Классификация процессов

elena_a писал(а):

Я думаю, что просто так "накидать" процессы у Вас не получиться.

Получили
Я всегда говорил, что самое лучше когда систему организация делает сама
А вообще начните с малого, а потом "улучшайте"
Поэтому вам и предлагают помощь а уж из этого можно потом сделать конфетку

Какие процессы можно, на Ваш взгляд, выделить для мед. клиники

elena_a писал(а):

[b] Ни когда не понимала необходимость "Стратегического планирования и управления" процесса. Консультанты его рекомендуют, но ведь дальше идут критерии и улучшение показателей процесса... Что нужно делать?

Если я правильно понял, вас смущает непривычность ситуации, что высшее руководство должно измерять и оценивать эту деятельность.
Такая ситуация выглядит нестандартно на просторах СНГ, думаю, что в других странах, где высший руководитель зачастую является наемным менеджером, регулярно отчитывающимся перед акционерами, такой анализ - обычное явление.

Сама по себе деятельность, обобщенно называемая "Стратегическое планирование и управление" выполняется на любом предприятии, иначе, скорее всего оно быстро прекратит свое существование.

Следовательно, вопрос можно сформулировать следующим образом - Как добиться с учетом наших реалий, чтобы к этой деятельности можно было применить процессный подход и осуществлять ее постоянное улучшение на основе информации обратной связи.

На мой взгляд, ответ прост.
Как правило, директор предприятия не составляет самостоятельно отчет об анализе СМК.
Отчет готовится ПР (или его командой) и по хорошему - включает в себя всю необходимую информацию – включая данные об имеющемся прогрессе/регрессе, выявленных тенденциях и их оценке и конечно – предлагаемых действиях.
Директору остается лишь либо наложить резолюцию «Подготовить приказ по реализации мероприятий», либо пожурить с высоты своего положения – «вы не в курсе того, что я вчера выяснил в министерстве, так что ваши планы придется подправить».
В таких условиях, на мой взгляд, оценка результативности предыдущего цикла выполнения этого процесса и определение мер по его улучшению, выглядят вполне уместно для традиционного управленческого стиля – исполнитель (ПР) отчитывается перед руководителем, насколько дельными были его прошлые предложения, и как он собирается повысить их КПД.
Нарушения требований ИСО 9001 тоже вроде бы не проглядывает – нигде не записано, что высший руководитель должен собственноручно начертать каждую букву анализа.

Предприятие, на котором я работаю, профилируется на производстве окон, витражей, входных групп, фасадов. На протяжении всего срока деятельности компания занимается отделкой помещений любой сложности. Еще одно из направлений – вентиляция и кондиционирование. (для Al-cash)
Хочу поблагодарить всех за ваши комментарии, которые составляют для меня большую ценность! За методику IDEFO, любезно размещенную в одном из комментов.
Спасибо!
Много мыслей и результатов, но пока нет времени это все написать (это я как участник форума в статусе ученика отчитываюсь).
Спасибо за все.

NastaZapova писал(а):

Разрабатываем на предприятии документацию СМК. Столкнулась с проблемой, касающейся разработки сети процессов. Стоит задача выделить процессы: центральные, управления и поддерживающие. Разработать сеть процессов.

Начну с конца. Разделение на упомянутые три группы процессов очевидно связано со следующим разделением деятельности предприятия:

центральные - иногда их называют основными, хотя терминология условная. К ним относят последовательность процессов, которые составляют "передельный цикл" по созданию конечного продукта, составляющего потробительскую ценность.

процессы управления - к ним относиться деятельность, описываемая словами "планирование", "анализ", контроль", "аудит" и т.п.

поддерживающие - иногда называют процессами обеспечения. Т.е. это процессы по обеспечению основных и управленческих процессов. Состав их может варьироваться от характера деятельности (например, IT-поддержка на химическом предприятии скорее всего будет относиться к поддержавающим процессам, а у мобильного оператора или Internet-провайдера может быть отнесена к центральным.

В упоминавшейся выше (ранее) в обсуждении методологии IDEF0 есть понятие "точки зрения" на моделированую область. В связи с этим, наверное. стоило бы уточнить и сети процессов чего - СМК или предприятия в целом - идет речь. Дело в том, что с точни зрения системного анализа СМК является подсистемой более широкой системы управления предприятием (бизнесом).

В зависимости от занимаемой Вами точки зрения состав процессов и их иписание будет несколько отличаться. И даже если и в СМК и у предприятия скорее всего будет процесс Стратегического планирования и управления (в группе процессов управления) то результаты деятельности будут различны. Более того, выход процесса стратегического планирования и управления предприятием следует рассматривать, скорее всего, контролем (т.е. входом сверху в методологии IDEF0) для процесса стратегического планирования и управления СМК.

Надеюсь, что не очень много наговорил для своего первого поста в форум Wink

Прошу не пинать сильно начинающего, но из моей практики пренебрежение определением точки зрения на область моделирования (т.е в нашем контексте - на формализацию сети процессов) приводит к значительным затруднениям.

BezruchkoAA писал(а):

Дело в том, что с точни зрения системного анализа СМК является подсистемой более широкой системы управления предприятием (бизнесом).

Это уж как организовать СМК... Вот TQM как раз говорит об обратном - все предприятие и есть система, нацеленная на качество и удовлетворение всех заинтересованных сторон. Рассуждения о первичных и вторичных системах могут примести к такому "налепливанию" разнородных и разнонаправленных течений, что никакого позитива у персонала от их внедрения не будет.

BezruchkoAA писал(а):

И даже если и в СМК и у предприятия скорее всего будет процесс Стратегического планирования и управления (в группе процессов управления) то результаты деятельности будут различны.

ИМХО, в корне невежественное предубеждение. Эдак вот и рождаются отделенные от людей и предприятия "СМК", никому не нужные и часто даже вредящие...

BezruchkoAA писал(а):

Более того, выход процесса стратегического планирования и управления предприятием следует рассматривать, скорее всего, контролем (т.е. входом сверху в методологии IDEF0) для процесса стратегического планирования и управления СМК.

Продолжение предубеждения. Нет разницы (не должно быть) между продуктом процесса "Стратегическое планирование" для разных "систем" одного предприятия. Это очевидный нонсенс. В результате этого процесса рождаются положения политики предприятия, основных его целей, рисуются перспективы развития, делаются стратегические прогнозы и предположения, от которых дальше зависит судьба предприятия. Какая ж тут разница для какой системы это делать? ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ это делается, для всего его коллектива!

Рискну продолжить высказывать свое "невежественное" мнение :) ...

swan писал(а):

BezruchkoAA писал(а):

Дело в том, что с точни зрения системного анализа СМК является подсистемой более широкой системы управления предприятием (бизнесом).

Это уж как организовать СМК... Вот TQM как раз говорит об обратном - все предприятие и есть система, нацеленная на качество и удовлетворение всех заинтересованных сторон. Рассуждения о первичных и вторичных системах могут примести к такому "налепливанию" разнородных и разнонаправленных течений, что никакого позитива у персонала от их внедрения не будет.

Не только как организовывать СМК, но и что подразумевать под этой абривиатурой. Ведь, как Вы справедливо заметили, речь можно вести и в рамках семейства стандартов 9001 и в рамках концепции TQM. И в связи с этим совсем не лишне определиться с точкой зрения на управляемую систему.

Во-вторых, речь шла не о первичных и вторичных системах в контексте их приоритетности (если я правильно понял Ваши акценты), а о возможности декомпозиции системы управления предприятием и, в связи с этим опять же о необходимости определения "точки зрения".

Что касается группировки процессов, то речь шла о группировке по признаку влияния их на формирование конечного продукта предприятия. Безусловно, можно утверждать, что для различных групп заинтересованных сторон конечный продукт, как и понятие его качества, могут отличаться. Но я исхожу из предположения, что для того, чтобы удовлетворить требования (и ожидания) инвестора предприятия, как заинтересованной стороны, предприятие должно успешно продавать производимую продукцию, т.е. успешно удовлетворять требования непосредственного потребителя продукции. Конечно, возможна такая ситуация, когда предприятие может интересовать инвестора и по другим причинам. Например, участок земли в центре города. Но в этом случае вряд ли речь идет об оценке СМК и всем, что с нею связано. :)

swan писал(а):

BezruchkoAA писал(а):

И даже если и в СМК и у предприятия скорее всего будет процесс Стратегического планирования и управления (в группе процессов управления) то результаты деятельности будут различны.

ИМХО, в корне невежественное предубеждение. Эдак вот и рождаются отделенные от людей и предприятия "СМК", никому не нужные и часто даже вредящие...

И в данном утверждении для поиска взаимопонимания в возможной дискуссии не помешало бы согласовать наши точки зрения на проблему. Кроме этого, не мешало бы согласовать и подразумеваемые каждым модель управления предприятием. Так, процесс планирования, как элемент системы управления (предприятия или СМК – опять точка зрения) в модели управления может быть принят централизованным или распределенным. А уж наличие такого процесса как планирование в управлении системой не отрицает никто – ни Файоль, ни Ансоф, ни Деминг.

А что касается «мертворожденных» СМК… Во внедрении любых систем, а тем более сложных, (и надеюсь Вы со мной согласитесь) немалую роль играет составляющая их внедрения и дальнейшего функционирования. Поэтому, чтобы сделать вывод о причинах возникновения таких СМК, необходимо владеть «неупередженной» информацией по каждому конкретному такому случаю.

swan писал(а):

BezruchkoAA писал(а):

Более того, выход процесса стратегического планирования и управления предприятием следует рассматривать, скорее всего, контролем (т.е. входом сверху в методологии IDEF0) для процесса стратегического планирования и управления СМК.

Продолжение предубеждения. Нет разницы (не должно быть) между продуктом процесса "Стратегическое планирование" для разных "систем" одного предприятия. Это очевидный нонсенс. В результате этого процесса рождаются положения политики предприятия, основных его целей, рисуются перспективы развития, делаются стратегические прогнозы и предположения, от которых дальше зависит судьба предприятия. Какая ж тут разница для какой системы это делать? ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ это делается, для всего его коллектива!

В продолжение темы планирования :)… Если Вы рассматриваете СМК как систему управления предприятием – то очевидно, что в этом случае результат действия процесса «Стратегическое планирование» будет совпадать для предприятия и СМК (по определению).

Но имеют право на жизнь и иные МОДЕЛИ управления предприятия, в которых СМК, как ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ качеством (опять же чего и в интересам кого) может быть описан как подпроцесс управления предприятия в целом. И в этом случае планирование на уровне предприятия, как процесс более высокого уровня, формирует цели предприятия, а эти цели служат входами-контролями в терминологии IDEF0 для подпроцесса управления качеством (СМК). Т.е. являются определяющими для деятельности вложенного процесса и не могут быть им изменены непосредственно в ходе его деятельности.

swan писал(а):

Какая ж тут разница для какой системы это делать? ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ это делается, для всего его коллектива!

И последнее. ПРЕДПРИЯТИЕ – это не только коллектив. С точки зрения СМК (в идеологии ISO 9000) это в первую очередь потребители и поставщики. Но другие идеологии, в т.ч. TQM расширяют этот перечень. Если мне не изменяет память, то чаще всего в него включают шесть групп - потребители, поставщики, персонал, государство, общество, инвесторы (собственники, акционеры). И требования (и ожидания) представителей этих групп зачастую на просто не совпадают, а являются противоречивыми.

И это еще одна причина, по которой на старте уточнять о системе управления качеством чего и в интересах кого идет речь, т.е. согласовать точки зрения :)…

Уважаемый Аркадий!
Сразу хочу сказать, что не хотел Вас обидеть. Просто часто встречаемое мнение о СМК, как о чем-то отдельном от обычной деятельности организации, мне очень не нравится, и отвечая в контексте заданной изначально темы, я хотел предостеречь ее инициатора от типичных ошибок.
Безусловно, все перечисленное Вами иеет право на существование. Да, СМК можно рассматривать как некую подсистему, встраиваемую в систему менеджмента организации наряду с другими. Но все-таки я уверен - наиболее рационально с самого начала формировать СМК как единую систему, ориентированную на достижение корпоративных целей, где качество продукции и удовлетворенность потребителей - во главе угла.
А речь вообще-то шла о разбивке всей деятельности на процессы, о том, как это сделать наиболее рационально. Предлагаю поделиться перечнем типовых процессов небольшого производственного предприятия с полным циклом создания продукции. Так, глядишь, и перейдем в прикладное русло Smile

А не хотите выбрать для себя процессы из списка:

1. Анализировать рынок и потребности потребителей
1.1. Определять потребности и пожелания потребителей
1.1.1. Выполнять качественные оценки
1.1.1.1. Проводить интервьюирование потребителей
1.1.1.2. Проводить анализ фокус-групп
1.1.2. Выполнять количественные оценки
1.1.2.1. Подготовка и проведение инспекций
1.1.3. Прогнозирование покупательского спроса потребителей
1.2. Измерение удовлетворения потребителей
1.2.1. Осуществлять мониторинг удовлетворенности продуктами и услугами
1.2.2. Осуществлять мониторинг удовлетворения потребителей при разрешении жалоб
1.2.3. Осуществлять мониторинг удовлетворенности потребителей от общения
1.3. Осуществлять мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях потребителей
1.3.1. Определять слабые стороны в предложении продуктов/услуг
1.3.2. Идентифицировать новые инновации, которые обеспечивают потребности потребителей
1.3.3. Определять реакцию потребителей на конкурирующие предложения

2. Разрабатывать видение и стратегию
2.1. Осуществлять мониторинг внешней среды
2.1.1. Анализировать и выявлять причины конкуренции2.1.2. Определять экономические тренды
2.1.3. Идентифицировать политические и правовые вопросы
2.1.4. Оценивать новые технологические инновации
2.1.5. Анализировать демографию
2.1.6. Идентифицировать социальные и культурные изменения
2.1.7. Анализировать экологические проблемы
2.2. Определять концепцию бизнеса и стратегию организации
2.2.1. Выбирать релевантные рынки
2.2.2. Определять долгосрочное видение
2.2.3. Формулировать стратегию бизнес-единиц
2.2.4. Разрабатывать всеобщую формулировку миссии
2.3. Разрабатывать организационную структуру и систему взаимоотношений между организационными единицами
2.4. Разрабатывать и ранжировать цели организации

3. Разрабатывать продукты или услуги
3.1. Разрабатывать концепцию и план продукта/услуги
3.1.1. Перевести потребности и желания потребителя в требования к продукту/услуге
3.1.2. Планировать и детализировать цели по качеству
3.1.3. Планировать и детализировать цели по стоимости
3.1.4. Разрабатывать жизненный цикл продукта и определять цели по времени
3.1.5. Разрабатывать и интегрировать лидирующие технологии в концепцию продукта/услуги
3.2. Разрабатывать, создавать и оценивать прототипы продуктов и услуг
3.2.1. Разрабатывать спецификации продуктов/услуг
3.2.2. Осуществлять параллельное проектирование
3.2.3. Осуществлять расчет стоимости
3.2.4. Документировать спецификацию конструкции
3.2.5. Разрабатывать прототипы
3.2.6. Получать патенты
3.3. Совершенствовать существующие продукты/услуги
3.3.1. Разрабатывать расширения (улучшения потребительских качеств) продукта/услуги
3.3.2. Устранять проблемы качества и надежности
3.3.3. Устранять устаревшие продукты/услуги
3.4. Тестировать эффективность новых или измененных продуктов или услуг
3.4.1. Осуществлять подготовку к производству
3.4.2. Разрабатывать и тестировать процесс производства прототипа
3.4.3. Разрабатывать и обеспечивать необходимыми материалами и оборудованием
3.4.4. Внедрять и проверять процесс или методологию
3.5. Управлять процессом разработки продукта/услуги

4. Продавать продукты/услуги
4.1. Позиционирование продуктов и услуг на сегментах потребительского рынка
4.1.1. Разрабатывать ценовую стратегию
4.1.2. Разрабатывать рекламную стратегию
4.1.3. Разрабатывать маркетинговые слоганы
4.1.4. Оценивать возможность рекламы и требования по ее финансированию
4.1.5. Идентифицировать выделенных (особенных) целевых потребителей и их потребности
4.1.6. Разрабатывать прогноз продаж
4.1.7. Продавать продукты и услуги
4.1.8. Вести переговоры об условиях поставки
4.2. Обрабатывать заказы потребителей
4.2.1. Получить заказы от потребителей
4.2.2. Включать заказы в процессы производства и доставки

5. Производить и обеспечивать производство
5.1. Планировать и получать необходимые ресурсы
5.1.1. Выбирать и сертифицировать поставщиков
5.1.2. Приобретать основные средства
5.1.3. Приобретать материалы и комплектующие
5.1.4. Приобретать подходящие технологии
5.2. Преобразовывать ресурсы или входы в продукты
5.2.1. Разрабатывать и настраивать процесс производства (для существующего процесса)
5.2.2. Разрабатывать график производства
5.2.3. Перемещать материалы или ресурсы
5.2.4. Изготавливать продукт
5.2.5. Упаковывать продукт
5.2.6. Складировать или хранить продукт
5.2.7. Подготавливать продукт к поставке
5.3. Поставлять продукт
5.3.1. Планировать поставку продукта
5.3.2. Поставлять продукт потребителю
5.3.3. Устанавливать продукт
5.3.4. Подтверждать специальные требования по обслуживанию потребителя
5.3.5. Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения требований по обслуживанию
5.3.6. Обеспечивать обслуживание специальных клиентов
5.4. Управлять процессом производства и поставки
5.4.1. Документировать и осуществлять мониторинг статуса заказов
5.4.2. Управлять запасами
5.4.3. Обеспечивать качество продукта
5.4.4. Планировать и выполнять текущий ремонт
5.4.5. Осуществлять мониторинг внешних ограничений

6. Производство и поставка для организаций, ориентированных на сервис
6.1. Планировать и получать необходимые ресурсы
6.1.1. Выбирать и сертифицировать поставщиков
6.1.2. Приобретать материалы и комплектующие
6.1.3. Приобретать подходящие технологии
6.2. Разрабатывать требования к квалификации персонала
6.2.1. Определять требования по квалификации персонала
6.2.2. Идентифицировать и проводить тренинги6
6.2.3. Осуществлять мониторинг и управление повышением квалификации
6.3. Оказывать услугу потребителю
6.3.1. Подтверждать специальные требования по обслуживанию конкретного потребителя
6.3.2. Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения требований по обслуживанию
6.3.3. Обеспечивать обслуживание специальных клиентов
6.4. Обеспечивать качество обслуживания
7. Выставлять счет и обслуживать потребителей
7.1. Выставлять счета потребителям
7.1.1. Разрабатывать, выставлять и поддерживать деятельность по выставлению счетов
7.1.2. Выставлять счета потребителю
7.1.3. Откликаться на запросы по выставлению счетов
7.2. Оказывать послепродажное обслуживание
7.2.1. Оказывать послепродажное обслуживание
7.2.2. Осуществлять гарантийное обслуживание и претензионную работу
7.3. Откликаться на запросы потребителя
7.3.1. Откликаться на информационные запросы
7.3.2. Работать с жалобами потребителей
8. Управлять человеческими ресурсами
8.1. Разрабатывать и управлять стратегиями в области человеческих ресурсов
8.1.1. Идентифицировать требования организации в стратегическом плане
8.1.2. Определять затраты на человеческие ресурсы
8.1.3. Определять требования к человеческим ресурсам
8.1.4. Определять роль организационной структуры
8.2. Детализировать стратегию до уровня функций
8.2.1. Анализировать, разрабатывать и реорганизовывать функции
8.2.2. Определять и систематизировать выходы функций и метрики (показатели)
8.2.3. Определять сферы ответственности за выполнение функций
8.3. Управлять приемом персонала
8.3.1. Планировать и прогнозировать потребность в рабочей силе
8.3.2. Разрабатывать планы продвижения и карьеры
8.3.3. Осуществлять поиск, подбор и прием персонала
8.3.4. Формировать и развертывать команды
8.3.5. Перемещать служащих
8.3.6. Реорганизовывать и сокращать персонал
8.3.7. Управлять увольнением персонала
8.3.8. Обеспечивать трудоустройство увольняемого персонала
8.4. Развивать и обучать персонал
8.4.1. Приводить в соответствие квалификацию персонала и требования по развитию организации
8.4.2. Разрабатывать и управлять программами обучения
8.4.3. Разрабатывать и управлять программами профориентации персонала
8.4.4. Разрабатывать сферы ответственности за выполнение функций/процессов
8.4.5. Разрабатывать сферы ответственности управляющих
8.4.6. Разрабатывать сферы ответственности команд
8.5. Управлять производительностью, осуществлять материальное и моральное стимулирование
8.5.1. Определять показатели производительности
8.5.2. Разрабатывать подходы к управлению производительностью и обратной связью
8.5.3. Управлять производительностью команд
8.5.4. Оценивать ценность функции с точки зрения создания добавленной стоимости внутренней стоимости
8.5.5. Разрабатывать и управлять постоянной и переменной частью зарплаты
8.5.6. Управлять программами материального и морального стимулирования
8.6. Обеспечивать здоровье и удовлетворенность персонала
8.6.1. Управлять удовлетворенностью персонала
8.6.2. Разрабатывать системы поддержки работы и семьи
8.6.3. Управлять и администрировать

9. Управлять информационными ресурсами
9.1. Планировать управление информационными ресурсами
9.1.1. Определять требования на основе стратегий бизнеса
9.1.2. Определять архитектуру систем предприятия
9.1.3. Планировать и прогнозировать информационные технологии и методологии
9.1.4. Устанавливать стандарты данных предприятия
9.1.5. Устанавливать стандарты качества и контроля
9.2. Разрабатывать и развертывать системы поддержки предприятия
9.2.1. Проводить оценку специфических потребностей
9.2.2. Выбирать информационные технологии
9.2.3. Определять жизненные циклы данных
9.2.4. Разрабатывать системы поддержки предприятия
9.2.5. Тестировать, оценивать и развертывать системную безопасность и контроль
9.3. Внедрять системную безопасность и контроль
9.3.1. Устанавливать стратегии системной безопасности и уровни безопасности
9.3.2. Тестировать, оценивать и развертывать системную безопасность и контроль
9.4. Управлять хранением и поиском данных
9.4.1. Устанавливать базы данных
9.4.2. Собирать и упорядочивать информацию
9.4.3. Хранить информацию
9.4.4. Изменять и обновлять информацию
9.4.5. Осуществлять возможность поиска информации
9.4.6. Уничтожать информацию
9.5. Управлять оборудованием и сетевыми операциями
9.5.1. Управлять централизованным оборудованием
9.5.2. Управлять распределенным оборудованием
9.5.3. Управлять сетевыми операциями
9.6. Управлять информационными услугами
9.6.1. Управлять библиотеками и центрами информации
9.6.2. Управлять документирование и фиксированием данных бизнеса
9.7. Обеспечивать распределенный доступ к информации и коммуникациям
9.7.1. Управлять внешними коммуникационными системами
9.7.2. Управлять внутренними коммуникационными системами
9.7.3. Подготавливать и распространять публикации
9.8. Оценивать и проводить аудит качества информации

10. Управлять финансовыми и материальными ресурсами
10.1. Управлять финансовыми ресурсами
10.1.1. Разрабатывать бюджеты
10.1.2. Управлять распределением ресурсов
10.1.3. Определять структуру капитала
10.1.4. Управлять потоками денежных средств
10.1.5. Управлять финансовыми рисками
10.2. Осуществлять финансовые и учетные операции (транзакции)
10.2.1. Работать с дебиторской задолженностью
10.2.2. Выполнять оплату труда персонала
10.2.3. Работать с кредиторской задолженностью, кредитами и инкассо
10.2.4. Вести бухгалтерский учет
10.2.5. Выплачивать премии и пособия
10.2.6. Управлять общехозяйственными и представительскими расходами
10.3. Формировать отчеты
10.3.1. Обеспечивать внешней финансовой информацией
10.3.2. Обеспечивать внутренней финансовой информацией
10.4. Проводить внутренний аудит
10.5. Управлять налогами
10.5.1. Обеспечивать соответствие законодательству
10.5.2. Планировать налоговую стратегию
10.5.3. Выбирать эффектные технологии
10.5.4. Управлять налоговыми спорами
10.5.5. Информировать менеджмент компании о налогах
10.5.6. Управлять администрированием налогов
10.6. Управлять материальными ресурсами
10.6.1. Управлять планированием капитала
10.6.2. Приобретать и продавать основные средства
10.6.3. Управлять оборудованием
10.6.4. Управлять материальными рисками

11. Выполнять управление программой работы с окружающей средой
11.1. Разрабатывать стратегию управления окружающей средой
11.2. Обеспечивать соответствие законодательству
11.3 Обучать персонал и проводить тренинги
11.4. Внедрять программы по предупреждению загрязнения окружающей среды
11.5. Управлять восстановительными работами
11.6. Внедрять программ реагирования на угрозы
11.7. Управлять связями с государственными агентствами и PR
11.8. Разрабатывать и управлять информационной системой окружающей среды
11.9. Осуществлять мониторинг программы управления окружающей средой

12. Управлять внешними связями
12.1. Обеспечивать обмен информацией с владельцами предприятия
12.2. Управлять отношениями с правительством
12.3. Строить взаимоотношения с кредиторами
12.4. Разрабатывать программу PR
12.5. Взаимодействовать с советом директоров
12.6. Разрабатывать взаимоотношения с обществом
12.7. Управлять правовыми и этическими вопросами

13. Управлять улучшениями и изменениями
13.1. Измерять показатели деятельности организации
13.1.1. Создавать систему измерения показателей
13.1.2. Измерять качество продуктов и услуг
13.1.3. Измерять затраты на обеспечение качества
13.1.4. Измерять затраты
13.1.5. Измерять длительность циклов
13.1.6. Измерять производительность (продуктивность)
13.2. Осуществлять оценки качества
13.2.1. Осуществлять оценки качества на основе внешних критериев
13.2.2. Осуществлять оценки качества на основе внутренних критериев
13.3. Осуществлять сравнительный анализ деятельности
13.3.1. Определять возможности проведения сравнительного анализа
13.3.2. Осуществлять сравнительный анализ бизнес-процессов
13.3.3. Осуществлять сравнительный анализ конкурентных преимуществ
13.4. Улучшать процессы и системы
13.4.1. Определять направления улучшений
13.4.2. Внедрять непрерывное улучшение бизнес-процессов
13.4.3. Проводить реорганизацию бизнес-процессов и систем
13.4.4. Управлять улучшениями
13.5. Внедрять TQM
13.5.1. Определять направления TQM
13.5.2. Разрабатывать и внедрять системы TQM
13.5.3. Управлять жизненным циклом TQM

2 Жуков Г.
Список впечатляет.
Но позвольте полюбопытствовать (заранее извиняюсь за образное выражение) - "откуда дровишки"? Что послужило основой для столь солидного списка? Явно не только ISO 9001.

2 swan
Типовые процессы - набросать можно, нет проблем.
Но (как раз в связи с сообщением уважаемого Жукова Г.) возникает вопрос - может быть в первую очередь стоит определиться, типовые процессы - для какой модели?
Даже если не уходить настолько далеко от требований ISO 9001,
я, например, встречал как минимум 3 совершенно различных подхода консультантов к модели СМК по ISO 9001 (т.е совершенно разное видение структуры сети процессов).
И что любопытно, все 3 подхода признавались как имеющие право на существование авторитетными международными ОС.
Поэтому у меня другое предложение.
Может быть Вы поделитесь своими представлениями о принципах определения процессов?
Исходя из этой информации - сразу станет ясна структура сети процессов, которая может быть сформирована в соответствии с вашими представлениями, будет понятна логика ее построения.
В свою очередь, вашим возможным оппонентам для обоснования своей критики придется изложить свое видение, тот логический подход, которым они руководствуются.
Мне кажется, такой подход позволит избежать банальных недоразумений по перечню процессов, типа "ересь, таких процессов не бывает", и четко определить ПОЗИЦИИ консультантов по вопросам формирования системы.

Al-cash писал(а):

2 Жуков Г.
Список впечатляет.
Но позвольте полюбопытствовать (заранее извиняюсь за образное выражение) - "откуда дровишки"? Что послужило основой для столь солидного списка? Явно не только ISO 9001.

не ко мне вопрос...
ИМХО основой послужил перевод одной из предыдущих версий Process Classification Framework (PCF), размещенной на сайте APQC http://www.apqc.org/portal/apqc/site

ИМХО, не очень похоже, разве что совсем уж древняя версия переводилась.
Примечание - PCF на английском в формате PDF (550 кбайт) доступен на странице http://www.apqc.org/portal/apqc/ksn?paf_gear_id=contentgearhome&paf_dm=full&pageselect=detail&docid=121388 -интересный документ.

... Отклоняясь от основной темы, - однако неслабые расценки на этом сайте.
Кто-нибудь пользовался их документами, они стОят этих денег?

Al-cash писал(а):

ИМХО, не очень похоже, разве что совсем уж древняя версия переводилась.Примечание - PCF на английском в формате PDF (550 кбайт) доступен на странице apqc.org/portal/apqc/sn?paf_gear_id=contentgearhome&paf_dm=full&pageselect=detail&docid=121388 -интересный документ.

Александр (Al-cash)! Так по этой ссылке этот же документ и приводится. Только на английском Smile

Я думаю, что apqc разработала перечень процессов на все случаи жизни, так сказать "универсальный перечень". А дело каждой организации - выбрать по своему усмотрению подходящий набор процессов и работать с ним, создавая СМК.
Что касается моего видения, то я склонен к минимализму Smile

Не более 20 процессов, да и то - это очень много. В большинстве случаев достаточно будет и 15. Каких именно - напишу позже, нет времени, убегаю Smile

Да так в "хламе" валялось
просто хотельсь показать из чего примерно можно выбирать

swan писал(а):

Что касается моего видения, то я склонен к минимализму Smile

Не более 20 процессов, да и то - это очень много. В большинстве случаев достаточно будет и 15. Smile

Вот, уже что-то конкретное, отражающее подход консультанта к формированию процессов.

В качестве примера других возможных подходов - знаю организацию средних размеров (что-то от 300 до 400 человек), предоставляющую 1 (!) услугу.
СМК у них сертифицировано несколько лет назад и включает более 200 процессов.

Какие обиды между коллегами?! Просто находимся в процессе (и здесь они, родимые) согласования терминологии.

swan писал(а):

часто встречаемое мнение о СМК, как о чем-то отдельном от обычной деятельности организации

Я бы это сформулировал следующим образом. Есть два принципиальных подхода: 1 строить СМК на предприятии в рамках требований ISO 9001 и, 2 - строить систему управления предприятием опираясь, в т.ч. на принципы СМК.

Как мне представляется, если не противопоставлять эти подходы, объединить (например, начинаем с СМК, но "в уме" держим необходимость ее интеграции на общих принципах или, наоборот, выстраиваем общую систему управления следуя приципам построения СМК, в ходе этого выделяем и регламентируем подмножество деятельностей, связанных непосредственно с СМК). Второй путь - как бы программа "максимум" - труднее и продолжительнее, но шансов достичь успеха при этом значительно больше. Основные проблемы связаны с руководством - с одной стороны "дотерпеть" до получения результатов, а с другой стороны самим ИСПОЛНЯТЬ требования внедряемой системы управления.

Хотя, должен признать - знаю реальные примеры "долготерпения" и самодисциплины. И это внушает оптимизм. Smile

swan писал(а):

Предлагаю поделиться перечнем типовых процессов небольшого производственного предприятия с полным циклом создания продукции.

Мне представляется, что простое перечисление типовых процессов вряд ли будет эффективным инструментом для достижения взаимопонимания в сообществе профессионалов, не говоря уже о потенциальных заказчиках. Постараюсь кратко пояснить свою позицию.

Процесс - это не только его название. Чтобы название любого процесса наполнить смыслом требуется также описать (регламентировать!) его входы, методику или порядок действия, используемые ресурсы (не сырье, но "механизмы"), результат.

А чтобы описаные таким образом процессы сложить в целостную непротиворечивую систему не мешает также определить для каждого процесса его процессы-поставщики, процессы потребители...

И в этом случае я бы вел не о перечне таиповых процессов, а о множестве т.н. рефентных моделей деятельности (от англ. reference - ссылка). Нечто вроде:

http://www.tmforum.org/TechnicalPrograms/eTOMOverview/1648/Home.html

http://www.itil.org/

Еще интересный подход к методологии описания процессов можно посмотреть здесь у Сергея Рубцова http://or-rsv.narod.ru/

BezruchkoAA писал(а):

Я бы это сформулировал следующим образом. Есть два принципиальных подхода: 1 строить СМК на предприятии в рамках требований ISO 9001 и, 2 - строить систему управления предприятием опираясь, в т.ч. на принципы СМК.

Да, именно это я и имел в виду. И именно второй подход считаю единственно правильным, если организация действительно желает получить работоспособный инструмент управления, а не просто "листочек на стену" в виде сертификата.

BezruchkoAA писал(а):

Мне представляется, что простое перечисление типовых процессов вряд ли будет эффективным инструментом для достижения взаимопонимания в сообществе профессионалов, не говоря уже о потенциальных заказчиках. ... Процесс - это не только его название. Чтобы название любого процесса наполнить смыслом требуется также описать (регламентировать!) его входы, методику или порядок действия, используемые ресурсы (не сырье, но "механизмы"), результат.

В принципе, я согласен с этой мыслью. Но .... Каждый проект (а внедрение СМК - это проект, плавно переходящий в "рутинную" деятельность по улучшению после внедрения системы) нуждается в "этапировании", так что "определение процессов" СМК можно считать только первым, самым общим шагом этого проекта. Думаю, что именно определение процессов закладывает масштабируемость взглядов на все виды деятельности предприятия, позволяет абстрагироваться от функционального и перейти к процессному подходу. Так что разработка перечня процессов - отнюдь не маловажный этап. Конечно, под названием ("lable") процесса нужно более-менее представлять те виды деятельности, которые он включает.
Далее, по мере того, как будет учтено все большее количество нюансов конкретного предприятия, эта процессная модель будет изменяться, будут добавляться связи, уточняться входы-выходы, прорабатываться параметры результативности, способы управления и т.д. Конечно, подходов к этому моделированию может быть множество. Тем более интересно увидеть на форуме точки зрения всех участников. Я позволю себе начать Smile

Итак, идя по этапам создания продукции, я делаю предпосылки насчет формирования группы основных процессов:
- "Изучение рынка и прогнозирование спроса";
- "Проектирование и разработка продукции";
- "Закупка";
- "Производство продукции"
- "Контроль качества";
- "Збыт и взаимодействие с потребителями"
Группа управленческих процессов:
- "Стратегическое и оперативное планирование";
- "Внутренние аудиты";
- "Анализ функционирования организации"
Группа вспомогательных (обеспечивающих) процессов:
- "Управление инфраструктурой";
- "Управление производственной средой";
- "Управление персоналом";
- "Метрологическое обеспечение";
- "Управление документами и записями" (при некоторых условиях это может быть рассредоточенный вид деятельности по всем процессам предприяти).
Вот в очень кратком изложении мой взгляд на разбивку деятельности небольшого предприятия на процессы. Буду благодарен за обоснованную критику и свои предложения.[/list]

Эх, на какие только жертвы не пойдешь ради общего блага. Wink

Пару лет назад набрасывал что-то похожее по производству услуги.
Сейчас подправил бы кое-что , но выкладываю как есть.
Пусть консультанты меня побьют Crying or Very sad

, остальным будет полезнее видеть "разбор полетов", чем готовый результат "на блюдечке".

Управление СМК
Процесс определения политики и целей в области качества
Процесс планирования СМК
Анализ со стороны руководства

Менеджмент ресурсов
Процесс определения и обеспечения компетентности персонала
Процесс менеджмента ресурсами
Процесс менеджмента производственной средой

Предоставление услуги
Процесс планирования производства
Процесс взаимодействия с потребителем
Процесс проектирования и разработки
Процесс закупок
Процесс предоставления услуги
Процесс управления оборудованием для мониторинга и измерения

Мониторинг, анализ и улучшение
Мониторинг процессов
Мониторинг услуги
Мониторинг удовлетворенности потребителей
Внутренний аудит
Анализ данных
Процесс определения и реализации корректирующих действий
Процесс определения и реализации предупреждающих действий

Хоть сколько но я предпочитаю 7+-2 процесса
Золотое правило

Жуков.Г писал(а):

Хоть сколько но я предпочитаю 7+-2 процесса
Золотое правило

ИМХО, данное правило относится к количеству объектов, которыми может управлять одновременно один человек (элементарные психофизиологические ограничения).
Исходя из него например формируется состав воинских подразделений во всем мире.
Применительно к СМК это правило определяет, что ОДИН человек может владельцем не более чем 7+-2 процессов (при большем количестве есть риск не справиться с управлением).
Но я не уверен, что это ограничение можно распространить на общее количество процессов СМК в организации...