Гибридные формы методологической работы

 

На рынке интеллектуального обеспечения предпринимательской деятельности наряду с тренингами [1] и классическим управленческим консультированием (включающим диагностику, анализ, планирование и внедрение изменений) все чаще востребуются различные формы организации совместной работы держателя соответствующего "ноу хау" и команды заказчика.

При этом полностью или частично используются известные отработанные конструкции - такие, как деловая игра, классическая ОДИ , широкий спектр тренингов, в том числе, суггестивный тренинг Эрхарда и даже совместное преодоление препятствий в естественных природных условиях .

В той или иной мере используются также идеи и лозунги организационного развития [2] как "одного из современных аспектов в трактовке развития организаций, затрагивающего организацию в целом, межгрупповые отношения в организации, групповые, межличностные отношения и индивидуальный уровень [3].

Специфика работы со структурами малого и среднего бизнеса состоит в том, что масштабы мероприятий с отрывом высшего и среднего руководящего звена фирмы-заказчика от производства не могут превышать 1-2 дней - как по стоимостным соображениям, так и по характеру протекающих в консультируемых предприятиях бизнес-процессов (поскольку работа проводится в парадигме "неразрушающего консультирования").

Распространившееся в конце XX века представление о тренинге как о панацее от всех бед - сглаживается. У заказчика растет понимание, что в современных нестабильных условиях тренинг коллектива по узкой тематике малоэффективен. Такая услуга, как подбор спектра тренингов с учетом специфики предприятия, на рынке практически отсутствует. Да и эффективность производимого выбора при существующем уровне эконометрики не поддается априорной оценке.

В связи со сказанным группой конфликтологов и консультантов на базе Социологической Школы Конфликтологии Института социологии РАН (под руководством Л.Н. Цой) разработана и опробована новая форма оргдеятельностно-консультативного мероприятия - конфликтно-проектный мета-практикум (далее по тексту - КПМ), первая часть которого имеет много общего с инновационным семинаром-тренингом (ИСТ, термин Л.Н. Цой).

Теоретические основания КПМ

Теоретическая возможность создания гибридной формы инструмента интеллектуальной поддержки предпринимательской деятельности, включающего, с одной стороны, конфликтологический тренинг (и/или иные психотехники), и, с другой стороны, элементы коллективной проектной мыследеятельности, следует из обобщения этой концепции [4] до концепции коллективной жизнемыследеятельности [5-7].

Основы теории коллективной мыследеятельности разработаны группой методологов под руководством Г.П. Щедровицкого. Одной из базовых схем этой теории служит схема коллективной мыследеятельности [4], представленная на рис. 1. Она была предложена в 1980 г. при анализе проведения одной из организационно-деятельностных игр. Схема содержит три области ("пояса"): чистого мышления, мыслекоммуникации и мыследействования. Присутствующие на схеме фигурки ("позиционеры") обозначают позиции, в которых могут находиться участники коллективной мыслительной работы, либо - последовательно - один конкретный участник.

рис. 1

В поясе чистого мышления участник коллективной работы осуществляет индивидуальное мышление. Чтобы подчеркнуть, что содержание мышления участника может быть обособленным, каждый находящийся в этом поясе позиционер снабжен своей "доской мышления" (содержащей онтологическую и оргдеятельностную "створки"). На онтологической части доски мышления присутствует картина мира данного участника, на оргдеятельностной части - те схемы, по которым он организует свою деятельность.

Поскольку обмен выражающими мысль вербальными текстами (устными или письменными) представляет собой другой вид мыследеятельности, для ее осуществления выделен особый участок схемы - пояс мыслекоммуникации. Такое разделение позволяет подробно анализировать понимание текстов, их интерпретацию в плоскостях "мыслительных досок", а также в плане индивидуального и коллективно-группового действия. Этот пояс соединяет левую и правую части схемы коллективной мыследятельности в одно целое.

Анализ и преобразование текущей ситуации (sit1 => sit2), представлению которой отведено место в поясе коллективного мыследействования, осуществляется работой участников, обозначаемых соответствующими фигурками позиционеров, в слоях мыслекоммуникации и чистого мышления.

Каждый из представленных поясов имеет свои законы и механизмы, т.е. свою специфическую действительность. Переход позиционера из одного пояса в другой осуществляется через рефлексивную позицию.

Логическим продолжением данного направления исследований является построение теоретического аппарата, позволяющего рядоположенно рассматривать внутренний мир человека и мир внешний в рамках единого интегрального мира [8-10]. Интенсифицировать проявление процессов внутреннего мира могут психологические тренинги. Туннелем перехода между действительностью психологического тренинга и методологической действительностью коллективной проектной мыследеятельности является состояние рефлексии. В практике организационно-деятельностных игр [11] (без использования психологических тренингов) рефлексивный выход участников достигается на третий-четвертый день работы. Как показала практика, с помощью психотренинга рефлексивный туннель может быть освоен за день.

Цели КПМ

Цель КПМ, которой, собственно, и желает добиться заказчик - запуск самоподдерживающегося инновационного процесса в коллективе предприятия.

В связи с этим рабочими подцелями являются:

• развитие навыка коллективного анализа ситуации,
• вывод коллектива менеджеров предприятия-заказчика на рефлексивный уровень,
• мобилизация коллектива на решение конкретной, например, оргдеятельностной проблемы,
• оснащение коллектива мыслительным инструментарием (по мере надобности.

Структура КПМ

В соответствии с поставленными целями структура КПМ включает два основных блока: конфликтологический тренинг [12-14] (на основе анализа текущей ситуации в коллективе) и проектировочный модуль [15] либо модуль методологического программирования [17]. В отличие от ОДИ [11], здесь работе не предшествует распредмечивание , следовательно, она ведется не в слое чистого мышления схемы коллективной мыследяетельности с последующей перспективой переноса результата в слой мыследействования, а, большей частью, непосредственно в "материале заказчика" (в двух нижних поясах схемы коллективной мыследятельности), что, с одной стороны, предопределяет частное значение результата, а, с другой стороны, гарантирует его устойчивость и широкую вовлеченность участников разной степени подготовленности.

При проведении КПМ распредмечивание и схематизация осуществляются только во второй фазе (на второй день) по мере готовности групп к восприятию методологического инструментария.

Проектировочная часть КПМ "затачивается", как правило, на отдельные элементы корпоративной культуры. Аппарат методологического программирования "расчехляется" только если стоит задача коренного изменения корпоративной культуры предприятия в целом [15, 18-23].

КПМ начинается с установочных докладов руководителя предприятия-заказчика и руководителя семинара, включает краткие психологические и методологические "вставки"-консультации, состоит же, в основном, из тактов групповой и совместной работы (пленумов). Этим КПМ формально напоминает "уменьшенную" модель ОДИ. Но, в отличие от ОДИ, такты групповой работы довольно коротки - от 40 минут до 4,5 часов, содержание их - иное, чем в ОДИ (см. ниже).

В день осуществляется до четырех тактов групповой работы, за каждым из которых следует свой пленум. Нужно учесть, что в первый день два-три часа уходит на установочный доклад и группообразование, а во второй - на итоговый пленум и отъезд участников.

В группах в мягкой манере работают игротехники. Они обеспечивают самостоятельную работу групп, вовлеченность в работу всех членов коллектива, оптимальный "градус" состязательности в ней, предлагают (но не навязывают!) рациональные нормы групповой работы, визуализации результатов и подготовки групповых докладов.

Таким образом, значительная доля функций игротехника совпадает с функциями фасилитатора . Средства схематизации выкладываются ими ситуативно и ненавязчиво. Докладчик от группы каждый раз должен быть новый, игротехник за группу не выступает никогда. На пленуме игротехник входит в виртуальное жюри, при необходимости схематизирует, дает рефлексивную оценку своей работы в группе, выступает с методологическими консультациями по ходу пленума а, при необходимости, и после окончания "рабочего дня" семинара.

Мероприятие, как правило, является выездным. Преимущества и недостатки выездных тренингов и оргдеятельностных игр достаточно подробно обсуждались в литературе [1], что позволяет нам не останавливаться на этом вопросе.

Первый день КПМ посвящен группообразованию, установочному докладу и принятию норм совместной работы на данном мероприятии, намеренному обострению и последующему разрешению возникающих в процессе этой работы конфликтов. Одновременно происходит имплицитное (не декларируемое) отнесение к нормам, сложившимся в коллективе, а затем уже - осознание и анализ последних.

Группообразованию может предшествовать публичное избрание лидеров. После этого группа набирается под конкретную личность. Если численность группы недостаточна, лидер теряет право на образование группы. Этим в сессию вносится дополнительный драматизм. Проводится коррекция численности в разумных пределах. Важно, что далее конкретную тему работы лидер выбирает сам. Этим экономится время на срабатывание: полученный лидером мандат доверия предопределяет quick start групповой работы. Состав коллективов может быть постоянным либо переменным в зависимости от конкретных задач, поставленных в заказе. В варианте периодической смены игротехников КПМ сближается с деловыми играми С. Попова, на практике такой ход не всегда уместен из-за краткости всей сессии (два дня).

Удачной находкой можно считать выделение топ-менеджмента предприятия-заказчика в отдельную группу. Ей ставится, в частности, задача непрерывного прогнозирования результатов рабочих тактов остальных групп с оглашением этих прогнозов на последующих пленумах, причем расхождение между фактом и прогнозом служит наглядной оценкой адекватности высшего руководства текущей ситуации.

Второй день КПМ посвящен анализу деятельности предприятия, ее связи с наличной корпоративной культурой и, главное - конкурентному проектированию недостающих либо перепроектированию ущербных элементов корпоративной культуры. При этом корпоративная культура берется через нормы, то есть, используются наработки первого дня КПМ. "Линейные" группы осуществляют сборку своих результатов, а группа топ-менеджмента старается осуществить сборку общую. На заключительном пленарном заседании проходит письменная рефлексия участников, руководитель КПМ дает экспресс-анализ рефлексивных отчетов, подводятся итоги, инвентаризуются, и, возможно, институционализируются отношения, сложившиеся между группами, намечаются направления дальнейших работ - уже на период последующей производственной деятельности.

Достаточно ли двух дней для заметной перестройки корпоративной культуры? Если за это время критический процент менеджеров старшего и среднего звена осваивает начатки рефлексивного инструментария и коллективом принимается установка на развитие, то в организации запускается самоподдерживающийся инновационный процесс. Далее он отслеживается и корректируется в семинарском режиме. Возможны и повторные сессии КПМ. Уже сами по себе сессии семинара могут стать стержневой частью выращиваемой корпоративной культуры предприятия, формой ее институционализации, предпосылкой создания своеобразного корпоративного университета [20, 24-26]. Здесь чрезвычайно важна роль руководства предприятия, партнерские отношения которого с самодвижущимся, саморазвивающимся коллективом способны создать поистине современную фирму, корпорацию.

Разумеется, последующая работа строится с использованием последних достижений в области теории и практики менеджмента. На сегодняшний день интересными представляются источники [27-33]. Соотнесение их с результатами сессии КПМ может быть полезным домашним заданием.

Результаты сессии КПМ

За два дня КПМ сотрудники предприятия нередко узнают друг друга ближе, чем за предыдущие годы. У них появляются перспективы улучшения условий совместной работы, производимого по собственному плану и со своим непосредственным участием. Для многих это оказывается наиболее сильной мотивацией.

Увеличивается степень публичности руководства. Наводят на размышления, например, заявления ряда сотрудников, что некоторые цели компании, озвученные в установочном докладе, либо выявившиеся в ходе проведения КПМ, являются для них новостью.

Приобретается новый мыслительный инструментарий. Особенно остро переживается обычно приобщение к рефлексивному анализу.

Улучшается взаимопонимание между коллективом и топ-менеждментом. Адекватность его текущей ситуации в коллективе поверятся публичностью. В свою очередь, топ-менеджмент, понаблюдав сотрудников в живой оргпроектной работе, может лучше оценить потенциал фирмы и свои стратегические перспективы.

Некоторые сопоставления

Несмотря на вопиющую разноплановость и разномасштабность КПМ с организационно-управленческими тренингами известного методолога и консультанта С. Попова [34-36] (а, может быть, благодаря им), любопытными представляются некоторые сопоставления.

Действительно, тренинги С. Попова предназначены для Золотого кадрового резерва страны и для ведущих менеджеров РАО ЕЭС России, подпирающих высшее руководство этого нашего естественного монополиста. В отличие от них, инновационные семинары-тренинги рассчитаны на высший и средний руководящий состав предприятий малого и среднего бизнеса.

На тренинги Попова осуществляется предварительный отбор. Коллектив предварительно распредмечивается. "С него не только должны быть сняты предыдущие схемы организационного действия, но нужно, чтобы люди включились в новые схемы" [34]. Работа осуществляется в специально выстроенной организационной действительности. Таким образом, тренинги проходят in vitro. В отличие от них, КПМ ориентирован на наличный состав любого предприятия. Как говорили чаньские мудрецы, "истина должна быть найдена на рыночной площади".

"Люди после тренинга должны приходить на свою работу и видеть совершенно другое в тех же самых вещах и тех же самых структурах, придавать всему этому новый смысл. Они видят общий контур ситуации, они не обращают внимание на игровые предметы ролевых и имитационных игр, а видят стратегии, которые используют другие люди" [34]. Можно заключить, что тренинг С. Попова готовит своего рода "прогрессоров" в идеологии братьев Стругацких, вдохновлявшей в свое время и Г.П. Щедровицкого [37, с.288]. Сам Попов говорит, что работа ведется "на общее повышение осмысленности ситуации и качества людей", идеалом является "новое возрождение". По-видимому, имеется в виду общество компетентных людей, уверенно владеющих техниками организации своих возможностей. Сходства и различия "прогрессора" эпохи строительства коммунизма и стажера семинаров эпохи глобализации - отдельная обширная тема. Заметим только, что в пренебрежении топологическими свойствами осваиваемого плацдарма есть риск уподобиться мухе, ползущей по арбузу: сколь бы прогрессивно она не поспешала "вперед", финиш совпадает со стартом.

КПМ ставит перед собой скромные цели сплочения и развития коллектива фирмы, он, если можно так выразиться, "коллективнее", "постепеннее" и "естественее" тренингов С. Попова, в большей мере обращен к внутреннему миру человека с его ценностями и архетипами.

Схематизация, составившая основу ОДИ и развиваемая на тренингах С. Попова, становится основой действий, осуществляемых "стажерами" во внешнем мире. Чем больше особенностей окружающей реальности учтено в методологической или организационно-управленческой действительности семинара, тем точнее принимаемые решения, тем долговечнее и устойчивее вновь создаваемые структуры. Таким образом, схематизация деятельности важна, но она, как мы попытаемся показать ниже, не является "абсолютным оружием".

Структура и законы интегрального мира

Социум представляет собой внешний по отношению к человеку мир. Одни феномены социума недолговечны, другие - существуют веками. Разница между ними - в том, что они по-разному соотносятся с внутренним миром человека. Внутренний мир человека включает индивидуальное сознание и личностное бессознательное.

Внешний и внутренний миры в совокупности представляют собой интегральный мир человека (Рис.2). Рассмотренное членение интегрального мира предпринято в связи с тем, что все три составляющие его частичных мира подчиняются различным логикам.

Разрабатываемые и осуществляемые на практике проекты, в том числе, бизнес-схемы, корпорации, холдинги - являются продуктами сознания. После того, как проект проработан в "индивидуальной творческой лаборатории", он выносится на коллективное обсуждение, дорабатывается, критикуется и, возможно, реализуется. Примером эффективной коллективной интеллектуальной работы могут служить оргдеятельностные игры (ОДИ) и орагнизационно-управленческие тренинги. При этом пространство коллективной мыследеятельности, изображаемое известной "трехслойкой" [4] (рис. 1), реализуемой, в частности, в ОДИ, следующим образом соотносится со схемой интегрального мира человека [8-10] (Рис. 2). Слой чистого мышления (М) соответствует области индивидуального сознания. Нижний слой, слой мыследействования (м-Д) располагаются во внешнем по отношению к человеку мире. Средний слой, слой мыслекоммуникации (М-К) частично располагается в области индивидуального сознания, частично - в области внешнего по отношению к данному конкретному человеку мира.

рис. 2

Чтобы преодолеть границу между областью индивидуального сознания и внешним миром, нужно быть коммуникативно компетентным. Различие логик в двух "половинах" схемы коллективной мыследеятельности обычно не учитывается при проектировании и программировании процессов деятельности, в частности, бизнес-процессов. Логика внешнего мира не совпадает с классической логикой. К чему это приводит? К тому, что результаты оргдеятельностной игры или орагнизационно-управленческого тренинга в практике довольно быстро затухают. Каждый участник ОДИ может посетить место ее проведения, скажем, через год и убедиться, что реализуется, мягко говоря, не 100% принятых с воодушевлением результатов .

С другой стороны, некоторые явления в социуме существуют на протяжение веков. Дело в том, что способ их существования сообразуется с различием логик в разных частях интегрального мира. Культурно-исторические исследования показывают, что феномены, существующие в истории продолжительное время, имеют в пространстве интегрального мира вполне определенную структуру. Примером ее является кольцевая траектория, показанная на рис. 2. В сфере гуманитарных наук такие явления квалифицируются как мифы [9, 10].

В связи с этим направление развития инструментария поддержки предпринимательской деятельности, связанное с более полным учетом внутреннего мира человека (в первую очередь - его психологических особенностей), не менее перспективно, чем наращивание аппарата схематизации собственно деятельности, предпринимаемое С. Поповым.

Сравнительный анализ игры и КПМ средствами концепции интегрального мира

Собственно, феномен ОДИ состоит в том, что в интегральном мире, существующем в соответствии с некоторой совокупностью законов А1 (рис. 3), описывающих внешний мир, и совокупностью законов A2, определяющих внутренний мир человека, очерчивается ограниченная во времени и пространстве "зона игры". В ней конвенционально совокупность "естественных" законов A1 и A2 заменяется совокупностью строго логических законов игры B1 (игра всегда есть некая редукция жизни). Затем в области "мира игры" осуществляется некоторая деятельность по законам B1.

рис. 3

По истечении установленного срока игра заканчивается - происходит обратная замена B1 на совокупность A1 и A2 . Результат ОДИ есть, с одной стороны, некоторый в принципе отчуждаемый интеллектуальный продукт, с другой стороны, - совокупность знаний, навыков и умений, уносимых участниками назад в повседневную жизнь и в разной степени адекватных ей. Как говорит Соло, виртуальный (а, может быть, единственно реальный) персонаж фильма Кристофера Ламберта "Нирвана", "принцип свободы состоит в том, что человек всегда может перестать играть".

Поскольку и ОДИ, и организационно-управленческий тренинг С. Попова начинаются с введения B1 вместо A1 A2 и заканчиваются обратной заменой, в данной классификации они однотипны. Деловые игры, включенные в тренинги С. Попова - имитация работы в области внешнего мира. Чтобы почувствовать разницу между реальностью и имитацией, мысленно сопоставьте любую из этих игр с организацией самого выездного семинара.

В результате КПМ, в отличие от игры, может возникнуть антропологическая трансформация B2 ( B2 > B1 ), то есть, ситуация, когда люди начинают жить по-новому. Это означает, что возникают или актуализируются новые мифы, характеризуемые замкнутыми мифоморфными траекториями типа показанной на рис. 2. Тогда это изменение существует длительно, в принципе, бесконечно долго. Изменение участника как человека является прямым следствием КПМ.

КПМ, в отличие от ОДИ и тренингов С. Попова, сочетает в себе действия во всех трех областях интегрального мира: внешнем мире, индивидуальном сознании и личностном бессознательном. В нем на первой стадии вводится несколько новых норм в состав A2 и посредством конфликтологического тренинга достигается состояние B2 (включающее способность к рефлексивному выходу). То есть, происходит временная, более или менее целенаправленная антропная модификация. Затем, с новых позиций осуществляется работа во внешнем мире, живущем по законам A1. Поэтому мир приобретает новые свойства: A'1.

Отсюда следует, в частности, существенное ограничение КПМ: его трудно использовать в футуро-педагогике (являющейся областью интересов С. Попова): обучении несуществующим пока специальностям. Ведь условием этой задачи является априорно задаваемый "рисунок" деятельности во внешнем мире. КПМ же строится на материале той деятельности, которая уже ЕСТЬ. Участнику предлагается добровольно и, возможно, временно модифицировать свои внутренние нормы и посмотреть, к каким внешним изменениям в деятельности это приведет.

Принять затем предложенные и практически показанные изменения или не принять - дело свободной воли каждого участника и каждой группы участников.

Резюме

Конфликтно-проектировосчный мета-практикум (КПМ) является новой формой групповой работы, интегрирующей тренинг персонала с организационным развитием фирмы.

КПМ включает одну (или более) двухдневную сессию с отрывом коллектива среднего и старшего менеджмента от производства и систему семинаров сопровождения. Это позволяет увязывать проведение КПМ с производственным циклом любой сложности. КПМ имеет все основания стать важной составляющей частью корпоративной культуры современного предприятия, в особенности той ее области, которая связана с управлением проектами [38].

Использование концепции интегрального мира [39] позволяет провести различие между игрой и тренингом С. Попова- с одной стороны - и предлагаемым инновационным семинаром-тренингом (КПМ) - с другой.

Литература

1. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я. М.: Дело, 2000
2. French W.L., Bell C.H., Jr. Organization Development (sixth edition). N.J.: Prentice-Hall, Inc., 1999
3. Клягин С.В. Философия и практика организационного развития. М.: Военный университет
4. Щедровицкий Г.П. Схема мыследеятельности - системно-структурное строение, смысл и содержание. Избранные труды. М.: Школа культурной политики, 1995, с. 281-298
5. Реут Д.В. Перспективы жизнемыследеятельностного подхода в методологии. Сборник "Формирование новой парадигмы обществоведения". Материалы IV Кондратьевских чтений 10.05.96 г. "Краеугольные камни новой парадигмы обществоведения. Традиции и перспективы российской научной мысли". Международный фонд Н.Д. Кондратьева. М., 1996, с. 105-109
6. Реут Д.В., Романов Л.Е. Проектирование и жизнемыследеятельность. Тезисы докладов Научно-практической конференции "Экология семьи: здоровье - воспитание - развитие". Москва, 3-4 июня 2000, с. 24-30
7. Реут Д.В. Саморефлексивность и взаимная рекурсивность коллективного и индивидуального полюсов жизнемыследеятельности. Рефлексивное управление. Тезисы международного симпозиума. 17-19 октября 2000, М: Институт психологии РАН, с. 72-74
8. Реут Д.В. Динамика взаимных отражений или шесть интервенций трансавангарда. В кн. Методологический фронтир 90-х. V чтения памяти Георгия Петровича Щедровицкого. М.: Путь, 2000, с. 46-55
9. Реут Д.В. Системно-антропологическая реконструкция мифа. В кн. Методологический фронтир 90-х. V чтения памяти Георгия Петровича Щедровицкого. М.: Путь, 2000, с. 89-125, http://www.socio.ru/public/reut/Mif.doc, http://www.creon.ru/sections/ideology/2011.asp
10. Реут Д.В. Миф и классика СМД. В кн. Методологический фронтир 90-х. V чтения памяти Георгия Петровича Щедровицкого. М.: Путь, 2000, с. 126-147, http://www.creon.ru/sections/ideology/2021.asp
11. Щедровицкий Г.П. Организационно-деятельностная игра как новая форма организации и метод развития коллективной мыследеятельности. Избранные труды. М.: Школа культурной политики, 1995, с.115-142
12. Цой Л.Н. Практическая конфликтология. Книга первая. М., 2001
13. Цой Л.Н. Кое-что о конфликтологии. Материалы встречи ODN 27 ноября 2001 года. М.: ODN, 2001
14. Цой Л.Н. Во что играют консультанты. Материалы встречи ОДН 24 сентября 2002. М.: Московская сеть консультантов по организационному развитию. odn.ru. 2002. 30 с.
15. Реут Д.В. Управление проектами как аспект корпоративной культуры. Материалы встречи ОДН 26 ноября 2002. М.: Московская сеть консультантов по организационному развитию. odn.ru. 2002. 34 с.
16. Анисимов О.С. Методологический словарь для управленцев. М.: ФГОУ РосАКО АПК, 2002
17. Наумов С. Представление о программах и программировании в контексте методологической работы. Кентавр, 1991, № 1, с.31-46
18. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. С-Пб: Питер, 2001
19. Храброва И.А. Корпоративное управление. Вопросы интеграции. М.: Издательский дом "Альпина", 2000
20. Реут Д.В. Корпоративный университет как ключевой момент консультирования корпоративности. Сборник Корпоративная культура. Материалы встречи ОДН 30 октября 2001 года. М.: Московская сеть консультантов по организационному развитию. odn.ru. 2001. с. 3-21
21. Чернышёв А.Ю. Практика консультирования по вопросам корпоративной культуры. Сборник Корпоративная культура. Материалы встречи ОДН 30 октября 2001 года. М.: Московская сеть консультантов по организационному развитию. odn.ru. 2001. с. 22-35
22. Аванесов В. Г. Корпоративная культура. Вызов времени, актуальная социокультурная задача, проблемы и перспективы. . Сборник Корпоративная культура. Материалы встречи ОДН 30 октября 2001 года. М.: Московская сеть консультантов по организационному развитию. odn.ru. 2001. с. 36-42
23. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура. Ростов-на Дону, 2001
24. Реут Д.В. Вызов креативности и корпоративный университет: анализ и прогноз. Консультант директора, 2001, № 22 (154), с. 30-33
25. Реут Д.В. Основания корпоративного университета. Сборник "Образование XXI века - достижения и перспективы", к 15-летию Педагогического центра "Эксперимент", Рига, 2002, с.88-99
26. Реут Д.В., Черкашина О.А., Аванесов В. Г., Николаева Е.В., Чернышев А.Ю. От организационной культуры к корпоративной через декомпозицию многоуровневых конфликтов. Сборник "В контексте конфликтологии". Вып.4: Технология урегулирования городского конфликта. Институт социологии РАН, Отв. ред. Цой Л.Н., М., 2002 (в печати)
27. Чернышев С.Б. Корпоративное предпринимательство: от смысла к предмету. М.: Молодая гвардия, 2001
28. Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования. М.: ОАО "Типография НОВОСТИ", 2000
29. Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале Бизнес в стиле фанк. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001
30. Минцберг Г. Структура в кулаке. Спб: Питер, 2002
31. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб: Питер, 2001
32. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М., СПб, Киев: Издательский дом "Вильямс", 2000
33. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб: Питер, 2002
34. "…Мы формируем "человека организационного", способного нести на себе схемы…" (Беседа с С. Поповым) Кентавр, № 27, 2001, с. 16-23
35. Попов С. Методология организации общественных изменений. Кентавр, № 26, 2001, с. 2-13
36. Попов С. Методологически организованная экспертиза как способ инициации общественных изменений. Кентавр, № 23, 2000, с. 2-737. Щедровицкий Г.П. Я всегда был идеалистом… М., 2001
38. Реут Д.В. Управление проектами как аспект корпоративной культуры. Материалы встречи ODN 26 ноября 2002 года. Москва. М.: Московская сеть консультантов по организационному развитию (Organization Development Network), 2002, 34 с.
39. Реут Д.В. Проектный и непроектный подход к организационной культуре. Прикладная культурология: проектирование в среде мифов. Материалы встречи ODN 28 января 2003 года. Москва. М.: Московская сеть консультантов по организационному развитию (Organization Development Network), 2003, 38 с.