Бизнес-процессы в компании: с чего начать??? :: KlubOK.net

Доброе время суток, уважаемые пользователи!
Требуется совет опытных людей. В нашей компании запущен проект по описанию и регламентации бизнес-процессов с целью более четкой структуризации функций (одним словом, КТО за ЧТО отвечает, а также КТО ЧТО делает).
Мы начали с описания документооборота каждого отдела, т.е. разработана нами форма описания документооборота отдела, куда каждый руководитель подразделения заносит перечень документов и их назначение.
На основании этих форм мы выделяем основные бизнес-процессы подразделения, которые потом мы планируем описать детально.
Очень хочется узнать мнение специалистов: правильно ли мы выбрали путь? Заранее спасибо!

Добрый день! Хочу поделиться опытом. В нашей компании мы пошли вот, по какому пути. Собрали директоров всех подразделений Компании, попытались оценить ситуацию. Выявили наиболее слабые стороны-выделили их как основные БП. Руководствовались прежде всего стратегией Компании.

KochevaED писал(а):

... попытались оценить ситуацию. Выявили наиболее слабые стороны-выделили их как основные БП. Руководствовались прежде всего стратегией Компании.

наиболее слабые стороны - да в бизнесс-процессы? Это вы круто сделали...

Для KozlovaIN:
так тоже можно начать, только вы бы определились для чего?
вы хотите описать деятельность каждого подразделения? или все-таки процессы? процессы могут охватывать несколько подразделений, тогда вам не хватит такого документа, который распространяется на отдел.
Если брать в расчет стандарт ИСО 9001, то вам необходимы хотябы - системный подход и процессный подход.
Тогда вам необходимо сначала вообще выделить ПРОЦЕССЫ организации, которые должны вытекать из миссии организации (и видения). По-простому: чтем вообще занимается организация.
Потом выделить основные процессы (которые приносят прибыль и все такое) и вспомогательные (явно не приносят денег, но без них не обойтись). Потом только определить чего каждое подразделение должно сделать, чтобы обеспечить работу процесса...
Ну и так далее

Nasti писал(а):

Для KozlovaIN:
так тоже можно начать, только вы бы определились для чего?
вы хотите описать деятельность каждого подразделения? или все-таки процессы? процессы могут охватывать несколько подразделений, тогда вам не хватит такого документа, который распространяется на отдел.
Если брать в расчет стандарт ИСО 9001, то вам необходимы хотябы - системный подход и процессный подход.
Тогда вам необходимо сначала вообще выделить ПРОЦЕССЫ организации, которые должны вытекать из миссии организации (и видения). По-простому: чтем вообще занимается организация.
Потом выделить основные процессы (которые приносят прибыль и все такое) и вспомогательные (явно не приносят денег, но без них не обойтись). Потом только определить чего каждое подразделение должно сделать, чтобы обеспечить работу процесса...
Ну и так далее

Дело в том, что мы приняли решение в качестве "экспериментальной площадки" описать все процессы в рамках одного подразделения, полностью, от начала до конца. Т.к. начать решили с внутренних процессов, т.е. процессов, происходящих в рамках одного подразделения. Принято решение действовать от частного к общему, т.е. описав внутренние процессы по каждому отделу, перейдем к описанию сквозных, которые предварительно уже будут выделены.
Обусловлено это тем, что у нас нет опыта в этом деле, чтобы более глобально мыслить и действовать в этом направлении. На Ваш взгляд, верна ли в общем плане наша стратегия по данной задаче-минимум?

Еще у нас созрел такой вопрос: персонал организации начнет саботировать проект как что-то новое, мешающее их работе?
Кроме информационных бесед, директивных документов, методов мотивации наказания и мат поощрения, что еще можно использовать?

считаю, что действовать необходимо наоборот - от общего к частному, иначе вы зароетесь в мелких процессах и общей картины не будет.

Дело в том, что все начиниется (как я уже написала) с миссии организации, например миссия в том, что вы хотите производить самые качестванные табуретки, которые будет брать потребитель.
тогда основной процесс - это процесс производства табуреток....

Вам зачем каждый отдел описывать? все отделы напрямую или косвенно участвуют в создании продукции (услуг) - от этого все и начинается.
И не разбивайте - на очень маленькие процессы - это невыгодно и муторно описывать.

обязательно ОБУЧЕНИЕ персонала, чтобы они понимали зачем это необходимо и что так будет жить легче, что это облегчает работу!
Можно обучать каскадным методом - сначала убедить руководителей, потом следующее звено и т.д. до рабочих - это и вовлечение в работу персонала.

Рекомендую почитать хотябы ИСО 9001, 9000. Вам станет легче работать.

KozlovaIN писал(а):

Кроме информационных бесед, директивных документов, методов мотивации наказания и мат поощрения, что еще можно использовать?

Первый и очевидный шаг - довести до сведения всех работников, что Генерал (генеральный директор, или председатель совета директоров, или президент компании, или инвестор - как в Вашей Организации принято) пожелал (это слово - ключевое), чтобы было ТАК. Это ЕГО решение и его же ответственность. Что же тут обсуждать?
А беседовать можно о методах выполнения приказа Генерала

Персонал как правило всегда сопротивляется, но ведь вы (руководство) платите им деньги, и вы можете (и даже должны) заставить их делать то, что нужно вам.
Я участвовал в нескольких крупных консалтинговых проектах по описание бизнес-процессов предприятия (не по ИСО 9001), лично мы делали так:

1) Нанимается консалтинговая компания или формируется собственная рабочая группа из сотрудников своего предприятия.

2) Формируется график беседы с каждым сотрудником предприятия. Если у Вас 20 человек работает на одной должности и делают тоже самое, то достаточно поговорить с 2-3. Составляются опросные анкеты (если нужно дам образец)

3) Персоналу задаются вопросы, что они делают, каким образом, в какой очередности, какими документами при этом руководствуются и эта информация записывается в анкеты.

4) Заполнив анкеты, вы садитесь и пытаетесь строить процессы, по ходу устраняя все дублирования функций (а они практически всегда есть) и оптимизируя процессы. Нет смысла строить процессы "как есть", лучше сразу строить "как должно быть".

5) Строите процессы в специальной программе (например, Fox Manager, Business Studio, Инталлев и т.д.) и получаете готовые должностные инструкции и положения о подразделениях. Не хотите пользоваться вышеперечисленными программами - стройте, например, в Visio, но тогда не получите сгенерированных инструкций.

Выше я описал довольно серьёзный проект на 3-4 месяца, если у вас нет желания делать всё так серьёзно, то просто выделяете основные и вспомогательные бизнес-процессы компании, как, например, рекомендует Nasti, и описываете только те, которые считаете нужным. Для ИСО и это довольно круто, так как обычно даже это не делается.

А вот зачем вы пытаетесь строить процессы по подразделениям, я не понимаю, ведь есть куча процессов, где взаимодействуют друг с другом сотрудники сразу нескольких подразделений. Или вы имеете в виду саму принадлежность процесса подразделению? Тогда уж лучше делить процессы по категориям (ИМХО), например, производство (услуги), логистика, административный менеджмент и т.д. При правильно построенной процессной модели у вас каждое подразделение будет отвечать за такую категорию процесса, а сотрудники этого подразделения за процессы, входящие в эту категорию, ну а за функции в самих процессах уже кто угодно может учавствовать.

А в чем процессы будете строить? Если, например, в IDEF0, то все что я написал вам не подходит, там все несколько подругому.

Цитата:

Мы начали с описания документооборота каждого отдела, т.е. разработана нами форма описания документооборота отдела, куда каждый руководитель подразделения заносит перечень документов и их назначение.
На основании этих форм мы выделяем основные бизнес-процессы подразделения, которые потом мы планируем описать детально.

Строить процессы на основании имеющейся системы документации неправильно, так как первично КТО и ЧТО делает, а также КТО за это ОТВЕЧАЕТ, а под это уже формируется система документации, а не наоборот когда вы все будете подстраивать все под систему документации, которая возможно изначально не оптимальна.

Цитата:

Выявили наиболее слабые стороны-выделили их как основные БП.

Смешно получилось Laughing

Наверное, человек хотел сказать что описали те, процессы, которые требуют доработки или что-то в этом роде. Но в любом случае слабые стороны не могут являться ОСНОВНЫМИ бизнес-процессами, иначе это очень и очень печально

Цитата:

Дело в том, что мы приняли решение в качестве "экспериментальной площадки" описать все процессы в рамках одного подразделения, полностью, от начала до конца. Т.к. начать решили с внутренних процессов, т.е. процессов, происходящих в рамках одного подразделения.

Опять же повторюсь, даже если решили описать какую-то часть, то лучше описывайте не процессы подразделения, а какую-то категорию, например, процессы производства, или процессы логистики, или теже процессы СМК, иначе вы запутаетесь.

[quote="PetrovDU"][quote]Смешно получилось [/][quote]
Господин Петров мы только недавно перестали ссориться на сайте (наверно лето сказалось) так что давайте продолжим эту традицию
В основном на сайт обращаются люди которым нужно помочь или разъяснить так что и выполните эту функцию если считаете что знаете эту процедуру

Жуков.Г писал(а):

Господин Петров мы только недавно перестали ссориться на сайте (наверно лето сказалось) так что давайте продолжим эту традицию
В основном на сайт обращаются люди которым нужно помочь или разъяснить так что и выполните эту функцию если считаете что знаете эту процедуру

Господин Жуков, я не понимаю вашего наезда, во-первых я не помню, чтобы я с вами не ссорился, во-вторых, разве я выше не разъяснил человеку как я вижу выполнения данной процедуры (и даже предложил выслать образец анкеты, если нужно).
А вот вы в этой теме ничего полезного не написали, кроме замечаний мне, непонятно за что. Я вас чем-то обидел?

Если же господин Жуков имеет в виду конкретно мою реплику по поводу выделения слабых сторон предприятия в основные бизнес-процессы, то я поясню, хотя Nasti уже дала правильную рекомендацию.
Основные бизнес-процессы - это те процессы, которые приносят прибыль организации или служат для достижения поставленных целей, остальные бизнес-процессы (существует несколько типов на которые их обычно делят: "дополнительные", "обеспечивающие" и др.) служат для поддержания основных. Например, "производство табуреток" - основной процесс, так как он приносит прибыль предприятию, "Налоговый учет" - вспомогательный процесс, потому как он не приносит видимой пользы для организации, но без него деятельность организации невозможна.

Стоит ли дальше пояснять почему нельзя выделять слабые стороны предприятия в основный бизнес-процессы? Но как я выше заметил, я практически уверен, что человек имел в виду нечто другое, поэтому и написал, что "смешно получилось", без всяких "задних" мыслей кого-то обидеть.

PetrovDU писал(а):

Персонал как правило всегда сопротивляется, но ведь вы (руководство) платите им деньги, и вы можете (и даже должны) заставить их делать то, что нужно вам....

А в чем процессы будете строить? Если, например, в IDEF0, то все что я написал вам не подходит, там все несколько подругому....

Уважаемый Коллега, расскажите пожалуйста про программы в которых можно строить бизнес процессы (для тех кто еще не знаком с системами автоматизации СК). Спасибо