Анализ СМК со стороны руководства

Alenka писал(а):

Добрый день!
Подскажите пожалуйста какие могут быть действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства?
Эти действия должны быть уже выполнены? или их только сейчас надо запланировать?

Профессиональный юмор, аднака... Laughing

А если серьезно:
Действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства (как следует из их названия) появляются по итогам анализа со стороны руководства (далее для краткости АР).
Они могут появиться только в одном случае - у вас прошел АР, на нем были приняты какие-то решения (иначе это не АР, а кухонные посиделки), эти решения затем выполнялись/не выполнялись. На следующем АР топ-менеджмент в числе прочих входных данных смотрит - какие решения ранее принимались, какие результаты дало их выполнение/невыполнение, анализирует эту информацию и принимает какие-то решения.
Пример:
На АР в 2005г. было принято решение "лишать премии сотрудников нахамивших Потребителю". На АР в 2006г. было выявлено, что решение было реализовано частично, однако уровень хамства персонала не уменьшился. Если мы примем во внимание "действие, вытекшее из предыдущего анализа" - мы поймем, что "кнут" не решил проблему хамства, необходимо либо тотальное депремирование персонала, либо другие мотивационные инструменты.

P.S. Вообще-то на регулярных совещаниях вне зависимости от их уровня и предмета считается хорошим тоном анализировать статус ранее принятых решений - мотивирует исполнителей выполнять поставленные задачи. Именно для этого и существует такая "запись", как протокол.

MartunyukSV писал(а):

Спасибо большое!
Вы мне прояснили все тем более примером, вот только возникает следующий вопрос, а действия из предыдущего анализа и улучшения которые планирует руководство не одно и тоже?

Фактически да. Топ-менеджмент проанализировал данные и принял решение улучшить какой либо участок деятельности. На следующем анализе топы должны убедиться в результативности принятых решений (т.к. пословица "лучшее враг хорошего" бывает становится жизненной реалией)

Если я правильно поняла в отчете за 2006 год нужно сделать вывод по улучшениям запланированным на этот же 2006 год в 2005 году, это и будут действия вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства.

Интересно, а народ что-то дальше прочитанных "требований ИСО" хотя бы просто подумать пытается.....?!!

ой как пытается... да только иногда не помешает свежий взгляд со стороны, так сказать мозговой штурм по интернету.
Часто один совет либо размышление кого-то порождает абсолютно очевидное решение, которое из-за зацикленности просто не приходило в голову...

Alenka писал(а):

Если я правильно поняла в отчете за 2006 год нужно сделать вывод по улучшениям запланированным на этот же 2006 год в 2005 году, это и будут действия вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства.

Да!

renka писал(а):

Интересно, а народ что-то дальше прочитанных "требований ИСО" хотя бы просто подумать пытается.....?!!

Внедрение СМК по модели ISO 9001:2000 в 99,999% заканчивается сертификацией. Очень часто, критерием прохождения сертификационного аудита является "тупое" соответствие "букве" стандарта.
При разработке документа, регламентирующего Анализ со стороны руководства в моей организации, я вставил в приложения таблицу Входных и Выходных данных:

[Требование ISO 9001:2000] - [Документ моей организации, "накрывающий" требование].

Пример:
[5.6.2 a) результаты аудитов] - [Отчет по внутренним аудитам, Отчет по предыдущему внешнему аудиту].

Это существенно облегчило диалог с аудитором.

too_late писал(а):

ой как пытается... да только иногда не помешает свежий взгляд со стороны, так сказать мозговой штурм по интернету.
Часто один совет либо размышление кого-то порождает абсолютно очевидное решение, которое из-за зацикленности просто не приходило в голову...

Мне кажется, что никогда не надо забывать конечную цель в принципе, любых требований.
В большинстве статей, обсуждающих процесс внедрения и сертификации отмечается, что порой идет чрезмерное внимание подробному оформлению документов, за которым теряется общая картина состояния СМК в организации...
Все больше нахожу подтверждение собственному приобретенному практическому опыту, что никакая правильно оформленная (согласно требованиям ИСО) документация не сформирует отношение к вопросам качества на необходимом уровне...
Самое трудное - удержаться на грани - не удариться в "буквоедство"-формализм, - при работе с системой, И, с другой стороны, воспитать и поддержать в коллективе отношение к их собственной работе как работе КАЧЕСТВЕННОЙ..!

Вот это из области "голубой мечты"...
Буду рада, если кто-нибудь поделиться подобными результатами!

renka писал(а):

Вот это из области "голубой мечты"...
Буду рада, если кто-нибудь поделиться подобными результатами!

Ооооо.... родной, я сейчас уже мучаюсь над этим, так сказать лбом стену бетонную ковыряю...
как правильно описать процедуру, что бы она не была по размерам с 55-метровую ленту туалетной бумаги и тем же назначением что и эта лента, к которой все равно можно придраться... Вот только не удариться в "буквоедство", как выразился renka - это просто, а вот не просто добиться понимания людьми необходимости этого. Так как сталкивался с людьми, которым это вообще не нужно, и они просто при согласовании каждый раз находят какой-то минус или недоработку или улучшение и приходиться заново переработывать документ, ведь заставь подписать этот документ - скажут, что он не актуальный и пользоваться им будет не правильно, а пока его доработаешь....хех... устанешь больше чем после подьема на Эверест пешком без перекуров...
Как я понимаю основой являеться высшее руководство, которое своими авторитетными плечами должно прикрыть и поддержать в нужный момент, что-бы работники поняли, что системник здесь ни с луны свалился, а что он необходим, а дальше уже все в руках системника. А сотрудникам необходимо работать и пытаться найти правильный для всех выход. То-есть изначально надо начинать с высшего руководства, а не с среднего звена.

Да, renka, я с тобой полностью согласен - это и есть из области "голубой мечты"...

Ну это все только мои мысли, дальше будет приятно получить пару советов от наших любимых динозавриков СМК(динозаврики - я сам жду когда стану таким, так что кому стало обидно за такое выражение или сравнение - необижайтесь, я в хорошем смысле! Smile

)

too_late писал(а):

Ну это все только мои мысли, дальше будет приятно получить пару советов от наших любимых динозавриков СМК(динозаврики - я сам жду когда стану таким, так что кому стало обидно за такое выражение или сравнение - необижайтесь, я в хорошем смысле! Smile

)

Ну это здесь не так тяжело как можно больше "в прессе" и Вы уже сейчас "студент" чаще пытайтесь дать совет и будете "возможно консультантом" Shocked

В частности, интересует, в каком виде разработать методологию оценки результативности, довести до персонала. И в каком формате оптимально вести отчетность по результатам оценки и проводить анализ. Какова роль должна быть высшего руководства в анализе. Как должен выглядеть процесс анализа СМК со стороны высшего руководства и как это описать (пример документа)?

KorolevaOV писал(а):

В частности, интересует, в каком виде разработать методологию оценки результативности, довести до персонала. И в каком формате оптимально вести отчетность по результатам оценки и проводить анализ. Какова роль должна быть высшего руководства в анализе. Как должен выглядеть процесс анализа СМК со стороны высшего руководства и как это описать (пример документа)?

Приглашайте, научим раскажем, покажем

denews писал(а):

KorolevaOV писал(а):

В частности, интересует, в каком виде разработать методологию оценки результативности, довести до персонала.

Приглашайте, научим раскажем, покажем

Зачем методологию оценки результативности системы менеджмента доводить до персонала?

Среди персонала нередко встречаются зловредные личности, которым лучше заранее все разжевать, чтобы уменьшить сопротивление и дурное влияние на добропорядочных работников. Транспорентность поможет нам избежать наезды от любого персонала, чтобы не портить себе жизнь.

Людмила Ивановна, я все рано не понимаю, зачем доводить методологию оценки результативности системы менеджмента доводить до тех кто не пользуется в своей деятельности?...
ИМХО Оценку результативности системы менеджмента осуществляет руководство системой менеджмента или более высокий уровень управления, но ни как не объект управления системой менеджмента...

Оценка результативности СМК определяется по результативности ее процессов. Результативность процессов по установленным критериям обеспечивают работники предприятия, они же производят расчет результативности своих процессов в периодических отчетах. Если они не знают, в какой степени результативность их процессов (т.е. их работы) влияет на результативность процессов СМК, могут ли понять, какой вклад деятельность работников или структурного подразделения вносит в СМК компании в целом?
Стандарт требует, чтобы руководство обеспечило понимание важности вклада каждого работника в СМК компании.
В нашей компании я докладываю о результативности СМК и ее процессов за истекший год на ежегодных собраниях руководства компании с руководителями подразделений, на которых открыто обсуждаются достижения и косяки, цифры критериев результативности и формулы расчетов выводятся на экран. Всем все понятно, а если нет, то появляются вопросы или особые мнения.

LinkeLI писал(а):

Оценка результативности СМК определяется по результативности ее процессов. Результативность процессов по установленным критериям обеспечивают работники предприятия, они же производят расчет результативности своих процессов в периодических отчетах.

well
В подобном случае периодических отчетов должно быть не меньше чем количество работников предприятия каждый период...
И чисто гипотетически, если работники отчитываются за свои процессы перед Вами, то перед кем Вы отчитываетесь за свои процессы -- перед собой? Кстати генеральный тоже отчитывается таким образом или он не работник?

Не разжевывала, думала, что выразилась ясно, но ошиблась.
У нас за результативность процессов СМК отвечают руководители процессов. Они же назначают лиц, ответственныч за представление отчетов о результативности процессов в службу, отслеживающую функционирование процессов. А вот отчеты о результативности закупочного процесса пишут представители подразделений-потребителей, для которых осуществляются закупки по их заявкам, т.е. заинтересованные работники.
И что в этом Вам не нравится?

LinkeLI писал(а):

И что в этом Вам не нравится?

well
Меня все устраивает, я не понимаю зачем доводить (под роспись) до каждого сотрудника Вашей компании методологию оценки результативности СМК... т.е методологию (совокупность приемов и действий) Вашей деятельности при оценке результативности Вашей СМК...
Я ничего не имею против доступности для ознакомления всех желающих с такой методологией, но целенаправленное доведение ее до каждого работника (в т.ч. до сантехника иди уборщицы) зачем?
ИМХО документ надо доводить до того кто его применяет, но доводить до того, кто его ни коим образом не применяет, только девальвирует такую СМК...

А где Вы прочитали про "доведение (под роспись)" в моих постах? Про такое я не писала. Ключевое слово - транспорентность. Вся информация по СМК и методология в т.ч. находится в открытом доступе на ресурсе в локальной сети, о чем есть информация на стенде СМК в фойе компании. Под роспись мы доводим до персонала только некоторые приказы. Напоминаю, что у нас удаленные рабочие места, некоторых работников мы не видим годами - они работают на морских судах, приезжать в офис им нет необходимости.

LinkeLI писал(а):

А где Вы прочитали про "доведение (под роспись)" в моих постах? Про такое я не писала. Ключевое слово - транспорентность.

Людмила Ивановна, Извините Но Ваш пост про транспорентность я воспринял как обоснование доведения той самой методологии до любого персонала... а про роспись добавил для усиления Wink