ISO, менеджмент, консалтингдобавить в избранное
домой - первая страницапользователи сайтаRSSФОРУМСТАНДАРТЫГОСТ РСЛОВАРЬНАВИГАТОРКОНСУЛЬТАНТЫ
 
Логин : Пароль:   
       [регистрация] [напомнить пароль]

ФОРУМ
• Сертификация или декларирова... 
 14. Июль 08:10 от ZHukov
• ИЩУ файлы текстов стандартов... 
 20. Июнь 12:11 от swan
• Анекдоты про СМК, аудиты и а... 
 17. Апр 06:51 от ZHukov
• Вакансия. Украина. Киев. 
 16. Мар 01:13 от tetervak





ИГРА, СЕМИНАР, ТРЕНИНГ? (ИЗ ОПЫТА КОНСАЛТИНГА)

Страница для печати Отправьте статью другу: ИГРА, СЕМИНАР, ТРЕНИНГ?  (ИЗ ОПЫТА КОНСАЛТИНГА) 

Клиент был резок и непререкаем: "Хочу игру, срочно и за два дня". Попытки выяснения, что под этим популярным сегодня словом им понимается, никаких результатов не дали. Не считать же результатом ответ: "Не хочу тренинг"! Времени на обычную в ситуации заказа организационную диагностику не было.

см. также:
  • Тема: Планирование и контроль
  • Автор: evsobol




  • В общих словах была известна проблема: компания разрослась, объемы продаж и численность персонала увеличились, появилось непонимание между "старыми" сотрудниками и новыми.

    Высшим менеджментом, акционерами было зафиксировано противоречие в нормах и ценностях, разделяемых по-разному или не разделяемых вовсе, или разделяемых, но "не так" различными категориями персонала. Иными словами, это был заказ на выработку и осознание новых, принимаемых всеми сотрудниками корпоративных норм и ценностей. А значит, на развитие корпоративной культ уры и этики организации.

    Итак, налицо большая степень неопределенности, строжайший дефицит времени и почти полное отсутствие информации о проблемах компании клиента. Как правило, игры на развитие организации и другие проблемы длятся не менее пяти дней. Разработанные под них социальные технологии, применяемые во взаимодействиях с разнообразными группами людей, дают возможность более или менее точного прогнозирования результатов.

    Теперь несколько слов "в сторону". Сегодня понятие корпоративной культуры становится популярным и даже модным. Оно молодо: ему всего двадцать лет в западном осмыслении феноменов организации и едва ли лет восемь - в российском. Оно чрезвычайно часто встречается в среде высшего менеджмента, собственников, предпринимателей и особенно характерно для коммерческой сферы деятельности. Что же именно понимается под этим, достаточно общим, понятием часто либо не осознается, либо осознается, но крайне поверхностно. В последнем случае имеются в виду исключительно образцы поведения, стиль одежды или другая атрибутика. (На памяти автора телефонный разговор из серии курьезов с представителем одного из банков: в рамках рекрутинга заказывался персонал, который бы ни в коем случае не носил очки и был по знаку Зодиака кем угодно, но только не Скорпионом, - именно потому, что таково было "требование корпоративной культуры" этой организации). В таких случаях это, скорее, артефакты или псевдопонятые образцы культуры компании. В то же время понятие корпоративной культуры пока не имеет единого принятого определения. Даже в среде специалистов - консультантов по оргуправленческим вопросам - зачастую сливаются понятия организационной и корпоративной культуры. Безусловным является наличие как общих, так и специфических характеристик корпоративной культуры каждой организации. Общие характеристики предопределяются самим предельно общим понятием культуры. Специфические - особенностями каждой конкретной организации, имеющей свою собственную историю, особенности развития, характеристику персонала, менеджмента и др. Интересно, что, по мнению ряда зарубежных авторов, едва ли не единственной функцией современных топ-менеджеров и лидеров организации является формирование корпоративной культуры. Тогда управление компанией - это в значительной степени управление ее культурой.

    В процессе подготовки к игре (семинару? тренингу?) наша группа консультантов, не стремясь к четкому определению понятия корпоративной культуры, вычленила ряд эмпирических референтов, понимаемых нами как принципы и нормы корпоративной культуры. Обдумывая и согласовывая смыслы и содержание этих референтов, мы имели в виду не любую организацию, а компанию, в которой предстояло работать: по предварительному ознакомлению, сильную, агрессивную, эффективно продвигающуюся на рынок, успешно побеждающую конкурентов, состоящую из высокообразованных, квалифицированных, интеллектуальных сотрудников. Сам же факт обращения высшего менеджмента такой благополучной компании к консультантам по управлению, с нашей точки зрения, свидетельствовал об их неудовлетворенности сегодняшним днем (явно не финансовыми показателями); умении вычленить противоречия между "старым" и "новым" внутри компании; склонности к инновациям; отсутствия боязни интервенции внешних консультантов во внутренние, возможно, конфиденциальные, проблемы компании и отдельных ее руководителей.

    Итак, по согласованным нами представлениям, в понятие "корпоративная культура организации" включаются:

    • история и традиции организации;
    • ценности и нормы организации;
    • миссия организации;
    • интеллектуальный потенциал персонала как стратегический ресурс развития организации;
    • успешность деятельности организации;
    • успешность каждого сотрудника компании;
    • склонность руководителей и персонала к инновациям;
    • принятие на внутреннем, глубоком уровне основных норм, правил, ценностей организации новыми сотрудниками;
    • неутилитарный тип мотивации и мотивированности сотрудников;
    • опора в работе и взаимоотношениях как на профессионализм, так и на личность сотрудника, коллеги;
    • образцы поведения работников.

    Особое внимание было уделено критериям успешности сотрудника компании: под успешностью понималось богатство духа, а не "кармана"; стремление объяснять собственные неудачи собственными же ошибками; умение вычленить успешных коллег и идти за ними, как и умение понять неудачника и не пойти с ним; способности вести переговоры, но не торговлю с партнером или клиентом;

    Таким образом, ситуация заказа и последующие размышления группы консультантов на тему корпоративной культуры предопределили содержание и стиль нашей работы. В методических подходах мы исходили из следующих выработанных совместно постулатов:

    1. Не столь важна чистота жанра нашей работы, т.е. элементы моделирующей игры, тренинга или семинара в этой ситуации могут быть эклектичными, если работают на результат.
    2. Наше вмешательство в корпоративную жизнь организации клиента предполагает инновационную, не известную ранее участникам процедуру, которая, в свою очередь, должна породить активный и результативный поиск затруднений в их деятельности и способы их преодоления; семинар замышлялся группой консультантов как инновационный. Это означало, что как для компании клиента, так и для консультантов в способах его проведении и ожидаемых результатах было много неопределенного и непрогнозируемого.
    3. Провозглашаемая нами норма открытости требовала предельной искренности как от участника игры (тренинга, семинара), так и от каждого консультанта.
    4. Традиционные нормы осмысления ситуации и действий в режиме "здесь-и-теперь" были непременной ценностью работы.
    5. Наши действия просто обязаны быть стремительны и ошеломляющи.

    Последний пункт был чрезвычайно важен. Эта стремительность или быстрота натиска, интенсивность действий вызывались перечисленными условиями снятия заказа и, прежде всего, наличием двух дней, всего лишь двух дней семинарской работы. Времени на выращивание норм и ценностей - так важного в пространстве и времени организационно-деятельностной или моделирующей игр не было. В свою очередь, это предполагало взрывной, чрезвычайно конфликтный дебют в начале действий. И не только потому, что руководителем группы консультантов была признанная в среде профессионалов и принимающая ценности конфликта как самого эффективного метода работы консультанта Л. Цой. В этой ситуации взрыв в первоначальном взаимодействии участников семинара и группы консультантов был неизбежным средством быстрейшего прорыва через условные барьеры принято вежливых коммуникаций, через стереотипы стиля поведения и мышления. Необходимо было мгновенно включить в процесс взаимодействия весь коллектив, "расшевелить" его, вызвать неравнодушие и даже противостояние; продемонстрировать необычный (неприемлемый с точки зрения здравого смысла, чрезвычайно конфликтный) подход к диалогу. Это в известной мере служило и задачам диагностики (как отдельных сотрудников, так и сложившимся в компании способам реакции на давление окружающей среды). Враждебную, непонятную, жесткую и жестокую, а потому мало прогнозируемую среду приходилось моделировать группе консультантов.

    Кроме того, рабочей гипотезой консультантов было представление об отсутствии в компании нормы открытого обсуждения проблем и затруднений в профессиональной деятельности и во взаимоотношениях, а отсюда и отсутствие конфликтов. И не он, конфликт, естественно, был самоцелью.

    Взрыв или спровоцированный конфликт самоцелью не был. Но самоценностью - был!

    Аудитория поляризовалась мгновенно. Оскорбленные и уязвленные в лучших чувствах, не ожидавшие нападений, не предусматривающие угрозы со стороны "тренеров", участники вынуждены были реагировать. Они и сами стали выдавать различные формы несогласия с ведущим, включая раздражение, насмешку и агрессию. Эти формы и явилась колоссальным ресурсом группы консультантов в дальнейшей работе.

    Именно так организованный конфликт позволил в стремительно меняющейся атмосфере семинара включить в него максимально возможное количество участников. Именно он сумел не оставить равнодушными к происходящему ни одного члена организации заказчика. Именно он дал начало содержательному, острому и крайне заинтересованному обсуждению проблем и задач, стоящих перед организацией. Именно он позволил раскрыться участникам семинара, узнать друг друга с неожиданной стороны. Наконец, именно он дал возможность высшему менеджменту и рядовым сотрудникам увидеть проблемы компании с иной стороны и глазами друг друга.

    Естественно, ценностью консультантов было перенесение спровоцированных конфликтных отношений в конструктивное русло обсуждения и последующего решения проблем организации клиента. В противном случае невозможно говорить об управлении игрой и принятой на себя ответственности за ее результаты. Более того, образец понимания и развития сложных отношений должна была демонстрировать группа консультантов: в ее среде могли возникать несогласия, противоречия, конфликты. Предполагалось, что они будут вынесены на всеобщее если не обсуждение, то обозрение, чем и определялась провозглашенная норма открытости.

    Понятно, что интересны продукт и результаты этой интервенции. С точки зрения автора, следует выделить целый ряд таковых, относящихся как к новым, полученным в ходе работы, характеристикам организации клиента, так и к новым характеристикам группы консультантов.

    • Участники семинара в подавляющем большинстве отрефлексировали изменения, произошедшие в их осознании относительно целей и миссии их компании.
    • Участниками сформулированы и обоснованы нормы и ценности корпоративной культуры их компании, никогда не обсуждаемые прежде.
    • Зафиксировано особенно болезненное отношение к компании новичков, не адаптированных к задачам фирмы и нормам взаимоотношений в ней, как серьезное препятствие их успешной деятельности.
    • Поставлен вопрос: "однодневка ли компания, или она претендует на долгосрочное развитие и стабильность на рынке".
    • Выявлены проблемы взаимоотношений внутри фирмы самых различных категорий работников и шире - проблемы культуры общения как в самой компании, так и тиражируемые образцы в иные организации (клиентов, партнеров и др.).
    • Вскрыт неожиданный для высшего менеджмента (акционеров) разрыв в понимании и ценностях корпоративной культуры и этики между ним и рядовым или наемным составом сотрудников.
    • Как для высшего менеджмента, так и для остальных сотрудников стало понятно, что сильная организация обладает и сильной корпоративной культурой, причем в основе ее находятся разделяемые сотрудниками цели и миссия компании.
    • Руководителями компании было отрефлексированно, что культура управления и корпоративная культура организации связаны теснейшим образом.
    • Стали прозрачны существенные структурно-функциональные недостатки в организации клиента: например, отсутствие современной службы персонала, недостаточно профессиональная работа службы маркетинга; отсутствие регламентированных отношений в виде должностных инструкций, положений об отделах и иных документов, предопределяющих нормы и стиль деловых отношений в компании; недостатки в стратегическом планировании и др.
    • Группе консультантов удалось "добрать" не полученную ранее диагностику, которая легла в основу ее представлений о компании клиента и последующего с ним диалога.
    • Ряд конфликтов, выявленных в организации, был переведен из так называемого коммунального, бытового русла в деловое и профессиональное.
    • Консультантами сформулировано наличие существенного конфликта между старыми средствами организации и управления фирмой и новыми реалиями, не продиагностированными и не понятыми в текучке напряженной работы высшим менеджментом: средства управлениями остались прежними, освоенными интуитивно, "наугад" и оказались не адекватными современным требованиям, диктуемым как извне, так и изнутри организации.
    • Группа консультантов в процессе подготовки, проведения и последующей рефлексии затруднений и результатов этого инновационного семинара стала командой консультантов - едва ли не главное достижение нашей совместной работы. Решая совместные задачи, споря и согласовывая позиции, выявляя расхождения, наконец, конфликтуя, мы выполнили взятые перед клиентом обязательства: помогли осознать эффективность стратегического менеджмента, необходимость рефлексивного управления, успешного взаимодействия с сотрудниками. Эти важнейшие показатели современной эффективной работы управленца были проявлены через обсуждаемые и осознанные коллективом принципы и нормы корпоративной культуры компании клиента.

    Таким образом, мы работали в смешанном жанре игры-семинара с элементами тренинга, очень интенсивного по характеру действий, действительно инновационного и требующего дальнейшего осмысления и последующего тиражирования.

    Было бы чрезвычайно интересным и ценным проследить дальнейшее развитие этой компании и ее персонала с их реально проявляемыми нормами и ценностями корпоративной культуры. Как для компании клиента, так и для команды консультантов было бы полезно осуществить еще одно (как минимум) воздействие в случае затруднений фирмы с идентификацией действий с реальными или декларируемыми нормами, ценностями, принципами. Тогда, учитывая еще раз полученный совместный опыт проживания норм и ценностей, рассматривая его в динамике значимых и личностно окрашенных событий, можно было бы с большей долей вероятности говорить о возможности коррекции движения компании в сторону от рожденных в ходе семинара ценностей к реализуемым в реальной деятельности.

    Чем интересен этот опыт для компании нового, потенциального клиента, независимо от содержания проблем, форм собственности, сферы деятельности, степени осознания затруднений в дальнейшем развитии и функционировании? Прежде всего тем, что в кратчайшие сроки, используя указанную технологию проведения инновационного семинара-тренинга, можно четко и адекватно смоделировать и продиагностировать ситуацию профессионально-деловых отношений и нерешаемых затруднений в обычной, рутинной жизни внутри компании. После чего, следуя норме "здесь - и - теперь", т.е. в ходе семинара, максимально использовать интеллектуальный, коммуникативный, эмоциональный потенциал участников для решения новых для них проблем.

    На семинаре создаются активные группы, не только осмысляющие необходимость действий по-новому, но и берущие на себя ответственность за эти действия и их результаты. В осмысленной по-новому деятельности рождаются элементы корпоративной культуры, отрабатываются более эффективные приемы организации, управления, продвижения на рынок компании. Именно так реализуются основные нормы и ценности, предъявляемые участникам консультантами в ходе семинара-тренинга. Естественно, что для каждой новой компании, ее лидеров, акционеров, наемных работников как процесс такого воздействия со стороны консультантов, так и его результаты будут уникальными.

    Евгения Соболь,
    консультант по организационному развитию
    по материалам проекта "Конфликтменеджмент в управленческом консультировании"Добавил: evsobol on 04 Сентября, 2003 г. - 15:33 BT
    семинар|тренинг
      

    менеджмент качества ( процессы | школа качества | нормирование | управление качеством | хассп)
    книги: стандарты | качество | ХАССП | маркетинг | торговля
    управленческий консалтинг ( планирование и контроль | конфликтменеджмент)
    новости и события: пресс-релизы | новые стандарты | новости партнеров | новости | архив новостей, статей
    новая торговля (автоматизация | магазиностроение | маркетинг и экономика)
    интернет-маркетинг (создание сайта | интернет - бизнес)
    финансы & страхование (страхование | бизнес-школа)
    обзоры и интервью: маркетинг | консалтинг | торговля | управление качеством )
    энциклопедия: это интересно | глоссарий | о семье | менеджмент семьи | каталог ресурсов


    [реклама на сайте]

    Мы разрешаем использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить любые наши материалы в сети Интернет
    при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте KlubOK.net

    Для того чтобы опубликовать свой материал (статью, книгу и т.д.),
    вам достаточно направить его по адресу klubok@klubok.net
    в любом удобном вам формате.
    Copyright © 2003-2017 KlubOK.net, Андрей Гарин


    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика