ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• ISO 8536-8:2015 
 14. Мар 14:26 от DobrozhelatelnyjAA
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 10. Фев 09:25 от LinkeLI





Игра на удержание: как компании поощряют сотрудников

Страница для печати Отправьте статью другу: Игра на удержание: как компании поощряют сотрудников 

И.В. Сталин говорил, что кадры решают все. Они решают все до сих пор. И сохранить ценные кадры в компании, казалось бы, несложно -- людям просто надо платить много и регулярно. Однако же если платить работнику много, то деньги скоро кончатся и начнется коммунизм. Так вот, чтобы не платить работнику, компании придумали корпоративную политику -- хитрую систему психологических фокусов.

см. также:
  • Тема: Чтиво
  • Автор: guest




  • Какие хорошие люди

    По расчетам корпоративного университета «Северстали», после увольнения сотрудника лишь 20% информации, накопленной им за время работы, сохраняется в компании в виде документов. А сотрудник уносит с собой не только знания и опыт, но и «своих» клиентов. Поиск нового сотрудника обходится компании в 30% его будущего годового заработка. Причем первые полгода новый сотрудник тратит на

    адаптацию. То есть текучесть кадров серьезным компаниям невыгодна. Исследование социальных программ российского бизнеса, представленное на недавнем заседании Ассоциации менеджеров, показало, что удержать специалистов можно достойной зарплатой, премиями, льготами, обучением и развлечениями. И социально-ответственные компании так и поступают -- и идут по списку с конца. Корпоративные торжества, по мнению руководителей департаментов по персоналу, влияют на лояльность сотрудников компании очень серьезно. Правда, влиянию этому поддаются в основном начинающие.

    Начальник управления персонала компании «Норникель» Анатолий Харламов рассказывает, что компания в день своего рождения устраивает корпоративные забеги от столицы Таймыра Дудинки до Норильска. В забеге со знаменами, факелами и майками с логотипами компании участвует и топ-менеджмент.

    Многие корпоративные акции стоят недорого. Например, очень незначительных затрат потребовал конкурс детского рисунка «Мои родители работают на «Норникеле»«. Все, включая торжественную церемонию награждения детей, обошлось компании в $60 тыс. Эффект же неоценим. Потому что многие приходили целыми семьями, чтобы посмотреть, как ребенок получит за нарисованного зайца игрушечного медведя. А позитивные эмоции будут связаны с компанией, которая этот праздник устроила. Иными словами, благодаря корпоративным праздникам человек начинает работать не просто за деньги, но и потому, что ему приятно получать в подарок медведей, бегать с факелами и вообще работать с такими прекрасными людьми.

    А вот, например, компания «Мегафон-Москва» катает своих сотрудников на пароходе и возит на пикники, называя это программами лояльности и расходуя на это от 0,1% годового оборота. Сотрудников МТС возят чартерными рейсами в Тунис. Сотрудников компании «Руст» -- на Сардинию. Некоторые компании практикуют так называемые «тим-билдинги» -- занятия по сплочению коллектива, когда менеджеров ради вырабатывания командного духа возят за город лазать по скалам или карабкаться на деревья. Выезд в Подмосковье для компании с штатом в 400 человек обходится от $20 тыс. до $100 тыс. Иными словами, это эквивалентно прибавке к месячному жалованью максимум $20. Но такое повышение зарплаты многие сочли бы издевательством, а вот после корпоративных пикников руководители служб персонала отмечают стабильный рост производительности труда.

    Психология резервиста

    Беда только в том, что довольно скоро сотруднику надоедает лазать с коллегами по деревьям и он задумывается о карьерном росте. По мнению кадровиков, вторым «крючком» для сотрудника компании становится возможность обучаться за ее счет. Нормальной мировой практикой считается тратить на обучение специалистов 7% фонда заработной платы. Компаниям, недавно появившимся на рынке, обучение сотрудников обходится дороже.

    Образовательные программы российских компаний делятся на обязательные и развивающие. К первым относят так называемые «курсы молодого бойца» -- адаптационные занятия продолжительностью 1,5-3 месяца, которые проходит каждый новый сотрудник компании. Курсы, повышающие квалификацию сотрудника, более разнообразны.

    «Никто не будет за счет компании обучать сотрудника китайскому языку или флористике,-- говорит главный кадровик «Норникеля» Анатолий Харламов.-- Это, несомненно, развивает сотрудника, но нас интересует развитие, непосредственно влияющее на доходы компании».

    «Российские компании предпочитают обучать своих сотрудников без отрыва от производства,-- говорит ведущий социальных проектов Ассоциации менеджеров Михаил Корсаков.-- И дело не только в желании сократить расходы. Просто качество внешних предложений не всегда устраивает руководство компаний. Лучшие тренинговые мастера, как правило, работают в департаментах по развитию персонала крупных предприятий».

    На базе большинства российских компаний сегодня действуют корпоративные университеты, учебные программы которых учитывают специфику профильного бизнеса. Реже компании заключают договоры с крупными вузами, но и в этом случае программы формируются совместно. Лекции сотрудникам, направляемым на обучение, читают и вузовские профессора, и ведущие специалисты производств.

    По популярности корпоративные университеты не уступают ведущим вузам страны. В прошлом году конкурс в «Би Лайн университет» превысил четыре человека на место. Мотивация студентов в этом случае очевидна -- обучение напрямую связано с карьерным ростом.

    По словам руководителя отдела по работе с персоналом компании «Тройка Диалог» Сухроба Ибадова, планы обучения сотрудников компании формируются по результатам ежегодной оценки персонала по специальной методике «360 градусов». Компания опрашивает каждого сотрудника, его руководителей, подчиненных и коллег. «Нам важно понять не только то, чему надо обучить сотрудника, но и адекватно ли он себя оценивает. Потом мы формируем планы обучения для специалистов разных уровней»,-- поясняет Ибадов. Спектр образовательных услуг, предлагаемых компанией, довольно широк. Самыми распространенными становятся внутрикорпоративные семинары, которые проводят ведущие специалисты компании. «Тройка» нередко пользуется услугами внешних тренинговых компаний, причем наиболее эффективными оказываются курсы, подготовленные профессорами западных университетов специально для «Тройки». «В прошлом году наши сотрудники прослушали трехдневный курс по переговорам, прочитанный профессором французской бизнес-школы Insead Ингемаром Дериксом, настоящим гуру в этой области»,-- гордится Ибадов. Такие курсы обходятся компании в десятки тысяч долларов, но обученный специалист способен заработать для компании сотни тысяч.

    Для менеджеров высшего звена, в виду особой занятости, разрабатываются индивидуальные графики обучения. Компания может закупить образовательный пакет для самостоятельного обучения менеджера (такой пакет обычно обходится в десятки тысяч долларов), а может отправить его в зарубежную командировку -- например, в Гарвард или Чикагскую бизнес-школу для получения степени executive MBA.

    Подобная практика существует в «Северстали». По словам директора корпоративного университета компании Дмитрия Афанасьева, для получения MBA за рубеж ежегодно направляется около 30 сотрудников корпорации. Стоимость экзаменов (около $1,5 тыс. на абитуриента) оплачивает компания. При внедрении новых форм ведения бизнеса менеджеры высшего звена посещают и профильные международные конференции. «Мы сейчас активно осваиваем международные правила отчетности,-- рассказывает Анатолий Харламов из «Норникеля».-- И заместитель нашего генерального директора совсем недавно посетил конгресс бухгалтеров в Гонконге».

    Важным трюком обучающих программ для большинства компаний становится подготовка кадрового резерва. «Советская идея -- каждому руководителю отдельного резервиста,-- говорит господин Харламов,-- в современных условиях себя не оправдывает. Резервист может всю жизнь ожидать, пока его начальник уволится или умрет. Компании необходимы резервисты, но немного».

    В ЮКОСе модель подготовки резерва называют HiPO («высокий потенциал»). Путем тестирования специалистов компания определяет пул будущих лидеров, каждый из которых, попав в этот пул, перестает думать об увольнении и начинает ждать повышения по службе.

    На некоторых российских предприятиях ежегодный отчет резервистов становится торжественной акцией. По словам господина Харламова, резервисты «Норникеля» в течение года обучаются в учебных центрах Норильска, а раз в год предприятие проводит видеоконференцию, на которой «студенты» выступают с докладами перед генеральным директором. «Эта видеоконференция не что иное, как смотрины. По ее результатам принимаются решения о высоких назначениях»,-- поясняет Харламов. Подготовка резерва обходится компаниям недешево. За восемь месяцев на подготовку 20 специалистов по программе «Будущие лидеры группы «Северсталь»« компания расходует $100 тыс.

    Это все равно, как если бы каждому из молодых сотрудников восемь месяцев платили бы премию по $600 в месяц. Но сотрудников такая прибавка не удержала бы. Так что экономить на резервистах не принято -- компании называют подобные траты «инвестициями в будущее».

    Для сотрудников среднего и низшего звена главным направлением обучения становится своеобразное повышение квалификации, связанное с расширением спектра услуг, предоставляемых компанией. Иногда компаниям удается экономить на обучении специалистов -- к примеру, адаптация технического специалиста к новым технологиям в телекоммуникационных компаниях закладывается в контракт на приобретение этих технологий.

    Оценить эффективность затрат на обучение довольно проблематично. «Практически невозможно просчитать, какой из факторов при получении особенно высоких прибылей сыграл более важную роль -- грамотный тренинг сотрудников или благоприятная макроэкономическая конъюнктура»,-- говорит Сухроб Ибадов. Большинство компаний поэтому формирует бюджет обучения, исходя из появляющихся у компании потребностей. Анатолий Харламов поясняет: «Перевод компании на учет по международным стандартам, несомненно, повысит ее капитализацию на несколько пунктов. И такого результата можно достигнуть лишь в том случае, если сотрудники компании обучатся западной отчетности».

    Социальный пакет

    Рано или поздно сотрудник перестает напрямую связывать свое личное счастье с процветанием компании. Он устает заниматься карьерным ростом по 20 часов в сутки и задумывается о личной жизни. На этот случай многие российские компании предоставляют сотруднику корпоративные льготы.

    Роман Проколов из «Мегафон-Москва» рассказывает: Наш компенсационный пакет вполне стандартен: медицинская страховка, социальные выплаты (при рождении ребенка, например), компенсации за питание и дополнительные программы по приобщению сотрудников к здоровому образу жизни. Набор льгот вполне соответствует идеологии компании. «Мегафон» -- молодой оператор, мы позиционируем себя как команда нового века. В условиях конкуренции сотрудники должны быть мобильными, двигаться быстрее. Мы обеспечиваем своих сотрудников корпоративными скидками для занятий фитнесом. Количество уходов по больничному за два года договора с фитнес-центром сократилось в 1,5 раза.

    Оздоровление сотрудников входит в социальный пакет большинства крупных российских производств. На их базе действуют санатории и лечебные профилактории. В «Норильском никеле» несколько тысяч сотрудников в год получают льготные (за 5% от реальной стоимости в 30 тыс. рублей) оздоровительные путевки. По расчетам отдела по персоналу предприятия, снижение потерь от временной нетрудоспособности за последние несколько лет составило 30%.

    Статистика «Аэрофлота» не менее показательна. Программа профилактики и реабилитации экипажей за девять месяцев позволила снизить количество случаев временной нетрудоспособности на 2%. В корпоративном университете «Северстали» подсчитали, что программа «Здоровье», рассчитанная на год, снизила потери рабочего времени из-за болезни, сэкономив компании 11 млн рублей. Для рабочих выгоднее развивать санаторно-профилакторную базу, для служащих основные затраты по оздоровлению выгоднее перенести на страхование (обычно страховка обходится компании в $400-500 в год на сотрудника). Крупные корпорации, например тот же «Аэрофлот», включают в бюджет компенсационных пакетов и затраты на улучшение жилищных условий сотрудников (льготные ипотечные кредиты). Своих сотрудников на льготных условиях кредитуют и российские банки. В западных компаниях удерживать персонал принято и более специфичными методами. К примеру, в одной из британских фирм молодым мамам разрешалось брать на работу маленьких детей. В комнатах отдыха устанавливались столики, на которых можно было перепеленать ребенка, а нанятые фирмой няни обеспечивали уход за детьми в течение рабочего дня. Многие американские компании формируют «банк больничных», позволяющий сотрудникам отдать неиспользованные ими больничные дни тяжело больным коллегам, безвозмездно предоставляют своим сотрудникам средства на покупку домашнего компьютера или бытовой техники.

    По оценкам западных аналитиков, вариативность предоставляемых компанией льгот снижает текучесть кадров на 7%, позволяя компании сократить связанные с ней расходы на миллионы долларов. На российских производствах реестр льгот не столь экзотичен, но, как показывает практика, достаточно эффективен.

    «Наши социальные службы регулярно измеряют уровень удовлетворенности сотрудников, опрашивают их, формируя с помощью таких опросов ежегодный список корпоративных льгот,-- рассказывает директор корпоративного университета «Северстали» Дмитрий Афанасьев.-- Последние оценки показывают, что более 85% работников на производстве удовлетворены работой в компании и предоставляемым ею социальным пакетом. А более половины работников, согласно этим же опросам, хотели бы, чтобы в компании работали и их дети. Вот вам еще одна инвестиция в будущее компании».

    Замороженные деньги

    Рано или поздно, чтобы удержать квалифицированного сотрудника, все равно приходится повышать ему зарплату. Так вот, зарплату тоже можно повысить хитро. В большинстве российских компаний главной мотивацией для сотрудника становятся бонусы, выплачиваемые по результатам работы за год. Большинство сотрудников компании МТС, к примеру, получает бонус в размере 20% годовой зарплаты. В инвестиционных компаниях размер бонусов может составлять многократную годовую зарплату, если сотрудник работал успешно.

    На крупных предприятиях существуют так называемые фонды коллективного стимулирования, из которых выделяют средства на премии лучшим работникам производства. Лучший специалист, по результатам года представленный к корпоративной награде в компании «Норникель», может претендовать не только на ежегодную премию в 13 месячных окладов (средняя зарплата на предприятии составляет 25-35 тыс. рублей), но и заработать право на корпоративную пенсию ($10 тыс. в месяц), которую сможет получать пожизненно, даже выехав из Норильска. В «Норникеле» предусмотрены и доплаты наставникам -- опытным рабочим, преподающим новичкам в «академии наставничества», созданной на предприятии. Наставничество означает не только доплаты к окладу (до 10%), но и регулярные премии.

    Многие российские компании возродили и советскую систему соцсоревнования, называя его теперь соревнованием капиталистическим. На производствах соревнуются цеха, участки и объекты.

    В компаниях, работающих на рынке услуг, более распространен личный зачет. Формы поощрения крайне разнообразны -- от помещения фотографии отличившегося сотрудника на доску почета (опыт компании «Макдональдс») до торжественного чествования с вручением ценных подарков на ежегодных корпоративных мероприятиях (например, российское отделение компании IBM оплачивает путевку в «экзотическую страну»).

    Таким образом, получив предложение уйти на работу с большей зарплатой, сотрудник сто раз подумает, потому что, уволившись в ноябре, например, лишится практически заработанного уже бонуса по итогам года, или потому, что увлекся азартом капиталистического соревнования, или потому, что можно заработать пожизненную пенсию. К тому же компании выгоднее платить работнику премию в конце года, а не повышенную зарплату каждый месяц, потому что тогда целый год прибыль компании приносит не только сотрудник, но и заработанные им и задержанные до декабря деньги.

    Добавил: guest on 09 Сентября, 2003 г. - 00:00 BT
    поощрение сотрудников
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика