В сентябре прошлого года директор по продажам российского подразделения Ford Сергей Богданов перешел на работу в «General Motors СНГ». На новом месте он тоже уководит сбытом. «В конце прошлого года занимавший эту должность Иван Ружичка пошел на повышение, – говорит менеджер по персоналу GM Ирина Капустина. – Хотя в первую очередь мы стараемся заполнить появившиеся вакансии кем-нибудь из тех, кто уже у нас работает, на этот раз подходящих людей среди них не оказалось». Претендовавшим на этот пост сотрудникам GM не хватало либо опыта, либо лидерских качеств. И GM обратилась в рекрутинговое агентство, специализирующееся на подборе топ-менеджеров. «Богданов нас вполне устраивал, – добавляет Ирина Капустина. – Хотя в тот момент Сергей не искал работу, нам удалось сделать ему предложение, от которого он не смог отказаться». Собеседница «Ко» не скрывает, что сманивание топ-менеджера у конкурентов обошлось GM дороже, чем перемещение на новое место одного из своих сотрудников. Однако из-за исключительной важности позиции директора по продажам деловые качества будущего сотрудника стояли на первом месте.
Своя рубашка
«Вопрос трудоустройства всякий раз требует индивидуального подхода, – заявил «Ко» начальник управления персонала Анатолий Харламов. – Здесь все зависит от поставленных целей». Тем не менее при освобождении вакансии большинство менеджеров предпочитают искать замену среди знакомых людей. В компании «Столото» действует четко отлаженная система подбора персонала. Обычно поиском сотрудников занимается руководитель подразделения. А служба персонала просто оформляет выбранную им кандидатуру и следит за соблюдением формальностей: например, за соответствием уровня образования или соблюдением испытательного срока. И руководители предпочитают нанимать людей, с которыми они уже работали. Например, так поступал каждый из трех последних гендиректоров. В этом случае, считает Анатолий Харламов, руководитель знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника и понимает, на какую должность его надо назначить. К тому же «свои» сотрудники уже давно притерлись в команде, и межличностные конфликты здесь маловероятны. По мнению собеседника «Ко», именно отсутствие взаимопонимания становится основной причиной неудачного трудоустройства сотрудников, найденных с помощью рекрутеров и газет.
«Только если нет альтернативы внутри компании, кандидата можно искать на стороне», – обобщает начальник отдела массовых коммуникаций консультационного агентства «Маркет» Дмитрий Стрюков. Дмитрий советует очень внимательно изучать потенциал своих подчиненных. Например, в российском представительстве одной американской сталеплавильной компании освободилась должность директора по маркетингу. Недолго думая, руководство обратилось к рекрутерам и наняло на работу квалифицированного менеджера, до этого торговавшего продуктами питания. Позиция эта была важной, и на зарплату в компании не поскупились: новичок получал гораздо больше своего предшественника. После этого продажи резко упали. «Нас пригласили разобраться в ситуации, – рассказывает Дмитрий. – Оказалось, что во многом работа отдела опиралась на усилия ведущего специалиста. После ухода шефа он с полным основанием рассчитывал занять освободившееся место. Но руководство не только проигнорировало это, но и обратилось к нему с просьбой обучить своего нового начальника особенностям работы. В результате начальник потерял авторитет в глазах подчиненных, а ведущий специалист еще и затаил обиду. В итоге директор по маркетингу был уволен, а на его место назначили ведущего специалиста».
Если об освобождении вакансии становится известно заранее, то сотрудника можно планомерно готовить к новой работе. Так поступать приходится и в том случае, если на рынке просто нет нужных специалистов. Анатолий Харламов рассказывает, что не так давно в компании решили ввести должность специалиста, который объединит планирование социального пакета (обычно это функция отдела персонала) и составление плана оплаты труда (функция планово-экономического отдела) для всей группы. Соединение этих функций практически нигде в больших компаниях не встречается, поэтому специалиста решили подготовить внутри фирмы. «Мы взяли человека из управления персонала, и пока он набирается опыта в других отделах», – резюмирует собеседник «Ко».
Свежая кровь
Однако зачастую без поиска новых работников обойтись не удается. «При прочих равных я предпочитаю находить сотрудников внутри своей компании, – заявил «Ко» председатель совета директоров чебоксарского тракторного завода «Промтрактор» Михаил Болотин. – Но наш бизнес быстро растет, и сейчас мы вынуждены по большей части подыскивать персонал через рекрутинговые агентства». Дмитрий Стрюков из «Маркета» приводит в пример свою фирму: «Почти все ключевые сотрудники работают у нас с момента появления компании, то есть уже в течение пяти лет, и развиваются вместе с нею. На стороне пришлось искать лишь руководителей совершенно новых на тот момент направлений – ИТ-консалтинга и юридического подразделения». Прочих новых сотрудников в «Маркет» принимают на низовые позиции и продвигают дальше в зависимости от их успехов.
Иногда новых специалистов приглашают, чтобы «обновить кровь». Обычно нужда в этом возникает при смене владельца компании. Как замечает гендиректор консультационной фирмы «Аксима: консалт» Елена Скриптунова, «старые сотрудники далеко не всегда лояльны по отношению к новому собственнику». Однако она обращает внимание на то, что опасно назначать чужака гендиректором компании с устоявшимся коллективом – его могут просто игнорировать. Особенно это характерно для старых «советских» предприятий.
Либо бизнес – либо дружбаВыбор между «своими» и «чужими» обязательно возникает в каждой компании на том этапе ее развития, когда гендиректор уже не в состоянии непосредственно руководить каждым подчиненным. И дальнейшие успехи фирмы во многом зависят от того, станет ли руководство способствовать развитию сотрудников. «Я бы не рекомендовал злоупотреблять наймом управленцев на стороне, – полагает Дмитрий Стрюков. – Как показывает опыт, примерно у половины сотрудников в результате возникает стойкое ощущение, что карьеру здесь сделать невозможно». Для мотивирования служащих Дмитрий рекомендует использовать персональные планы карьерного роста. Они, к примеру, активно используются в GM. «У нас такие планы есть у каждого, начиная с менеджеров среднего звена, – подчеркивает Ирина Капустина. – Раз в год проводится общая аттестация для определения их готовности занимать определенные позиции. Сотрудник знает, что ему еще нужно сделать для продвижения».
Плюсы такой системы можно определить вполне материально. Во-первых, свой сотрудник довольствуется меньшей зарплатой, чем пришлый специалист. Во-вторых, как отмечает Елена Скриптунова, ему нет необходимости долго вникать в особенности корпоративной культуры. Этот срок определяется в один-два месяца для рядового сотрудника, в три месяца – для управленцев среднего звена и минимум и в полгода – для топ-менеджеров.
Но, предположим, в компании нет людей, компетентных в определенных видах работы, а также нет времени или возможности их подготовить. В этом случае приходится обращаться к рекрутерам или размещать объявления в газетах. И тут главное – четко сформулировать объективно существенные требования к кандидату на данную позицию. Елена Скриптунова замечает, что сложнее всего формально определить особенности корпоративной культуры, в которой придется работать.
И последнее. Не следует делать друзей своими сотрудниками. Как замечает Елена Скриптунова, «в этой ситуации потеряешь либо бизнес, либо друга – наверное, это поняли уже все».
Павел Арабов
Журнал Компания №298
