Процессы: центральные, управления и поддерживающие. :: KlubOK.net

Благодарю вас всех за ваши ответы (некоторые из них мне очень помогли).
Что я поняла.
В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в введении говорится о том, что на рис. 1 приведена модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами, представленными в разделах 4-8. Также эта модель охватывает все основные требования данного стандарта.
Значит, в организации есть пять основных процессов:
1. Ответственность руководства;
2. Менеджмент ресурсов;
3. Процессы жизненного цикла продукции;
4. Измерение, анализ и улучшение;
5. Постоянное улучшенеи системы менеджмента качества.
Относительно каждого процесса в стандарте описываются обязательные требования к процессам (п. 4- Cool

. Выход из одного процесса является входом в другой процесс.
Деление процессов на центральные, управления и поддерживающие - я понимаю как способ "переделки" модели СМК, представленной в стандарте, в другую модель, которая будет соответствовать требованиям стандарта, но структура взаимосвязей процессов будет несколько иной. Мне вообще кажется, что определение процессов СМК как центральные, вспомогательные и управления для лучшего понимания и управления ими. И это возможно, как мне кажется, только при разработке модели первоначально как в стандарте. А потом пересмотреть эту модель процессов и преобразовать, выделив центральные, управления и поддерживающие.

1) Можно пересмотреть, а можно и не пересматривать, решать вам, никто этого от вас не потребует.
В принципе, такая классификация процессов больше характерна уже не для СМК, а для реинжиниринга бизнес-процессов. Там это делается для построения "цепочек добавления ценностей" и т.п., детали хорошо описаны у Репина (см. Google).
В общем-то, почему я настаиваю, что такой подход лучше применять ПОСЛЕ внедрения СМК. Основная идея СМК - обеспечить уверенность в достижении поставленных целей.
А реинжиниринг уже ставит на первый план вопрос - целей-то мы добиваемся, но вот какой ценой? Где тут можно съэкономить, какие звенья в цепочке процессов можно безболезненно ампутировать?
Для справки - в прессе была информация, что успешность проектов по реинжинирингу в международной практике не превышает 15 %.
2) Как правило, СМК состоит все-таки не из единичных процессов, а именно из групп процессов.
Посмотрите в стандарте, например ресурсы включают персонал, инфраструктуру и производственную среду.
Чаще всего этими направлениями занимаются разные подразделения, разной подчиненности. Вот и получается, что по каждому направлению несколько процессов.
А сколько именно, и как они между собой связаны (применяют разные варианты названий - субпроцессы, процессы верхнего и нижнего уровня и т.п.) уже целиком и полностью зависит от того, как эта деятельность поставлена именно у вас.

NastaZapova писал(а):

...
В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в введении говорится о том, что на рис. 1 приведена модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами, представленными в разделах 4-8. Также эта модель охватывает все основные требования данного стандарта.
Значит, в организации есть пять основных процессов:
1. Ответственность руководства;
2. Менеджмент ресурсов;
3. Процессы жизненного цикла продукции;
4. Измерение, анализ и улучшение;
5. Постоянное улучшенеи системы менеджмента качества.
...

Ересь.
1.Процесса "измерения" отдельно быть не может. Измерение и мониторинг - неотъемлемая часть производства. Иначе получится: отдельно "количество", отдельно "качество" - все плохо и виновных нет.
2.Менеджмент ресурсов - многообразная деятельность (здесь и персонал, и МТО, и финансы). Управляется совершенно по разному.
3.Постоянное улучшение - не процесс, это элемент процесса "управление организацией".

Настёна писал(а):

swan, добрый день!

Может, опубликуете " ТК РБ 4.2-МР-05-2002
МЕТОДИКА И ПОРЯДОК РАБОТ
ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ, КЛАССИФИКАЦИИ И ИДЕНТИФИКАЦИИ ПРОЦЕССОВ.
ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССОВ НА БАЗЕ МЕТОДОЛОГИИ IDEF0
Методические рекомендации"
Хочется посмотреть, что там вообще... В Клубке такого документа нет

swan - не допросишься ... он только все себе себе Smile

Спасибо Al-cash
опубликовано: ТК РБ 4.2-МР-05-2002 - Методика по определению классификации и идентификации процессов.

metako писал(а):

... Измерение и мониторинг - неотъемлемая часть производства.

Небольшое уточнение - ИМХО, слишком узкая трактовка. Rolling Eyes

Цитата: "- Процессы по измерению, анализу и улучшению.
Сюда относятся те процессы, которые необходимы для измерения, сбора данных для анализа деятельности и улучшения результативности и эффективности.
Они включают процессы по измерению, мониторингу и аудиту, корректирующим и предупреждающим действиям и являются составной частью процессов менеджмента, процессов жизненного цикла и менеджмента ресурсов."
Источник - ИСО/ТК 176/SC 2/N 544R2 "Руководство по концепции процессного подхода и его применении в системах менеджмента".

NastaZapova, поясните лучше чем занимается Ваша организация и мы постраемся накидать несколько процессов для вас. Понимаю, конечно, что у каждого из нас своя сбъективная точка зрения на число и название процссов, но общий смысл, я думаю, будет для Вас понятен.
Во всяком случае, у Вас могут быть процессы:
- "Стратегического планирования и управления" (процесс высшего руководства, в котором формируются политика, цели, проводится анализ со строноы руководства и так далее);
- процесс "Маркетинга и/или продаж" (определение требований, относящихся к продукции, анализ требований, относящихся к продукции и коммуникация с потребителями);
- процесс "Закупки и складирование" (информация по закупкам, верификация закупленной продукции...требоания к сохранности продукции);
- процесс "Управление персоналом" (управление человеческими ресурсами...);
- процесс "Производства" (планирование, собственно производство, испытание продукции);
- процесс "Техническое обеспечение" (механики и энергетики с ППР, метрологи ...)
Как вы сами понимаете количество процессов может быть разным в зависимости от деятельности оргаизации.

З.Ы.
вот и выбирайте тут процессы менеджмента ресурсов, измерения, анализа и улучшения Wink

поясните лучше чем занимается Ваша организация и мы постраемся накидать несколько процессов для вас.

Я думаю, что просто так "накидать" процессы у Вас не получиться. По моему убеждению процессы идут от стратегии-политики и задач-целей. То, что в настоящее время у нас критично, что влияет на достижение целей организации, эти виды деятельности и следует выделять в процесс. Те виды деятельности, которые вы сможете "накидать" будут скорее всего отображать основной вид деятельности (производство продукции или предоставление услуг) и орг.структуру. Но это все может управляться и через процедуры (СТП, инструкции) и процессы (с т.з. СМК) для этого не нужны. Работа по выделению процессов это только работа руководства, в противном случае - работа отдельно, а СМК отдельно.

Во всяком случае, у Вас могут быть процессы:
- "Стратегического планирования и управления" (процесс высшего руководства, в котором формируются политика, цели, проводится анализ со строноы руководства и так далее);

Ни когда не понимала необходимость этого процесса. Консультанты его рекомендуют, но ведь дальше идут критерии и улучшение показателей процесса... Что нужно делать? Измерять и улучшать деятельность по формированию политики или качество целей, или измерить насколько хорошо руководство провело анализ деятельность организации (читай-свою собственную работу). Но процесс установлен и владелец, чаще всего ПР собирает какие-то данные, пишет какие-то отчеты, придумывает какие-то мероприятия по улучшению, искренне не понимая зачем все это надо. Если это действительно где-то работает, поделитесь опытом.

С уважением

elena_a писал(а):

Я думаю, что просто так "накидать" процессы у Вас не получиться.

Получили
Я всегда говорил, что самое лучше когда систему организация делает сама
А вообще начните с малого, а потом "улучшайте"
Поэтому вам и предлагают помощь а уж из этого можно потом сделать конфетку

Какие процессы можно, на Ваш взгляд, выделить для мед. клиники

elena_a писал(а):

[b] Ни когда не понимала необходимость "Стратегического планирования и управления" процесса. Консультанты его рекомендуют, но ведь дальше идут критерии и улучшение показателей процесса... Что нужно делать?

Если я правильно понял, вас смущает непривычность ситуации, что высшее руководство должно измерять и оценивать эту деятельность.
Такая ситуация выглядит нестандартно на просторах СНГ, думаю, что в других странах, где высший руководитель зачастую является наемным менеджером, регулярно отчитывающимся перед акционерами, такой анализ - обычное явление.

Сама по себе деятельность, обобщенно называемая "Стратегическое планирование и управление" выполняется на любом предприятии, иначе, скорее всего оно быстро прекратит свое существование.

Следовательно, вопрос можно сформулировать следующим образом - Как добиться с учетом наших реалий, чтобы к этой деятельности можно было применить процессный подход и осуществлять ее постоянное улучшение на основе информации обратной связи.

На мой взгляд, ответ прост.
Как правило, директор предприятия не составляет самостоятельно отчет об анализе СМК.
Отчет готовится ПР (или его командой) и по хорошему - включает в себя всю необходимую информацию – включая данные об имеющемся прогрессе/регрессе, выявленных тенденциях и их оценке и конечно – предлагаемых действиях.
Директору остается лишь либо наложить резолюцию «Подготовить приказ по реализации мероприятий», либо пожурить с высоты своего положения – «вы не в курсе того, что я вчера выяснил в министерстве, так что ваши планы придется подправить».
В таких условиях, на мой взгляд, оценка результативности предыдущего цикла выполнения этого процесса и определение мер по его улучшению, выглядят вполне уместно для традиционного управленческого стиля – исполнитель (ПР) отчитывается перед руководителем, насколько дельными были его прошлые предложения, и как он собирается повысить их КПД.
Нарушения требований ИСО 9001 тоже вроде бы не проглядывает – нигде не записано, что высший руководитель должен собственноручно начертать каждую букву анализа.

Предприятие, на котором я работаю, профилируется на производстве окон, витражей, входных групп, фасадов. На протяжении всего срока деятельности компания занимается отделкой помещений любой сложности. Еще одно из направлений – вентиляция и кондиционирование. (для Al-cash)
Хочу поблагодарить всех за ваши комментарии, которые составляют для меня большую ценность! За методику IDEFO, любезно размещенную в одном из комментов.
Спасибо!
Много мыслей и результатов, но пока нет времени это все написать (это я как участник форума в статусе ученика отчитываюсь).
Спасибо за все.

ну вот, не успел подключиться - а уже "Всем спасибо, все свободны!" Smile

swan, моя благодарность подразумевает то, что для меня ваши рекомендации и советы очень ценны! "Подключайтесь", я все еще - ученик, готовый учиться! Wink

NastaZapova писал(а):

Разрабатываем на предприятии документацию СМК. Столкнулась с проблемой, касающейся разработки сети процессов. Стоит задача выделить процессы: центральные, управления и поддерживающие. Разработать сеть процессов.

Начну с конца. Разделение на упомянутые три группы процессов очевидно связано со следующим разделением деятельности предприятия:

центральные - иногда их называют основными, хотя терминология условная. К ним относят последовательность процессов, которые составляют "передельный цикл" по созданию конечного продукта, составляющего потробительскую ценность.

процессы управления - к ним относиться деятельность, описываемая словами "планирование", "анализ", контроль", "аудит" и т.п.

поддерживающие - иногда называют процессами обеспечения. Т.е. это процессы по обеспечению основных и управленческих процессов. Состав их может варьироваться от характера деятельности (например, IT-поддержка на химическом предприятии скорее всего будет относиться к поддержавающим процессам, а у мобильного оператора или Internet-провайдера может быть отнесена к центральным.

В упоминавшейся выше (ранее) в обсуждении методологии IDEF0 есть понятие "точки зрения" на моделированую область. В связи с этим, наверное. стоило бы уточнить и сети процессов чего - СМК или предприятия в целом - идет речь. Дело в том, что с точни зрения системного анализа СМК является подсистемой более широкой системы управления предприятием (бизнесом).

В зависимости от занимаемой Вами точки зрения состав процессов и их иписание будет несколько отличаться. И даже если и в СМК и у предприятия скорее всего будет процесс Стратегического планирования и управления (в группе процессов управления) то результаты деятельности будут различны. Более того, выход процесса стратегического планирования и управления предприятием следует рассматривать, скорее всего, контролем (т.е. входом сверху в методологии IDEF0) для процесса стратегического планирования и управления СМК.

Надеюсь, что не очень много наговорил для своего первого поста в форум Wink

Прошу не пинать сильно начинающего, но из моей практики пренебрежение определением точки зрения на область моделирования (т.е в нашем контексте - на формализацию сети процессов) приводит к значительным затруднениям.

BezruchkoAA писал(а):

Дело в том, что с точни зрения системного анализа СМК является подсистемой более широкой системы управления предприятием (бизнесом).

Это уж как организовать СМК... Вот TQM как раз говорит об обратном - все предприятие и есть система, нацеленная на качество и удовлетворение всех заинтересованных сторон. Рассуждения о первичных и вторичных системах могут примести к такому "налепливанию" разнородных и разнонаправленных течений, что никакого позитива у персонала от их внедрения не будет.

BezruchkoAA писал(а):

И даже если и в СМК и у предприятия скорее всего будет процесс Стратегического планирования и управления (в группе процессов управления) то результаты деятельности будут различны.

ИМХО, в корне невежественное предубеждение. Эдак вот и рождаются отделенные от людей и предприятия "СМК", никому не нужные и часто даже вредящие...

BezruchkoAA писал(а):

Более того, выход процесса стратегического планирования и управления предприятием следует рассматривать, скорее всего, контролем (т.е. входом сверху в методологии IDEF0) для процесса стратегического планирования и управления СМК.

Продолжение предубеждения. Нет разницы (не должно быть) между продуктом процесса "Стратегическое планирование" для разных "систем" одного предприятия. Это очевидный нонсенс. В результате этого процесса рождаются положения политики предприятия, основных его целей, рисуются перспективы развития, делаются стратегические прогнозы и предположения, от которых дальше зависит судьба предприятия. Какая ж тут разница для какой системы это делать? ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ это делается, для всего его коллектива!