будет далее…
    Знаете, у меня возникло ряд вопросов относительно некоторых Ваших утверждений, которые я хочу озвучить и надеюсь получить разъяснения (для повышения собственной грамотности).

    Итак, вопрос первый:
    Вы утверждаете, что:
    «Являясь стандартом по применению, управления и поддержанию системы менеджмента качества, предписывает "всего-лишь" точно регламентировать свой бизнес и следовать этому в своей практике. При этом под регламентом понимаются бизнес-процессы, отражающие суть цикла Деминга по стандарту ISO 9001:2000 и представленные в осязаемой для менеджеров предприятия графической форме (например, в нотации IDEFO или ARIS).»

    Объясните, пожалуйста, что значит «бизнес-процессы, отражающие суть цикла Деминга»? И каким образом они выступают в качестве регламента?


    Вопрос второй:
    Вы утверждаете, что:
    «Другими словами, с точки зрения методологии управления предприятие по стандарту ISO версии 2000 года рассматривается, в первую очередь, как система взаимосвязанных бизнес-процессов, на основе которой (во вторую очередь) выстраивается система менеджмента персонала путем объединения работников в структурные подразделения с привязкой к ним функцией управления и центров ответственности.»

    Насколько я понимаю при внедрении процессного подхода на предприятии, в процессе могут участвовать представители различных структурных подразделений и при разработке процессов не ставится задача «объединения работников в структурные подразделения». Возможно я ошибаюсь… :-/ Не дадите разъяснения?


    Вы утверждаете, что:
    «Для производственных предприятий характерна ситуация, когда в подчинении начальника цеха находятся не только собственно рабочие, но и технологи, и ремонтники. С точки зрения управления это означает, что максимум достоверной информации, которую может получить руководство о производственной деятельности - это объем и стоимость произведенной продукции. Все процессы в таком подразделении будут подчинены задаче выполнения плана производства. Оценить эффективность эксплуатации оборудования, обоснованность объемов расхода материалов руководителю будет невозможно. Нормативы расходования ресурсов всегда будут выше, чем необходимо на самом деле - особенно актуальна эта проблема для предприятий с непрерывным производственным циклом (электроэнергетика, пищевая промышленность). То же касается и ремонтов оборудования. Ремонтные бригады, находящиеся в подчинении начальника производственного подразделения, вряд ли будут соблюдать нормативы ремонтов и профилактики - ведь главная цель - объем произведенного. В итоге затраты на ремонт оборудования будут постоянно расти по непонятным для руководства причинам.»

    У меня вопрос – Вы давно были на предприятии? Имеется ввиду предприятии? Имеется ввиду на предприятии, у которого есть собственник (не государство)? Исходя, из своего опыта скажу, что вопросы оптимизации производственного блока лежат в компетенции начальника производственного блока и хозяин (собственник) очень жестко следит за уменьшением себестоимости продукции. Более того система мотивации производственного блока напрямую связано не только с выполнением или перевыполнением плана, но и с вопросами оптимизации и уменьшения себестоимости.


    Вы утверждаете, что:
    «Кстати о маркетинговом подразделении. Во многих компаниях функции маркетинга и функции прода
    Читать остаток заметки9


    Re: Процессный подход к управлению
    заметка от RedFox, 02 Мар, 2004 г. - 11:31
    Я не буду сильно вчитываться в статью. Я первоначально хочу задать несколько вопросов:
    1. Что уважаемый доктор понимает под термином "процессный подход"?
    2. Почему "структурный подход" - устарел? Насколько мне известно он только является дополнением.
    3. Каким образом ТОЛЬКО "процесный подход" позволяет УЙТИ от "стихийных или узкоориентированных "лоскутных" решений"?
    4. Давно ли Вы были на реально работающем предприятии и проводили на этом предприятии какие-либо работы?
    5. Какие книги и статьи читает наш уважаемый профессор? Мне кажется что смесь "управление транс-национальной компанией" и "7 НОТ менеджмента" - ну уж очень похоже !!!!

    Так же очень большая просьба (как и в случае ERP-систем) - можно более делать ознакомится с построением и применением ОРГ-СТРУКТУР и МЕТОДОВ ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ, а потом ЛЕЗТЬ В РЕСТРУКТУРИЗАЦИЮ.

    Всегда буду рад (и жду) ответить на Ваши уточняющие вопросы.


    Re: Процессный подход к управлению
    заметка от guest, 16 Мар, 2004 г. - 18:18
    Не буду оценивать качество статьи...
    я был на семинаре автора, он показывал материалы по реализованным проектам по описания бизнес-процессов реальных предприятий... все было достачно убедительно как мне показалось..


    Re: Процессный подход к управлению - КРИТИКА
    заметка от podpiska, 18 Мар, 2004 г. - 07:33
    В чем убедительны?

    Кто выступил с критикой не побоялся назвать свое имя.
    А вы выступили в защиту и имя скрыли.
    Может вы АВТОР под псевдоименем ГОСТЬ :-)


    Re: Процессный подход к управлению
    заметка от guest, 04 Апр, 2004 г. - 22:16
    Здравствуйте, Константин!
    В представленной выше статье есть несколько рисунков из наших авторских материалов без ссылки на них. Приходится напоминать, что так поступать некрасиво. Поэтому либо просите разрешения на использование наших материалов и давайте ссылку на наш сайт www.finexpert.ru, либо убирайте чужие рисунки из текста. Вообще, это уже не первый случай, когда на украинских сайтах размещают наши материалы без указания авторства. За державу не обидно?
    Владимир Репин.


    Re: Процессный подход к управлению
    заметка от guest, 05 Апр, 2004 г. - 16:27
    Очередное пережевывание без какого-либо понимания. Ну не ... тов. Тупкало в управлении. Вот здоровая статья, а что он в ней сказал - ничего. Управление - это всегда процесс и это азбучная истина. Сравнивать управление как процессное и как структурное это говорить типа "шел дождь и два студента". Управление - это процесс и он связан с использованием структуры. Без структурно-функциональной организации управления быть не может. И это надо знать как дважды два. Впрочем для манагеров и их гурей - это предмет "глубоких тиритицких рассуждений". И дурят манагеры с гурями друг друга.


    Re: Процессный подход к управлению
    заметка от guest, 06 Апр, 2004 г. - 18:44
    прошу разграничить информацию о публикации и использовании автором статьи "чужой" информации.

    поэтому фраза: "когда на украинских сайтах размещают наши материалы без указания авторства. За державу не обидно?"

    по отношению к KlubOK.net не актуальна


    Re: Процессный подход к управлению
    заметка от IvanovII, 08 Апр, 2004 г. - 12:36
    Уважаемый, Владимир!
    К какому именно рисунку вы имеете претензии? или ко всем сразу? Прошу уточнить.
    И второе, идея которая заложена в этих рисунках не принадлежит Вам, такие вещи как матрица ответственности , декомпозиция БП и тд давно общеизвестны и не принадлежат Вам лично!
    Константин


    Re: Процессный подход к управлению
    заметка от guest, 08 Апр, 2004 г. - 13:21
    Рисунки 4,6,7,9 взяты из наших авторских материалов. У нас они включены в методику. Кроме того, они опубликованы в нашей книге. Во всем цивилизованном мире принято спрашивать разрешение авторов на воспроизведение ЛЮБЫХ рисунков.


    Re: Процессный подход к управлению
    заметка от guest, 14 Апр, 2004 г. - 22:35
    Ваши рисунки г-н Тупкало не только в статьях использует, но и в своих семинарах. Была тому личным свидетелем


    Re: Процессный подход к управлению
    заметка от RedFox, 20 Апр, 2004 г. - 11:19
    Я почти совершенно согласен с высказыванием "Без структурно-функциональной организации управления быть не может".
    Только прошу уточнить "структурно-функциональной организации" ЧЕГО не может быть управления - модели, решения, ....??
    Вот именно в этом и может заключаться решение.

    Или я может быть непонимаю предложения?


    Re: Процессный подход к управлению
    заметка от guest, 26 Апр, 2004 г. - 20:35
    Да не только на семинарах. Он это выдает как собственные разработки. Более того, сталкивался с ним в работе - говорит, много. красиво - не о чем. Он на визитке пишет девиз. а на смаом деле от конкретных вопросов уходит, при этом пытаясь продемонстрировать превосходство. Его тренинги и семинары рассчитаны на лопухов. Сам видел пару его презентаций - красиво излагает, гад:) У него хороший сейл - такой высокий, кучерявый - песни пел красивые, я аж повелся.... пока не глянул презентацию и не задал пару вопросов - вода... катить круглое, тащить квадратное. тьфу. эффекты... спрашиваешь по реальным проектом - энерго, железка - больше ничего. А спросил про него в "блице" - плевались. Да и он съезжает с ISO контора в которой он работает без аккредитации и кричит - мы все сделаем, а вы только потом сертификат получите. Хотел бы я посмотреть.


    Re: Процессный подход к управлению
    заметка от guest, 28 Апр, 2004 г. - 17:46
    Столько возмущений в сторону этого товарища. господа, вы этим создаете ему рекламу...
    мне аж интересно стало кто он такой...


    Re: Процессный подход к управлению
    заметка от guest, 30 Апр, 2004 г. - 14:28
    Спасибо за отзыв. Осибенно мне понравилось "красиво излагает, гад".Так и хочется бросить девиз: "Лопухи всех семинаров Тупкало объединяйтесь!"


    Re: Процессный подход к управлению
    заметка от guest, 30 Апр, 2004 г. - 14:57
    Уважаемый господин Репин! Рисунки 4,6,7,9 не есть Ваше открытие по сути, так как это давно является классикой замкнутых систем управления (рис.4,6,9 ).Рис.7 - это классика технических систем диагностирования по внутренним контрольным точкам. Ваши рисунки есть графическая форма отражения текста отдельных пунктов международного стандарта ISO 9001:2000.Вы можете претендовать только на красивое оформление в VISIO.


    Re: Процессный подход к управлению
    заметка от guest, 30 Апр, 2004 г. - 15:14
    Если Вы не хотите "сильно вчитываться в статью", то потрудитесь прочитать стандарт ISO 9001:2000. На реально работающих предприятиях я не бываю. Я просто на них работаю по постановке регулярного процессного менеджмента,что подтверждено 10 - ю выполненными проектами за последние два года.
    Спасибо за рекламу хорошей книги "7 НОТ менеджмента".
    Автор


    Re: Транзитом из Москвы
    заметка от guest, 30 Апр, 2004 г. - 15:34
    Спасибо за отклик на мою статью. Поскольку у Вас много вопросов и Вы находитесь на Украине ,то я предлагаю встретиться в Киеве у меня на фирме (ООО"НОВАТЕК" т. (044) 241 36 96) или побывать на моем семинаре-тренинге (смотрите WWW.novatek.kiev.ua).Я могу много рассказать интересного о состоянии менеджмента на примерах реальных украинских предприятий.


    Re: Процессный подход к управлению
    заметка от guest, 30 Апр, 2004 г. - 15:55
    Спасибо анониму за его комментарий "глубоких тиритицких рассуждений ". Насчет "... как дважды два" и " очередное порежевывание без какого-либо понимания" хочу заметить : поработайте на конкретном постсовковом предприятии и вы поймете суть результата "структурно - функциональной организации управления" в условиях реалий рыночных отношений.


    Re: Процессный подход к управлению
    заметка от RedFox, 19 Май, 2004 г. - 10:12
    Еще раз хочу повторить свой вопрос: "структурно - функциональной организации управления" ЧЕГО - предприятием, модельлью чего-то, процессами на этом предприятиии?
    Так как как ответ на этот вопрос Вам даст реальную картину изменений на любом предприятии, включая "на конкретном постсовковом предприятии ".



    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика