ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Журнал ММК 
 21. Май 16:23 от VasilkovDV
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak
• Типы несоответствий и коррек... 
 21. Фев 19:03 от swan





Еще одна составляющая успеха или неудачи при разработке СМК

Страница для печати Отправьте статью другу: Еще одна составляющая успеха или неудачи при разработке СМК 

За строками теоретических выкладок и схем остается неосвещено, на мой взгляд, самое главное – процесс разработки и внедрения системы качества, как трансформация сознания работников предприятия и необходимость постоянного и тотального обучения. В связи с этим консультанта можно и нужно рассматривать как своеобразного катализатора начала этих трансформаций и обучения

см. также:
  • Тема: Школа качества
  • Автор: GodnevEV




  • Данная статья является первым практическим опытом представления своих мыслей и наблюдений на суд общественного мнения. И по этому отнеситесь к автору с определенной долей снисходительности и понимания. Кроме того, я уже заранее благодарен всем, кто прочитает данную статью до конца, а особенно тем, кто оставит свои мысли и отзывы, независимо от того, будут ли они приятными или же будут носить критический характер.

    Итак, начнем. Тема для обсуждения скорее уже стара, чем нова, хотя активное применение стандартов серии ISO 9000 у нас на Украине началось не так давно. И здесь мне хочется снова поговорить о разработке и внедрении системы менеджмента качества на предприятиях, о взаимоотношениях между консультантом и предприятием, между работниками предприятия и консультантом, между консультантом и руководителями предприятия.

    Почему именно взаимоотношения? Мне кажется, что от того, как складываются эти взаимоотношения, зависит во многом и успех предпринимаемых действий. В огромном количестве статей, посвященных разработке и внедрению систем качества, процессному подходу, содержатся очень много теоретических выкладок и предложений, советов, рекомендаций. Во многом эти статьи повторяют друг друга, хотя надо отдать должное, что они необходимы, как необходимо наличие теории в любом деле.

    Ну а что с практикой? Вопрос не праздный.

    Уже были попытки определить лучшего консультанта по системам качества, хотя однозначных критериев не было предложено. При этом смешивались и смешиваются понятия консалтинга и аудита. Здесь, чтобы снять предполагаемые возражения приведу ссылку на ДСТУ EN 45012-98 ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНАМ, ОСУЩЕСТВЛЯЮЩИМ ОЦЕНИВАНИЕ И СЕРТИФИКАЦИЮ/РЕГИСТРАЦИЮ СИСТЕМ КАЧЕСТВА, где определено что,

    2.1.2 Организационная структура.
    Структура органа по сертификации/регистрации должна обеспечивать доверие к осуществляемым им сертификациям/регистрациям.

    В частности, орган по сертификации/регистрации должен:

    а) быть непредубежденным;

    с) обеспечивать, чтобы деятельность смежных органов не влияла отрицательно на конфиденциальность, объективность и непредубежденность осуществляемых им сертификации/регистрации, а также, чтобы они не предлагали или не предоставляли:

    1) услуг, на выполнение которых орган сертифицирует/регистрирует другие органы;
    2) консультационных услуг по получению или продлению действия сертификации/регистрации;
    3) услуг по разработке, внедрению или актуализации систем качества.

    Мне кажется, что все предельно понятно и просто. Но ситуация складывается таким образом, что все подводится к тому, что предприятие должно иметь сертификат на систему качества. И уже есть органы, которые после одного аудита могут выдать не один, а два, три сертификата. А дальше? А где сама система?

    Стремление получить сертификат, вызвано ли это личными амбициями руководителя, требованиями заказчика, как правило, иностранного, или определено законодательно, как в случае с ломом цветных металлов, автоматически ведет к снижению уровня самого консалтинга. Сейчас ряды консультантов по системам качества растут в геометрической прогрессии. Построение системы воспринимается как написание пакета документов, которые успешно продаются. Уже появилось такое понятие как "Система под ключ". Что это такое - понять достаточно сложно, практически не возможно. Может кто-то подскажет – где лежат эти ключи?

    Я ни в коей мере не хочу бросить тень на консультантов, которые честно выполняют взятые на себя обязательства по разработке и внедрению систем качества. Но реалии сегодняшнего дня заставляют говорить об этом.

    За строками теоретических выкладок и схем остается неосвещено, на мой взгляд, самое главное – процесс разработки и внедрения системы качества, как трансформация сознания работников предприятия и необходимость постоянного и тотального обучения. В связи с этим консультанта можно и нужно рассматривать как своеобразного катализатора начала этих трансформаций и обучения. При формальном подходе к разработке системы качества, когда просто создается пакет никому непонятных документов, это предназначение полностью отсутствует.

    При применении процессного подхода это становится крайне опасным, потому что влечет за собой медленную, но верную смерть системы качества. А это в свою очередь формирует негативное отношение к системам качества в обществе, как к совершенно ненужному явлению.

    Применение процессного подхода предполагает умение выстраивать логические цепочки, определять связи и взаимоотношения, находить "узкие места", пользоваться механизмом реализации корректирующих и предупреждающих действий. Попробуйте у себя на предприятии предложить работникам представить причинно-следственную диаграмму (диаграмму Исикавы) процесса, в котором они участвуют. Я думаю, что результаты заставят многих задуматься, хотя при наличии разработанной и функционирующей системы качества особых проблем не должно возникнуть.

    Наряду с диаграммой Исикавы поднимите записи Вашего предприятия, где зафиксированы проблемы, сбои, сложные вопросы. И при этом посмотрите, что доведено до логического окончания с определением причин и последующим их устранением. Думаю, что результат анализа огорчит очень многих.

    Зачем я акцентирую на этом внимание? Да только потому, что формирование этих негативных проявлений происходит уже на стадии разработки системы с непосредственным участием консультанта. Это не просто слова, это подкреплено личным опытом в работе с предприятиями. На одном из них, название умышленно не пишу, где есть система, причем сертифицирована международным органом, работники не знали, что такое корректирующие и предупреждающие действия. Что это? Причин много, но с моей точки зрения – это некачественный и недобросовестный консалтинг.

    В чем кроется причина этого явления? Частично написано выше. Но некачественный консалтинг имеет в своей основе отсутствие взаимопонимания между предприятием и консультантом, работниками предприятия и консультантом, руководителем предприятия и консультантом. О взаимопонимании руководителя предприятия и работниками говорить не будем. Это отдельная тема для обсуждения и я думаю, что мы ее еще будем обсуждать. Но вот от того, как консультант построит свои отношения с предприятием, руководством, работниками зависит в итоге разработка системы и, что очень важно и критично, ее дальнейшее функционирование.

    Любая организация, предприятие, фирма это очень сложное переплетение производственных и человеческих отношений. И в такую среду попадает консультант. Как правильно себя вести? Ответ на этот вопрос и выбранная тактика поведения может либо обеспечить успех или полный провал. Хорошо, если это только ограничится отказом от услуг конкретного консультанта, а не повлечет за собой разрыв договорных отношений. Это быстрое и радикальное решение, которое исключит появление более глубоких проблем в случае продолжения работы. А что будет в случае ее продолжения?

    Если рассматривать консультанта как катализатора процессов обучения и начала перестройки сознания работников, то наилучшего результата можно достичь только тогда, когда установлено полное взаимопонимание между всеми, участвующими в работе сторонами.

    Зачем я все это написал? Только с одной целью – мне очень хочется, чтобы консалтинг был профессиональным, чтобы не возникали вопросы о плохих и хороших, порядочных и непорядочных консультантах, чтобы на наших предприятиях были живые и функционирующие системы менеджмента качества.

    Буду благодарен всем, кто напишет свой отзыв.


    от редакции:

    Диаграмма Исикавы
    (диаграмма причин и факторов) - схема, показывающая отношения между показателем качества и воздействующими на него факторами.

    Диаграмма Исикавы

    1-3 - главные факторы (причины), влияющие на процесс;
    4-10 - вторичные причины (4,5 воздействуют на фактор 1; 6,7 - на фактор 2; 8-10 - на фактор 3);
    11-26 - факторы, влияющие на вторичные причины.


    Годнев Евгений
    г. КиевДобавил: GodnevEV on 18 Сентября, 2003 г. - 11:59 BT
    разработке смк|менеджмента качества
      
    Re: Еще одна составляющая успеха или неудачи при разработке СМК
    заметка от tsoi, 18 Сент, 2003 г. - 14:13
    Добрый день, Евгений.

    Насколько я поняла, Вы утверждаете, что успех или неудача при разработке систем менеджмента качества заключается в установлении взаимоотношений между консультантом и теми, кто осуществляет внедрение системы качества.
    С этим нельзя не согласиться.
    У меня к Вам вопрос.
    Признавая консультанта, как "катализатора процессов обучения и начала перестройки сознания работников" принимаетет ли Вы во внимание такую закономерность как конфликтогенность катализатора?
    Конечно ответ на мой вопрос потребует дискуссии, поэтому если можете, то не могли бы Вы открыть новут тему и изложить развернутый ответ на мой вопрос.

    И второе. Не могли бы Вы прокоментировать или объяснить мне, противоречивые утверждения в вашем по поводу процессного подхода

    ***При применении процессного подхода это становится крайне опасным, потому что влечет за собой медленную, но верную смерть системы качества. А это в свою очередь формирует негативное отношение к системам качества в обществе, как к совершенно ненужному явлению.

    ***Применение процессного подхода предполагает умение выстраивать логические цепочки, определять связи и взаимоотношения, находить "узкие места", пользоваться механизмом реализации корректирующих и предупреждающих действий. Попробуйте у себя на предприятии предложить работникам представить причинно-следственную диаграмму (диаграмму Исикавы) процесса, в котором они участвуют. Я думаю, что результаты заставят многих задуматься, хотя при наличии разработанной и функционирующей системы качества особых проблем не должно возникнуть.
    С уважением, Любовь Цой


    Re: Еще одна составляющая успеха или неудачи при разработке СМК
    заметка от GodnevEV, 21 Сент, 2003 г. - 20:57
    Уважаемая, Любовь Николаевна.

    Если можно, я начну со второй половины Вашего вопроса. Скорее всего здесь против меня сработало то, что руки не успевали за головой и часть мыслей осталась не отраженной. По этому попытаюсь дополнить.
    Приведенные Вами два абзаца необходимо связать с предыдущим. Написав эти строки я имел ввиду, что реальная система качества, основанная на процессном подходе, может развиваться только при постоянной работе сотрудников, их прямой заинтересованности.
    Если же при построении системы консультант и предприятие делают основной акцент на разработку документации, то такая система обречена. Мне могут возразить, что требование стандарта включаю, что СМК должна быть задокументирована. Это правильно. Но этого совершенно недостаточно. Здесь снова грань между качественным и некачественным консалтингом и степенью ответственности за свою работу.
    Теперь, что касается катализатора и конфликтов. Я, честно говоря, не очень большой специалист в области конфликтов, хотя в одно время прочитал много книг, посвященных именно решению конфликтов. Любая новая работа приводит к конфликтам, особенна та, которая напрямую связана с перестройкой сознания и выполнение установленных правил.
    Если посмотреть так сразу, то можно наверно выделить два типа или пути конфликта. Первый между консультантом и компанией, второй внутренний конфликт.
    На возникновение первого можно влиять и влияние уже начинается на стадии заключения договора, когда необходимо честно и открыто говорить заказчику, что он может получить от вас и при этом обязательно необходимо подчеркивать его роль в достижении поставленной цели. Никогда не обещайте большего, чем можете сделать. Хотя это очень часто сейчас применяется при конкурентной борьбе среди консультантов. Следующий шаг – это попытка понять предприятие, его коллектив. Я не знаю, как поступают другие консультанты, но я всегда пытаюсь получить информацию из разных источников. Например читаю всегда все доски объявлений. Если очень много приказов с наказанием, то это с одной стороны говорит о жесткости руководителя и административном управлении, а с другой о возможной низкой исполнительской дисциплине. Это ряд выводов можно продолжить.
    А если например на доске висят поздравления с Днем рождения, графики спортивных соревнований и т.д. То для себя я предполагаю, что коллектив достаточно сплоченный и в нем очень много единомышленников.
    На одном из внутренних аудитов, который проводили мои коллеги на предприятии, которое я консультировал. Здесь я хочу отметить, что в своей работе мы придерживаемся принципа независимости, который выражается в том, что для проведения внутреннего аудита привлекается другой специалист, для получения более объективной оценки. Продолжим, мои коллеги отметили, что я хорошо знаю не только производственную жизнь сотрудников.
    Поэтому конфликтов можно избегать.
    Что касается внутренних конфликтов, то это совершенно отдельная песня и в ней большая роль принадлежит руководству. Оно должно объяснить, зачем это все надо и многое другое.
    Могу в завершении сказать, что пока в своей практике у меня не было конфликтов, которые бы поставили под сомнение продолжение работы. Может пока везло.
    С уважением,
    Годнев Евгений


    Re: Еще одна составляющая успеха или неудачи при разработке СМК
    заметка от guest, 22 Сент, 2003 г. - 10:50
    Совершенно с Вами согласен.
    Но к сожалению некачественный консалтинг такое же частое явление как некачественные дороги или некачественное жилищно-коммунальное обслуживание.
    Думается, что качество это наша общенациональная проблема, а не только проблема консалтинговых услуг.

    Смахтин Дмитрий Компания "Милко". г.Красноярск




    Re: Еще одна составляющая успеха или неудачи при разработке СМК
    заметка от tsoi, 22 Сент, 2003 г. - 18:32
    ***к сожалению некачественный консалтинг такое же частое явление как некачественные дороги или некачественное жилищно-коммунальное обслуживание.
    Думается, что качество это наша общенациональная проблема, а не только проблема консалтинговых услуг.

    Общенациональная проблема - это миф, оправдывающий интеллектульную немощность профессионалов и управленцев в любой деятельности


    Re: Еще одна составляющая успеха или неудачи при разработке СМК
    заметка от tsoi, 22 Сент, 2003 г. - 18:40
    ***Любая новая работа приводит к конфликтам, особенна та, которая напрямую связана с перестройкой сознания и выполнение установленных правил.

    Меня именно этот аспект и интересует.

    ***Что касается внутренних конфликтов, то это совершенно отдельная песня и в ней большая роль принадлежит руководству.

    Вот именно здесь нужна помощь консультантов и мне интересно КАК ее оказывают консультанты.

    ***Могу в завершении сказать, что пока в своей практике у меня не было конфликтов, которые бы поставили под сомнение продолжение работы.

    А конфликты и не должны ставить под сомнение деятельность консультата или руководителя.

    ***Может пока везло.

    Мне тоже везло, так как у меня было много конфликтов с руководителями.
    Именно конфликтное взаимодействие с руководителем позволяло выявлять реально существующие проблемы в организации и только затем выстраивать программу или консультационный проект.
    Благодарю за ответы, с уважением, Любовь Цой


    Re: Еще одна составляющая успеха или неудачи при разработке СМК
    заметка от GodnevEV, 22 Сент, 2003 г. - 23:58
    Добрый день, Любовь Николаевна.

    Позволю себе снова начать с конца Вашего комментария. Я не уверен, что создание конфликтной ситуации влечет за собой выявление проблемы с последующим решением. Я конфликты отношу к разряду человеческих эмоций и как один из способов защиты при возникновении проблемы и поиске виноватого, или при появлении чего то нового и снова конфликт – это защита от нового. Я по своей сущности неконфликтный человек и пытаюсь всегда понять другого человека, в данном случае заказчика. Возникновение конфликта я отношу к некомпетентности обеих сторон, и очень часто к обыкновенной невоспитанности. Мне кажется, что если Вы решаете вопросы через конфликты, при этом рассматривая их как движение вперед, то мне кажется, что Вы теряете больше, чем находите.
    Поэтому, если все таки возникает конфликт сторон, но это для меня один из критериев несостоятельности консультанта и даже не в области профессиональной, а просто в человеческих отношениях. Мне сейчас очень часто приходится проводить переговоры с возможными клиентами. И конечно я интересуюсь, с кем еще были встречи, какие остались впечатления. И очень часто на решение влияет не стоимость, ни послужной список, а обыкновенное неумение представлять себя. А для меня это конфликт, но конфликт в скрытой форме.
    Я не думаю, что консультанты по системам качества должны заниматься улаживанием конфликтов между руководством и сотрудниками. Часто это лежит в сфере психологии и здесь нужны консультанты этого типа. Что-то похожее на семейного психолога. Я же отношусь к системным консультантам. Но в своей работе я всегда настаиваю на том, чтобы руководитель сам объяснял зачем вся эта работа, и присутствовал на всех занятиях, обсуждениях. А это снимает многие вопросы, в том числе и конфликтные.
    Перестройка сознания в первую очередь приводит к конфликту человека с самим собой ибо это требует работы мозга и определенных усилий. А мы все по своей натуре и сущности ленивые. И если человек побеждает себя, то результат будет наверное все таки положительным. А вот как помочь победить – это вопрос.
    С уважением,
    Годнев Евгений


    Re: Еще одна составляющая успеха или неудачи при разработке СМК
    заметка от GodnevEV, 23 Сент, 2003 г. - 00:06
    Я не думаю, что это миф. Это скорее горькая реальность. Да и не все проблемы в интелектуальной немощи профессионалов и управленцев. Моисей водил свой народ по пустыне 40 лет, чтобы умер последний, кто помнил рабство. А мы пока до сих пор не умеем остаивать свои права. Я не имею ввиду высокме материи. А элементарно, когда Вам нагрубили в магазине или подсунули негодную вещь. Я недавно в лицее, где учмтся мой второклассник попытался получить ответ, как будут выполняться положения контракта и не получмл ни одного вразумительного ответа. А потом многие родители мне пытались объяснить, что это система и с ней бесполезно сражаться. Вот м все путь к некачественной услуге открыт.
    С уважением,
    Годнев Евгений


    Re: Еще одна составляющая успеха или неудачи при разработке СМК
    заметка от tsoi, 23 Сент, 2003 г. - 00:21
    Уважаемый гость, держите тему, если Вы консультант. Рассуждаете обо всем сразу, как обыденное сознание. При чем тут Моисей и при чем тут Ваш лицей.
    Вы не Моисей. Но если Вы платите свои деньги за обучение сына, то Вас амому придется защимщать свои права, а не кивать на систему.
    Некачественная услуга - это некачественное сознрание потребителей.


    Re: Еще одна составляющая успеха или неудачи при разработке СМК
    заметка от tsoi, 23 Сент, 2003 г. - 00:25
    ***Я конфликты отношу к разряду человеческих эмоций и как один из способов защиты ...

    Неверное знание про социальные конфликты. Эмоции - это один из показателей конфликта.

    ***Мне кажется, что если Вы решаете вопросы через конфликты, при этом рассматривая их как движение вперед, то мне кажется, что Вы теряете больше, чем находите.

    Конфликт- это системное явление и оно проявляется при любом нововведении. Эмоции здесь не при чем, хотя и являются сопутствующим элементом.

    Еще раз убеждаюсь в том, что существует большой пробел в деятельности консультатнтов, а причина одна - навязанные психологами общественные стереотипы о конфликтах.
    Открывайте новую тему, здесь уже вести переписку не виджу смысла.


    Re: Еще одна составляющая успеха или неудачи при разработке СМК
    заметка от GodnevEV, 23 Сент, 2003 г. - 14:04
    Уважаемая, Любовь Николаевна! Вы действительно конфликтный человек. Причем возникновение конфликтов Вы видите не в себе, а в окружающем мире - непрофессиональны, некачественны и т.д. Я понимаю, что вы специалист по конфликтам, но не надо их создавать, чтобы потом решать.
    С уважением,
    Годнев Евгений


    Re: Еще одна составляющая успеха или неудачи при разработке СМК
    заметка от GodnevEV, 23 Сент, 2003 г. - 14:10
    Я не думаю, что конфликт системное явление. Я так понимаю, что Вы оставляете право на кофликт. Я же вижу то, что система должна работать без конфликтов, покрайней мере к этому необходимо стремиться.
    Уважаемая Любовь Николаевна, попробуйте посмотреть на мир глазами обыденного человека, а не специалиста по конфликтам.
    О каких консультантах Вы говорите? Они ведь разные в разных направлениях.
    С удовольствием приму участие в Вашей новой теме. Где Вы ее открываете?
    С уважением,
    Годнев Евгений



    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика