Еще одна составляющая успеха или неудачи при разработке СМК

Данная статья является первым практическим опытом представления своих мыслей и наблюдений на суд общественного мнения. И по этому отнеситесь к автору с определенной долей снисходительности и понимания. Кроме того, я уже заранее благодарен всем, кто прочитает данную статью до конца, а особенно тем, кто оставит свои мысли и отзывы, независимо от того, будут ли они приятными или же будут носить критический характер.

Итак, начнем. Тема для обсуждения скорее уже стара, чем нова, хотя активное применение стандартов серии ISO 9000 у нас на Украине началось не так давно. И здесь мне хочется снова поговорить о разработке и внедрении системы менеджмента качества на предприятиях, о взаимоотношениях между консультантом и предприятием, между работниками предприятия и консультантом, между консультантом и руководителями предприятия.

Почему именно взаимоотношения? Мне кажется, что от того, как складываются эти взаимоотношения, зависит во многом и успех предпринимаемых действий. В огромном количестве статей, посвященных разработке и внедрению систем качества, процессному подходу, содержатся очень много теоретических выкладок и предложений, советов, рекомендаций. Во многом эти статьи повторяют друг друга, хотя надо отдать должное, что они необходимы, как необходимо наличие теории в любом деле.

Ну а что с практикой? Вопрос не праздный.

Уже были попытки определить лучшего консультанта по системам качества, хотя однозначных критериев не было предложено. При этом смешивались и смешиваются понятия консалтинга и аудита. Здесь, чтобы снять предполагаемые возражения приведу ссылку на ДСТУ EN 45012-98 ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНАМ, ОСУЩЕСТВЛЯЮЩИМ ОЦЕНИВАНИЕ И СЕРТИФИКАЦИЮ/РЕГИСТРАЦИЮ СИСТЕМ КАЧЕСТВА, где определено что,

2.1.2 Организационная структура.
Структура органа по сертификации/регистрации должна обеспечивать доверие к осуществляемым им сертификациям/регистрациям.

В частности, орган по сертификации/регистрации должен:

а) быть непредубежденным;

с) обеспечивать, чтобы деятельность смежных органов не влияла отрицательно на конфиденциальность, объективность и непредубежденность осуществляемых им сертификации/регистрации, а также, чтобы они не предлагали или не предоставляли:

1) услуг, на выполнение которых орган сертифицирует/регистрирует другие органы;
2) консультационных услуг по получению или продлению действия сертификации/регистрации;
3) услуг по разработке, внедрению или актуализации систем качества.

Мне кажется, что все предельно понятно и просто. Но ситуация складывается таким образом, что все подводится к тому, что предприятие должно иметь сертификат на систему качества. И уже есть органы, которые после одного аудита могут выдать не один, а два, три сертификата. А дальше? А где сама система?

Стремление получить сертификат, вызвано ли это личными амбициями руководителя, требованиями заказчика, как правило, иностранного, или определено законодательно, как в случае с ломом цветных металлов, автоматически ведет к снижению уровня самого консалтинга. Сейчас ряды консультантов по системам качества растут в геометрической прогрессии. Построение системы воспринимается как написание пакета документов, которые успешно продаются. Уже появилось такое понятие как "Система под ключ". Что это такое - понять достаточно сложно, практически не возможно. Может кто-то подскажет – где лежат эти ключи?

Я ни в коей мере не хочу бросить тень на консультантов, которые честно выполняют взятые на себя обязательства по разработке и внедрению систем качества. Но реалии сегодняшнего дня заставляют говорить об этом.

За строками теоретических выкладок и схем остается неосвещено, на мой взгляд, самое главное – процесс разработки и внедрения системы качества, как трансформация сознания работников предприятия и необходимость постоянного и тотального обучения. В связи с этим консультанта можно и нужно рассматривать как своеобразного катализатора начала этих трансформаций и обучения. При формальном подходе к разработке системы качества, когда просто создается пакет никому непонятных документов, это предназначение полностью отсутствует.

При применении процессного подхода это становится крайне опасным, потому что влечет за собой медленную, но верную смерть системы качества. А это в свою очередь формирует негативное отношение к системам качества в обществе, как к совершенно ненужному явлению.

Применение процессного подхода предполагает умение выстраивать логические цепочки, определять связи и взаимоотношения, находить "узкие места", пользоваться механизмом реализации корректирующих и предупреждающих действий. Попробуйте у себя на предприятии предложить работникам представить причинно-следственную диаграмму (диаграмму Исикавы) процесса, в котором они участвуют. Я думаю, что результаты заставят многих задуматься, хотя при наличии разработанной и функционирующей системы качества особых проблем не должно возникнуть.

Наряду с диаграммой Исикавы поднимите записи Вашего предприятия, где зафиксированы проблемы, сбои, сложные вопросы. И при этом посмотрите, что доведено до логического окончания с определением причин и последующим их устранением. Думаю, что результат анализа огорчит очень многих.

Зачем я акцентирую на этом внимание? Да только потому, что формирование этих негативных проявлений происходит уже на стадии разработки системы с непосредственным участием консультанта. Это не просто слова, это подкреплено личным опытом в работе с предприятиями. На одном из них, название умышленно не пишу, где есть система, причем сертифицирована международным органом, работники не знали, что такое корректирующие и предупреждающие действия. Что это? Причин много, но с моей точки зрения – это некачественный и недобросовестный консалтинг.

В чем кроется причина этого явления? Частично написано выше. Но некачественный консалтинг имеет в своей основе отсутствие взаимопонимания между предприятием и консультантом, работниками предприятия и консультантом, руководителем предприятия и консультантом. О взаимопонимании руководителя предприятия и работниками говорить не будем. Это отдельная тема для обсуждения и я думаю, что мы ее еще будем обсуждать. Но вот от того, как консультант построит свои отношения с предприятием, руководством, работниками зависит в итоге разработка системы и, что очень важно и критично, ее дальнейшее функционирование.

Любая организация, предприятие, фирма это очень сложное переплетение производственных и человеческих отношений. И в такую среду попадает консультант. Как правильно себя вести? Ответ на этот вопрос и выбранная тактика поведения может либо обеспечить успех или полный провал. Хорошо, если это только ограничится отказом от услуг конкретного консультанта, а не повлечет за собой разрыв договорных отношений. Это быстрое и радикальное решение, которое исключит появление более глубоких проблем в случае продолжения работы. А что будет в случае ее продолжения?

Если рассматривать консультанта как катализатора процессов обучения и начала перестройки сознания работников, то наилучшего результата можно достичь только тогда, когда установлено полное взаимопонимание между всеми, участвующими в работе сторонами.

Зачем я все это написал? Только с одной целью – мне очень хочется, чтобы консалтинг был профессиональным, чтобы не возникали вопросы о плохих и хороших, порядочных и непорядочных консультантах, чтобы на наших предприятиях были живые и функционирующие системы менеджмента качества.

Буду благодарен всем, кто напишет свой отзыв.

Диаграмма Исикавы
(диаграмма причин и факторов) - схема, показывающая отношения между показателем качества и воздействующими на него факторами.

1-3 - главные факторы (причины), влияющие на процесс;
4-10 - вторичные причины (4,5 воздействуют на фактор 1; 6,7 - на фактор 2; 8-10 - на фактор 3);
11-26 - факторы, влияющие на вторичные причины.