ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Re: ресертификация по ИСО 90... 
 08. Дек 17:41 от Alex9994
• Управление документацией. 
 25. Ноя 17:01 от LinkeLI
• ISO 8402-94 
 24. Ноя 12:53 от KravchenkoAS
• Компетентность и обучение пе... 
 23. Ноя 15:04 от MezhenskijAV





Что такое бюджетирование

Страница для печати Отправьте статью другу: Что такое бюджетирование 

В этой статье автором делается попытка познакомить читателей с бюджетным планированием и контролем, как важным инструментом управленческого учета, разработка и внедрение которого, позволит повысить конкурентоспособность компании, а также улучшить качество организационного и финансового управления

см. также:
  • Тема: бизнес-школа финансы & страхование
  • Автор: vveretnov




  • Стать лидером в снижении затрат, отработать механизм создания дополнительной стоимости посредством эффективного использования ресурсов, нарастить капитализацию знаний, инновационных технологий как в тактическом так и стратегических аспектах развития компании.

    "Ничто не подарено, все взято взаймы"
    Вислава Шимборска лауреат Нобелевской
    премии по литературе за 1996г.

    Сущность бюджетирования и его организация

    Почему мы обращаемся к бюджетированию?

    Ответ на этот вопрос мне подсказала одна из мыслей теоретика современного управления Глеба Архангельского о том, что системный подход в управлении складывается из позиционирования субъекта как личности, компании, сообщества и его трактовка собственника капитала времени. Каждый читатель является владельцем небольшого капитала - капитала личного времени. К сожалению или к счастью тут нет миллионеров. Если оптимистично предположить, что вам осталось еще 50 лет активной жизни, то вы владеете капиталом в 440 тысяч часов. За вычетом времени на сон - 290 тысяч часов. При этом в отличие от денежного капитала, капитал времени невозобновляем. Вы не можете заработать больше времени - вы можете только более или менее эффективно распоряжаться уже имеющимся.

    Глеб Архангельский предложил аналогию где можно управлять собой и своим временем, как коммерческой структурой, к примеру ЗАО "Иванов". При этом, любой менеджер имеет своих акционеров - друзей, родственников, своего потребителя - работодателя, свой ассортимент товаров и услуг (способности, умения), свои маркетинг и стратегическое планирование (чем выше уровень специалиста, тем больше внимания он уделяет изучению рынка труда и планированию своей карьеры), свой управленческий учет, бухгалтерию.

    Основные преимущества, которые обещает такой подход это:

    • системность, целостность, логическая последовательность повышения личной эффективности;
    • возможность привлечения к управлению личным временем всех методов, разработанных для управления фирмой;
    • возможность использования собственного управленческого опыта для решения задач, связанных с управлением личным временем.

    Следствием этого подхода, если мы хотим повысить свою результативность, то для этого необходимо разработать и осуществить комплексный проект личного реинжиниринга, построенный в виде логической последовательности этапов, с определенными целями и результатами. В нашем сознании, есть стереотип о бюджетных организациях, как о государственных, бюрократических и малоэффективных, в которых средства и ресурсы для затрат выделяются и затем слабо контролируются государством. Управление нашим личным временем также носит похожий малоэффективный характер.

    Почему это происходит? По моему мнению из-за не разработанных критериев эффективности и ответственности. Но есть организации типа корпорации, где все процессы регулируются внутренними и внешними стандартами и нормами, а также требованиями жесткой конкурентной среды к оптимизации бизнес-процессов. Переход в позиционировании от первых ко вторым и обозначит проект личного реижиниринга. Он будет заключаться в осуществлении процесса рефлексивного контура, состоящего из трех этапов анализ, моделирование, регулирование. Изыскание резервов личного времени, утилизация и полезное использование "отходов", выработка "чувства времени" и "чувства эффективности" дает прирост до 1,5 -2 часов в день.

    Построение системы личного управленческого учета, позволяющей контролировать и оптимизировать расходы рабочего времени приводят к созданию информационной базы для принятия решений и планирования на следующих этапах. Бюджет нашего времени это механизм, благодаря которому, мы не только сможем добиваться поставленных целей ресурсами и средствами меньше чем конкуренты, но и жить более полнокровной жизнью. Уделяя положенное внимание показателям бюджета нашего времени, мы тем самым не только более качественно управляем, но обретаем дух времени и дух эффективности, который при определенных обстоятельствах является мощным источником энергии, творческого подъема в сочетании с внутренней природной гармонией, любовью и умиротворенностью.

    Я не случайно сделал акцент на личностном значении применения управленческого учета и бюджетирования, как главного инструментария нашей индивидуальной, корпоративной и социальной эффективности. По моему мнению, такой подход показывает современное позиционирование личности, корпорации и общества в эпоху перехода от информационной эры к эре знаний.

    Что же такое бюджетирование? Это процесс планирование будущих операций предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов. Детализация долгосрочных планов осуществляется через бюджетирование, которое определяет краткосрочные задания в рамках общей стратегии.

    Целью бюджетирования являются:

    • осуществление периодичного планирования;
    • обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
    • требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
    • обеспечение осведомленности по затратам;
    • создание системы оценки и контроля исполнения;
    • мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели организации;
    • исполнение требований законов и договоров.

    Менеджеры не всегда представляют стоимость своих решений. Бюджет содействует лучшему пониманию ими того, чего стоят определенные действия, нахождению общего языка при оценке предложенных проектов. В процессе составления бюджета менеджер имеет возможность сравнить затраты и выгоды альтернативных направлений действий. Сравнение фактических результатов с запланированными дает возможность определить эффективность и результативность деятельности.

    Таб.№1 Направления бюджетирования производственной деятельности
    Операционные БюджетыФинансовые бюджетыОсобенности составления бюджетов
    Бюджет продажБюджет капитальных вложенийФормирует отдел продаж из прогноза
    Бюджет производстваБюджет денежных средствИсходя из бюджета продаж
    Бюджет прямых материальных затратБюджетный балансДля операционных бюджетов используются
    Бюджет прямых затрат на оплату труда Стандарты и нормы затрат на производство
    Бюджет производственных накладных затрат Отдельных изделий
    Бюджет себестоимости готовой продукции Составляется с учетом остатков
    Бюджет себестоимости реализованной продукции Бухгалтерия
    Бюджет затрат на сбыт Отдел продаж
    Бюджет административных затрат Администрация
    Бюджетный отчет о прибыли Бухгалтерия

    Как показано в таблице №1, мы применяем два вида бюджетов это операционные и финансовые, которые при объединении трансформируются в сводный бюджет. Операционные бюджеты представляют собой совокупность бюджетов затрат и доходов, которые обеспечивают бюджетный отчет о прибыли, а финансовые свидетельствуют о величине и интенсивности денежных потоков и остатках на конец отчетного периода выраженных в бюджете денежных средств и в балансе.

    Существует три основных подхода к процессу бюджетирования:

    1. "сверху- вниз";
    2. "снизу-вверх";
    3. "снизу-вверх \сверху вниз".

    Подход "сверху - вниз" означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем, недостатком данного подхода является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

    Подход "снизу - верх" применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого подхода, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

    Подход "снизу вверх \сверху вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

    Составление и согласование бюджетов

    Составление бюджетов начинается с составления прогнозов продаж, которые закладываются в бюджет продаж. Здесь маркетинговая информация о нашей доле рынка и возможностях продаж играет определяющую роль. Она является как бы ограничением сверху для бюджета продаж. Другим ограничением для объема продаж является объем производства с учетом остатков готовой продукции на складе, при котором мы не можем продать больше нашей производственной мощности с учетом остатков. Если у нас это ограничение начинает срабатывать, есть необходимость подумать о расширении мощностей, закупки оборудования и введение его встрой. Затем составляются бюджеты затрат на сбыт, административных затрат и дебиторской задолженности. Параллельно составляются бюджет производства, прямых материальных затрат, использования материалов, приобретения материалов, затрат на оплату труда, производственных накладных затрат, себестоимости произведенной продукции, себестоимости реализованной продукции. В итоге мы выходим на три формы отчетности - баланс, отчет о финансовых результатах, отчет о движении денежных средств. Согласование бюджетов происходит в приемлемости ограничивающих факторов, экономически значимых данных, стандартов, требований и внутренней логики со стратегическими целями компании.

    Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений.

    Отклонениями принято называть разницу между бюджетными и фактическими показателями. Для своевременного выявления отклонений и соответствующего реагирования на них осуществляется бюджетный контроль.

    Бюджетный контроль - процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализа отклонений и внесения необходимых корректив. Бюджетный контроль осуществляется бухгалтером аналитиком, который указывает в специальном отчете о выполнении бюджета отклонения в текущем периоде, с начала года, тенденцию отклонения, существенность его и свой комментарий и передает менеджеру для принятия корректирующего решения. Если отклонения существенны, то запрашиваются и анализируются дополнительные отчеты с выявлением причин отклонений. Отклонения могут быть за счет планирования (связаны с ошибками в расчетах при калькулировании себестоимости и цен) или за счет деятельности (в результате действий персонала, колебания спроса, цен).

    Различают отклонения между фактическими показателями и бюджетными гибкого бюджета (за счет затрат и цены) и статичного бюджета (за счет изменения объема продаж). При этом существуют два показателя эффективность и результативность.

    Эффективность характеризует взаимосвязь между затраченными ресурсами и достигнутыми результатами, а результативность это мера достижения поставленной цели. Анализ отклонений делается по статьям затрат для того чтобы выявить за счет чего были получено отклонение.

    В заключение, нужно отметить, что бюджетирование (бюджетное планирование и контроль), как инструментарий управленческого учета способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышение качества бизнес процессов, и достижение стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.

    В. Веретнов
    Директор консалтинговой компания «Рабикон»Добавил: vveretnov on 06 Февраля, 2004 г. - 09:54 BT
    бюджетирование
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2016 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика