ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Журнал ММК 
 21. Май 16:23 от VasilkovDV
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan





Найм персонала

Страница для печати Отправьте статью другу: Найм персонала 

Любой руководитель должен постоянно искать сотрудников на образующиеся вакансии. Основной выбор приходится делать между наймом нового человека и перемещением старого.

см. также:
  • Тема: Чтиво
  • Автор: guest




  • В сентябре прошлого года директор по продажам российского подразделения Ford Сергей Богданов перешел на работу в «General Motors СНГ». На новом месте он тоже уководит сбытом. «В конце прошлого года занимавший эту должность Иван Ружичка пошел на повышение, – говорит менеджер по персоналу GM Ирина Капустина. – Хотя в первую очередь мы стараемся заполнить появившиеся вакансии кем-нибудь из тех, кто уже у нас работает, на этот раз подходящих людей среди них не оказалось». Претендовавшим на этот пост сотрудникам GM не хватало либо опыта, либо лидерских качеств. И GM обратилась в рекрутинговое агентство, специализирующееся на подборе топ-менеджеров. «Богданов нас вполне устраивал, – добавляет Ирина Капустина. – Хотя в тот момент Сергей не искал работу, нам удалось сделать ему предложение, от которого он не смог отказаться». Собеседница «Ко» не скрывает, что сманивание топ-менеджера у конкурентов обошлось GM дороже, чем перемещение на новое место одного из своих сотрудников. Однако из-за исключительной важности позиции директора по продажам деловые качества будущего сотрудника стояли на первом месте.

    Своя рубашка

    «Вопрос трудоустройства всякий раз требует индивидуального подхода, – заявил «Ко» начальник управления персонала Анатолий Харламов. – Здесь все зависит от поставленных целей». Тем не менее при освобождении вакансии большинство менеджеров предпочитают искать замену среди знакомых людей. В компании «Столото» действует четко отлаженная система подбора персонала. Обычно поиском сотрудников занимается руководитель подразделения. А служба персонала просто оформляет выбранную им кандидатуру и следит за соблюдением формальностей: например, за соответствием уровня образования или соблюдением испытательного срока. И руководители предпочитают нанимать людей, с которыми они уже работали. Например, так поступал каждый из трех последних гендиректоров. В этом случае, считает Анатолий Харламов, руководитель знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника и понимает, на какую должность его надо назначить. К тому же «свои» сотрудники уже давно притерлись в команде, и межличностные конфликты здесь маловероятны. По мнению собеседника «Ко», именно отсутствие взаимопонимания становится основной причиной неудачного трудоустройства сотрудников, найденных с помощью рекрутеров и газет.

    «Только если нет альтернативы внутри компании, кандидата можно искать на стороне», – обобщает начальник отдела массовых коммуникаций консультационного агентства «Маркет» Дмитрий Стрюков. Дмитрий советует очень внимательно изучать потенциал своих подчиненных. Например, в российском представительстве одной американской сталеплавильной компании освободилась должность директора по маркетингу. Недолго думая, руководство обратилось к рекрутерам и наняло на работу квалифицированного менеджера, до этого торговавшего продуктами питания. Позиция эта была важной, и на зарплату в компании не поскупились: новичок получал гораздо больше своего предшественника. После этого продажи резко упали. «Нас пригласили разобраться в ситуации, – рассказывает Дмитрий. – Оказалось, что во многом работа отдела опиралась на усилия ведущего специалиста. После ухода шефа он с полным основанием рассчитывал занять освободившееся место. Но руководство не только проигнорировало это, но и обратилось к нему с просьбой обучить своего нового начальника особенностям работы. В результате начальник потерял авторитет в глазах подчиненных, а ведущий специалист еще и затаил обиду. В итоге директор по маркетингу был уволен, а на его место назначили ведущего специалиста».

    Если об освобождении вакансии становится известно заранее, то сотрудника можно планомерно готовить к новой работе. Так поступать приходится и в том случае, если на рынке просто нет нужных специалистов. Анатолий Харламов рассказывает, что не так давно в компании решили ввести должность специалиста, который объединит планирование социального пакета (обычно это функция отдела персонала) и составление плана оплаты труда (функция планово-экономического отдела) для всей группы. Соединение этих функций практически нигде в больших компаниях не встречается, поэтому специалиста решили подготовить внутри фирмы. «Мы взяли человека из управления персонала, и пока он набирается опыта в других отделах», – резюмирует собеседник «Ко».

    Свежая кровь

    Однако зачастую без поиска новых работников обойтись не удается. «При прочих равных я предпочитаю находить сотрудников внутри своей компании, – заявил «Ко» председатель совета директоров чебоксарского тракторного завода «Промтрактор» Михаил Болотин. – Но наш бизнес быстро растет, и сейчас мы вынуждены по большей части подыскивать персонал через рекрутинговые агентства». Дмитрий Стрюков из «Маркета» приводит в пример свою фирму: «Почти все ключевые сотрудники работают у нас с момента появления компании, то есть уже в течение пяти лет, и развиваются вместе с нею. На стороне пришлось искать лишь руководителей совершенно новых на тот момент направлений – ИТ-консалтинга и юридического подразделения». Прочих новых сотрудников в «Маркет» принимают на низовые позиции и продвигают дальше в зависимости от их успехов.

    Иногда новых специалистов приглашают, чтобы «обновить кровь». Обычно нужда в этом возникает при смене владельца компании. Как замечает гендиректор консультационной фирмы «Аксима: консалт» Елена Скриптунова, «старые сотрудники далеко не всегда лояльны по отношению к новому собственнику». Однако она обращает внимание на то, что опасно назначать чужака гендиректором компании с устоявшимся коллективом – его могут просто игнорировать. Особенно это характерно для старых «советских» предприятий.

    Либо бизнес – либо дружба

    Выбор между «своими» и «чужими» обязательно возникает в каждой компании на том этапе ее развития, когда гендиректор уже не в состоянии непосредственно руководить каждым подчиненным. И дальнейшие успехи фирмы во многом зависят от того, станет ли руководство способствовать развитию сотрудников. «Я бы не рекомендовал злоупотреблять наймом управленцев на стороне, – полагает Дмитрий Стрюков. – Как показывает опыт, примерно у половины сотрудников в результате возникает стойкое ощущение, что карьеру здесь сделать невозможно». Для мотивирования служащих Дмитрий рекомендует использовать персональные планы карьерного роста. Они, к примеру, активно используются в GM. «У нас такие планы есть у каждого, начиная с менеджеров среднего звена, – подчеркивает Ирина Капустина. – Раз в год проводится общая аттестация для определения их готовности занимать определенные позиции. Сотрудник знает, что ему еще нужно сделать для продвижения».

    Плюсы такой системы можно определить вполне материально. Во-первых, свой сотрудник довольствуется меньшей зарплатой, чем пришлый специалист. Во-вторых, как отмечает Елена Скриптунова, ему нет необходимости долго вникать в особенности корпоративной культуры. Этот срок определяется в один-два месяца для рядового сотрудника, в три месяца – для управленцев среднего звена и минимум и в полгода – для топ-менеджеров.

    Но, предположим, в компании нет людей, компетентных в определенных видах работы, а также нет времени или возможности их подготовить. В этом случае приходится обращаться к рекрутерам или размещать объявления в газетах. И тут главное – четко сформулировать объективно существенные требования к кандидату на данную позицию. Елена Скриптунова замечает, что сложнее всего формально определить особенности корпоративной культуры, в которой придется работать.

    И последнее. Не следует делать друзей своими сотрудниками. Как замечает Елена Скриптунова, «в этой ситуации потеряешь либо бизнес, либо друга – наверное, это поняли уже все». Павел Арабов
    Журнал Компания №298Добавил: guest on 20 Января, 2004 г. - 10:44 BT

    Найм персонала
      
    Re: Стоит ли нанимать «варягов»
    заметка от tsoi, 20 Янв, 2004 г. - 13:20
    Я бы добавила еще некоторые моменты.

    МИНУСЫ, при выдвижении на освобожденную вакансию из "своих".

    1) «Замыленный» взгляд на проблемы в организации.
    2) Круговая порука и установившиеся дружеские отношения, мешающие критическому взгляду на решение проблем в организации.
    3) У части сотрудников возникает ревность и зависть к выдвиженцам, бывшим своим сослуживцам.

    И ПЛЮСЫ при найме "варягов".

    1). Для реализации инновационных проектов, требующих кардинального изменения структуры организации.
    2) Для формирования конкурирующих норм в корпоративной культуре организации.

    А в целом ПЛЮСОВ получается больше, чем МИНУСОВ, если руководитель ориентирован на назначение и выращивание топ-менеджеров, а также замещения вакансия из «своих».
    В этом случае к приглашению "варягов" коллектив будет психологически готов.





    «Замыленный» взгляд на проблемы в организации
    заметка от guest, 21 Янв, 2004 г. - 08:26
    > «Замыленный» взгляд на проблемы в организации.

    если у сотрудника "замыленный взгляд" - зачем его повышать?


    >Круговая порука и установившиеся дружеские отношения, мешающие критическому взгляду на решение проблем в организации.

    Вы описываете скорее государственное предприятие ;-)


    > У части сотрудников возникает ревность и зависть к выдвиженцам, бывшим своим сослуживцам.


    Это, что осиный рой такой?
    Такое предприятие не проживет и до необходимости найма нового менеджера.

    >И ПЛЮСЫ при найме "варягов".

    Данные плюся совершенно нормально могут относиться и к внутренним выдвиженцам ;-)



    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика