Бизнес-процессы :: KlubOK.net

TrewevaVG писал(а):

Отдел материально-технического снабжения на основании заявок формирует месячный план закупок. По результатам положительной оценки поставщика и предварительной договоренности с ним, оформляется контракт. Направляется поставщику заявка или спецификация на продукцию. При получении покупных изделий проводится входной контроль.

1. Срок подачи заявки
2. Качество документа "Заявка"
3. Соблюдение процедуры подачи заявки
4. Срок формирования месячного плана закупок
5. Качество документа "Месячный план закупок"
6. Соблюдение процедуры формирования месячного плана закупок
7. Срок оценки поставщика
8. Соблюдение процедуры "Оценка поставщика"
9. Качество документа "Результат оценки поставщика"
и т.д.

Вопрос: Предварительная договорённость с потенциальным поставщиком - это об откате? Very Happy

не знаю.....не знаю....чем они там занимаются.....
Всем спасибо за помощь!

qsm писал(а):

1. Срок подачи заявки
2. Качество документа "Заявка"
3. Соблюдение процедуры подачи заявки
4. Срок формирования месячного плана закупок
5. Качество документа "Месячный план закупок"
6. Соблюдение процедуры формирования месячного плана закупок
7. Срок оценки поставщика
8. Соблюдение процедуры "Оценка поставщика"
9. Качество документа "Результат оценки поставщика"
и т.д.

Евгений, у меня вопросы к Вам по приведенному перечню показателей:
1. "Срок подачи заявки" - от кого? Если заявка от производства, то за срок подачи отвечают они, не снабженцы.
2. С качеством "заявки" и соблюдением подачи заявки - то же.
3. Срок формирования плана закупок сильно зависит от сроков подачи заявок и потому никак не может демонстрировать "качество" работы снабженцев, что для мониторинга этого процесса не приемлемо.
4. "Соблюдение процедуры..." в чем можно выразить? Каковы критерии отнесения к тому или иному мнению (баллу, оценке, %...)?
5. Качество документа "Результат оценки поставщика" можно оценить раз и надолго. Нам же нужен показатель мониторинга, а следовательно - необходимо оценивать процесс регулярно. Кроме того, качества документа - не есть качество выполненной по нему работы...
Буду благодарен Вам за ответы

qsm писал(а):

swan писал(а):

Евгений, у меня вопросы к Вам ...
Буду благодарен Вам за ответы

Вас с искренним нетерпением ждут здесь: http://www.pqm-online.com

Плиз, распишите подробнее свой сарказм.

Пока меня тоже не послали к господину Горбунову (а жаль, с удовольствием пообщался бы), возьму на себя смелость попробовать ответить на некоторые вопросы уважаемого swan.

swan писал(а):

1. "Срок подачи заявки" - от кого? Если заявка от производства, то за срок подачи отвечают они, не снабженцы.

Конечно, заявку подают из другого процесса.
На этом этапе можно контролировать учет в плане закупок всех своевременно поданных заявок (% от общего числа поданных заявок).

swan писал(а):

2. С качеством "заявки" и соблюдением подачи заявки - то же..

Справедливое замечание, но здесь можно контролировать качество обработки заявки (учет ВСЕХ требований к закупке, указанных в заявке)

swan писал(а):

3. Срок формирования плана закупок сильно зависит от сроков подачи заявок и потому никак не может демонстрировать "качество" работы снабженцев, что для мониторинга этого процесса не приемлемо..

Насколько можно предположить из описания процесса, план верстается к определенному числу, и в нем учитываются заблаговременно поданные заявки. Если мое предположение верно, то контролировать своевременность оформления плана вполне реально.

swan писал(а):

4. "Соблюдение процедуры..." в чем можно выразить? Каковы критерии отнесения к тому или иному мнению (баллу, оценке, %...)?.

Соблюдение процедуры можно измерить количеством выявленных несоответствий требованиям, установленным в процедуре. А вот выбор критерия будет зависеть от важности несоответствия и наверное - отличаться в зависимости от вида закупок. В одних случаях несоответствие приведет к срыву производства, в других – придется попросить коробку скрепок в соседней комнате.

5

swan писал(а):

. Качество документа "Результат оценки поставщика" можно оценить раз и надолго. Нам же нужен показатель мониторинга, а следовательно - необходимо оценивать процесс регулярно. Кроме того, качества документа - не есть качество выполненной по нему работы...

ИМХО, под качеством документа имеется в виду качество результатов регулярно выполняемой деятельности по оценке поставщиков. Оценить ее можно (как минимум) по соблюдению всех требований установленной процедуры (в том числе – по содержанию итогового документа «Результат оценки поставщика»). А система оценки может быть разной (проценты, баллы, просто число нарушений), лишь бы она учитывала особенности предприятия и создавала основу для совершенствования процесса.

P.S. Извините, что вмешался в дисскусию.

garin писал(а):

qsm писал(а):

swan писал(а):

Евгений, у меня вопросы к Вам ...
Буду благодарен Вам за ответы

Вас с искренним нетерпением ждут здесь: http://www.pqm-online.com

Плиз, распишите подробнее свой сарказм.

Да какой же тут сарказм! Просто забота о ближних: у одного есть вопросы, другой обещает помощь в подобных ситуациях - вот я и способствую ихнему счастью
По-моему так. Или?

Евгений, я так и не получил ответы на свои вопросы Smile

Доброе время суток, уважаемые пользователи!
Требуется совет опытных людей. В нашей компании запущен проект по описанию и регламентации бизнес-процессов с целью более четкой структуризации функций (одним словом, КТО за ЧТО отвечает, а также КТО ЧТО делает).
Мы начали с описания документооборота каждого отдела, т.е. разработана нами форма описания документооборота отдела, куда каждый руководитель подразделения заносит перечень документов и их назначение.
На основании этих форм мы выделяем основные бизнес-процессы подразделения, которые потом мы планируем описать детально.
Очень хочется узнать мнение специалистов: правильно ли мы выбрали путь? Заранее спасибо!

Добрый день! Хочу поделиться опытом. В нашей компании мы пошли вот, по какому пути. Собрали директоров всех подразделений Компании, попытались оценить ситуацию. Выявили наиболее слабые стороны-выделили их как основные БП. Руководствовались прежде всего стратегией Компании.

KochevaED писал(а):

... попытались оценить ситуацию. Выявили наиболее слабые стороны-выделили их как основные БП. Руководствовались прежде всего стратегией Компании.

наиболее слабые стороны - да в бизнесс-процессы? Это вы круто сделали...

Для KozlovaIN:
так тоже можно начать, только вы бы определились для чего?
вы хотите описать деятельность каждого подразделения? или все-таки процессы? процессы могут охватывать несколько подразделений, тогда вам не хватит такого документа, который распространяется на отдел.
Если брать в расчет стандарт ИСО 9001, то вам необходимы хотябы - системный подход и процессный подход.
Тогда вам необходимо сначала вообще выделить ПРОЦЕССЫ организации, которые должны вытекать из миссии организации (и видения). По-простому: чтем вообще занимается организация.
Потом выделить основные процессы (которые приносят прибыль и все такое) и вспомогательные (явно не приносят денег, но без них не обойтись). Потом только определить чего каждое подразделение должно сделать, чтобы обеспечить работу процесса...
Ну и так далее

Nasti писал(а):

Для KozlovaIN:
так тоже можно начать, только вы бы определились для чего?
вы хотите описать деятельность каждого подразделения? или все-таки процессы? процессы могут охватывать несколько подразделений, тогда вам не хватит такого документа, который распространяется на отдел.
Если брать в расчет стандарт ИСО 9001, то вам необходимы хотябы - системный подход и процессный подход.
Тогда вам необходимо сначала вообще выделить ПРОЦЕССЫ организации, которые должны вытекать из миссии организации (и видения). По-простому: чтем вообще занимается организация.
Потом выделить основные процессы (которые приносят прибыль и все такое) и вспомогательные (явно не приносят денег, но без них не обойтись). Потом только определить чего каждое подразделение должно сделать, чтобы обеспечить работу процесса...
Ну и так далее

Дело в том, что мы приняли решение в качестве "экспериментальной площадки" описать все процессы в рамках одного подразделения, полностью, от начала до конца. Т.к. начать решили с внутренних процессов, т.е. процессов, происходящих в рамках одного подразделения. Принято решение действовать от частного к общему, т.е. описав внутренние процессы по каждому отделу, перейдем к описанию сквозных, которые предварительно уже будут выделены.
Обусловлено это тем, что у нас нет опыта в этом деле, чтобы более глобально мыслить и действовать в этом направлении. На Ваш взгляд, верна ли в общем плане наша стратегия по данной задаче-минимум?

Еще у нас созрел такой вопрос: персонал организации начнет саботировать проект как что-то новое, мешающее их работе?
Кроме информационных бесед, директивных документов, методов мотивации наказания и мат поощрения, что еще можно использовать?

считаю, что действовать необходимо наоборот - от общего к частному, иначе вы зароетесь в мелких процессах и общей картины не будет.

Дело в том, что все начиниется (как я уже написала) с миссии организации, например миссия в том, что вы хотите производить самые качестванные табуретки, которые будет брать потребитель.
тогда основной процесс - это процесс производства табуреток....

Вам зачем каждый отдел описывать? все отделы напрямую или косвенно участвуют в создании продукции (услуг) - от этого все и начинается.
И не разбивайте - на очень маленькие процессы - это невыгодно и муторно описывать.

обязательно ОБУЧЕНИЕ персонала, чтобы они понимали зачем это необходимо и что так будет жить легче, что это облегчает работу!
Можно обучать каскадным методом - сначала убедить руководителей, потом следующее звено и т.д. до рабочих - это и вовлечение в работу персонала.

Рекомендую почитать хотябы ИСО 9001, 9000. Вам станет легче работать.