Процессы

qsm писал(а):

TrewevaVG писал(а):

Подскажите, пожалуйста! Какие критерии необходимы для проведения мониторинга процесса закупок (кроме % брака).

Зависит от той деятельности, которая выполняется в рамках процесса "Закупки"
Это может быть (перечень неструктурированный и неисчерпывающий):
а) ритмичность поставок (по ассортименту и количеству)
б) соблюдение норматива запасов
в) соблюдение требований к перевозке (если регламентируется - например, как для хрупких или скоропортящихся объектов)
г) качество сопроводительной документации

Опишите свой процесс - можно будет сказать конкретнее

Отдел материально-технического снабжения на основании заявок формирует месячный план закупок. По результатам положительной оценки поставщика и предварительной договоренности с ним, оформляется контракт. Направляется поставщику заявка или спецификация на продукцию. При получении покупных изделий проводится входной контроль.

ИМХО, примерно вот так:
- Процент заявок, учтенных в месячном плане (должно быть 100%)
- Соблюдение процедуры оценки поставщика (отсутствие нарушений процедуры)
- Своевременность заключения контракта (соответствие установленным в организации срокам)
- Учет в контракте всех требований к продукции (отсутствие претензий от получателей на предприятии)
- Своевременность направления и точность оформления заявки (спецификации) на продукцию
- Соблюдение требований процедуры входного контроля (отсутствие нарушений процедуры)
- Обеспечение своевременности поставок закупаемой продукции
- Удовлетворенность получателей продукции (анкетирование)

TrewevaVG писал(а):

Отдел материально-технического снабжения на основании заявок формирует месячный план закупок. По результатам положительной оценки поставщика и предварительной договоренности с ним, оформляется контракт. Направляется поставщику заявка или спецификация на продукцию. При получении покупных изделий проводится входной контроль.

1. Срок подачи заявки
2. Качество документа "Заявка"
3. Соблюдение процедуры подачи заявки
4. Срок формирования месячного плана закупок
5. Качество документа "Месячный план закупок"
6. Соблюдение процедуры формирования месячного плана закупок
7. Срок оценки поставщика
8. Соблюдение процедуры "Оценка поставщика"
9. Качество документа "Результат оценки поставщика"
и т.д.

Вопрос: Предварительная договорённость с потенциальным поставщиком - это об откате? Very Happy

qsm писал(а):

1. Срок подачи заявки
2. Качество документа "Заявка"
3. Соблюдение процедуры подачи заявки
4. Срок формирования месячного плана закупок
5. Качество документа "Месячный план закупок"
6. Соблюдение процедуры формирования месячного плана закупок
7. Срок оценки поставщика
8. Соблюдение процедуры "Оценка поставщика"
9. Качество документа "Результат оценки поставщика"
и т.д.

Евгений, у меня вопросы к Вам по приведенному перечню показателей:
1. "Срок подачи заявки" - от кого? Если заявка от производства, то за срок подачи отвечают они, не снабженцы.
2. С качеством "заявки" и соблюдением подачи заявки - то же.
3. Срок формирования плана закупок сильно зависит от сроков подачи заявок и потому никак не может демонстрировать "качество" работы снабженцев, что для мониторинга этого процесса не приемлемо.
4. "Соблюдение процедуры..." в чем можно выразить? Каковы критерии отнесения к тому или иному мнению (баллу, оценке, %...)?
5. Качество документа "Результат оценки поставщика" можно оценить раз и надолго. Нам же нужен показатель мониторинга, а следовательно - необходимо оценивать процесс регулярно. Кроме того, качества документа - не есть качество выполненной по нему работы...
Буду благодарен Вам за ответы

Пока меня тоже не послали к господину Горбунову (а жаль, с удовольствием пообщался бы), возьму на себя смелость попробовать ответить на некоторые вопросы уважаемого swan.

swan писал(а):

1. "Срок подачи заявки" - от кого? Если заявка от производства, то за срок подачи отвечают они, не снабженцы.

Конечно, заявку подают из другого процесса.
На этом этапе можно контролировать учет в плане закупок всех своевременно поданных заявок (% от общего числа поданных заявок).

swan писал(а):

2. С качеством "заявки" и соблюдением подачи заявки - то же..

Справедливое замечание, но здесь можно контролировать качество обработки заявки (учет ВСЕХ требований к закупке, указанных в заявке)

swan писал(а):

3. Срок формирования плана закупок сильно зависит от сроков подачи заявок и потому никак не может демонстрировать "качество" работы снабженцев, что для мониторинга этого процесса не приемлемо..

Насколько можно предположить из описания процесса, план верстается к определенному числу, и в нем учитываются заблаговременно поданные заявки. Если мое предположение верно, то контролировать своевременность оформления плана вполне реально.

swan писал(а):

4. "Соблюдение процедуры..." в чем можно выразить? Каковы критерии отнесения к тому или иному мнению (баллу, оценке, %...)?.

Соблюдение процедуры можно измерить количеством выявленных несоответствий требованиям, установленным в процедуре. А вот выбор критерия будет зависеть от важности несоответствия и наверное - отличаться в зависимости от вида закупок. В одних случаях несоответствие приведет к срыву производства, в других – придется попросить коробку скрепок в соседней комнате.

5

swan писал(а):

. Качество документа "Результат оценки поставщика" можно оценить раз и надолго. Нам же нужен показатель мониторинга, а следовательно - необходимо оценивать процесс регулярно. Кроме того, качества документа - не есть качество выполненной по нему работы...

ИМХО, под качеством документа имеется в виду качество результатов регулярно выполняемой деятельности по оценке поставщиков. Оценить ее можно (как минимум) по соблюдению всех требований установленной процедуры (в том числе – по содержанию итогового документа «Результат оценки поставщика»). А система оценки может быть разной (проценты, баллы, просто число нарушений), лишь бы она учитывала особенности предприятия и создавала основу для совершенствования процесса.

P.S. Извините, что вмешался в дисскусию.

garin писал(а):

qsm писал(а):

swan писал(а):

Евгений, у меня вопросы к Вам ...
Буду благодарен Вам за ответы

Вас с искренним нетерпением ждут здесь: http://www.pqm-online.com

Плиз, распишите подробнее свой сарказм.

Да какой же тут сарказм! Просто забота о ближних: у одного есть вопросы, другой обещает помощь в подобных ситуациях - вот я и способствую ихнему счастью
По-моему так. Или?

Доброе время суток, уважаемые пользователи!
Требуется совет опытных людей. В нашей компании запущен проект по описанию и регламентации бизнес-процессов с целью более четкой структуризации функций (одним словом, КТО за ЧТО отвечает, а также КТО ЧТО делает).
Мы начали с описания документооборота каждого отдела, т.е. разработана нами форма описания документооборота отдела, куда каждый руководитель подразделения заносит перечень документов и их назначение.
На основании этих форм мы выделяем основные бизнес-процессы подразделения, которые потом мы планируем описать детально.
Очень хочется узнать мнение специалистов: правильно ли мы выбрали путь? Заранее спасибо!

Добрый день! Хочу поделиться опытом. В нашей компании мы пошли вот, по какому пути. Собрали директоров всех подразделений Компании, попытались оценить ситуацию. Выявили наиболее слабые стороны-выделили их как основные БП. Руководствовались прежде всего стратегией Компании.

KochevaED писал(а):

... попытались оценить ситуацию. Выявили наиболее слабые стороны-выделили их как основные БП. Руководствовались прежде всего стратегией Компании.

наиболее слабые стороны - да в бизнесс-процессы? Это вы круто сделали...

Nasti писал(а):

Для KozlovaIN:
так тоже можно начать, только вы бы определились для чего?
вы хотите описать деятельность каждого подразделения? или все-таки процессы? процессы могут охватывать несколько подразделений, тогда вам не хватит такого документа, который распространяется на отдел.
Если брать в расчет стандарт ИСО 9001, то вам необходимы хотябы - системный подход и процессный подход.
Тогда вам необходимо сначала вообще выделить ПРОЦЕССЫ организации, которые должны вытекать из миссии организации (и видения). По-простому: чтем вообще занимается организация.
Потом выделить основные процессы (которые приносят прибыль и все такое) и вспомогательные (явно не приносят денег, но без них не обойтись). Потом только определить чего каждое подразделение должно сделать, чтобы обеспечить работу процесса...
Ну и так далее

Дело в том, что мы приняли решение в качестве "экспериментальной площадки" описать все процессы в рамках одного подразделения, полностью, от начала до конца. Т.к. начать решили с внутренних процессов, т.е. процессов, происходящих в рамках одного подразделения. Принято решение действовать от частного к общему, т.е. описав внутренние процессы по каждому отделу, перейдем к описанию сквозных, которые предварительно уже будут выделены.
Обусловлено это тем, что у нас нет опыта в этом деле, чтобы более глобально мыслить и действовать в этом направлении. На Ваш взгляд, верна ли в общем плане наша стратегия по данной задаче-минимум?

Еще у нас созрел такой вопрос: персонал организации начнет саботировать проект как что-то новое, мешающее их работе?
Кроме информационных бесед, директивных документов, методов мотивации наказания и мат поощрения, что еще можно использовать?

считаю, что действовать необходимо наоборот - от общего к частному, иначе вы зароетесь в мелких процессах и общей картины не будет.

Дело в том, что все начинается (как я уже написала) с миссии организации, например миссия в том, что вы хотите производить самые качественные табуретки, которые будет брать потребитель.
тогда основной процесс - это процесс производства табуреток....

Вам зачем каждый отдел описывать? все отделы напрямую или косвенно участвуют в создании продукции (услуг) - от этого все и начинается.
И не разбивайте - на очень маленькие процессы - это невыгодно и муторно описывать.

обязательно ОБУЧЕНИЕ персонала, чтобы они понимали зачем это необходимо и что так будет жить легче, что это облегчает работу!
Можно обучать каскадным методом - сначала убедить руководителей, потом следующее звено и т.д. до рабочих - это и вовлечение в работу персонала.

Рекомендую почитать хотя бы ИСО 9001, 9000. Вам станет легче работать.

KozlovaIN писал(а):

Кроме информационных бесед, директивных документов, методов мотивации наказания и мат поощрения, что еще можно использовать?

Первый и очевидный шаг - довести до сведения всех работников, что Генерал (генеральный директор, или председатель совета директоров, или президент компании, или инвестор - как в Вашей Организации принято) пожелал (это слово - ключевое), чтобы было ТАК. Это ЕГО решение и его же ответственность. Что же тут обсуждать?
А беседовать можно о методах выполнения приказа Генерала

Персонал как правило всегда сопротивляется, но ведь вы (руководство) платите им деньги, и вы можете (и даже должны) заставить их делать то, что нужно вам.
Я участвовал в нескольких крупных консалтинговых проектах по описание бизнес-процессов предприятия (не по ИСО 9001), лично мы делали так:

1) Нанимается консалтинговая компания или формируется собственная рабочая группа из сотрудников своего предприятия.

2) Формируется график беседы с каждым сотрудником предприятия. Если у Вас 20 человек работает на одной должности и делают тоже самое, то достаточно поговорить с 2-3. Составляются опросные анкеты (если нужно дам образец)

3) Персоналу задаются вопросы, что они делают, каким образом, в какой очередности, какими документами при этом руководствуются и эта информация записывается в анкеты.

4) Заполнив анкеты, вы садитесь и пытаетесь строить процессы, по ходу устраняя все дублирования функций (а они практически всегда есть) и оптимизируя процессы. Нет смысла строить процессы "как есть", лучше сразу строить "как должно быть".

5) Строите процессы в специальной программе (например, Fox Manager, Business Studio, Инталлев и т.д.) и получаете готовые должностные инструкции и положения о подразделениях. Не хотите пользоваться вышеперечисленными программами - стройте, например, в Visio, но тогда не получите сгенерированных инструкций.

Выше я описал довольно серьёзный проект на 3-4 месяца, если у вас нет желания делать всё так серьёзно, то просто выделяете основные и вспомогательные бизнес-процессы компании, как, например, рекомендует Nasti, и описываете только те, которые считаете нужным. Для ИСО и это довольно круто, так как обычно даже это не делается.

А вот зачем вы пытаетесь строить процессы по подразделениям, я не понимаю, ведь есть куча процессов, где взаимодействуют друг с другом сотрудники сразу нескольких подразделений. Или вы имеете в виду саму принадлежность процесса подразделению? Тогда уж лучше делить процессы по категориям (ИМХО), например, производство (услуги), логистика, административный менеджмент и т.д. При правильно построенной процессной модели у вас каждое подразделение будет отвечать за такую категорию процесса, а сотрудники этого подразделения за процессы, входящие в эту категорию, ну а за функции в самих процессах уже кто угодно может участвовать.

А в чем процессы будете строить? Если, например, в IDEF0, то все что я написал вам не подходит, там все несколько по другому.

Цитата:

Мы начали с описания документооборота каждого отдела, т.е. разработана нами форма описания документооборота отдела, куда каждый руководитель подразделения заносит перечень документов и их назначение.
На основании этих форм мы выделяем основные бизнес-процессы подразделения, которые потом мы планируем описать детально.

Строить процессы на основании имеющейся системы документации неправильно, так как первично КТО и ЧТО делает, а также КТО за это ОТВЕЧАЕТ, а под это уже формируется система документации, а не наоборот когда вы все будете подстраивать все под систему документации, которая возможно изначально не оптимальна.

Цитата:

Выявили наиболее слабые стороны-выделили их как основные БП.

Смешно получилось Laughing

Наверное, человек хотел сказать что описали те, процессы, которые требуют доработки или что-то в этом роде. Но в любом случае слабые стороны не могут являться ОСНОВНЫМИ бизнес-процессами, иначе это очень и очень печально

Цитата:

Дело в том, что мы приняли решение в качестве "экспериментальной площадки" описать все процессы в рамках одного подразделения, полностью, от начала до конца. Т.к. начать решили с внутренних процессов, т.е. процессов, происходящих в рамках одного подразделения.

Опять же повторюсь, даже если решили описать какую-то часть, то лучше описывайте не процессы подразделения, а какую-то категорию, например, процессы производства, или процессы логистики, или те же процессы СМК, иначе вы запутаетесь.

Жуков.Г писал(а):

Господин Петров мы только недавно перестали ссориться на сайте (наверно лето сказалось) так что давайте продолжим эту традицию
В основном на сайт обращаются люди которым нужно помочь или разъяснить так что и выполните эту функцию если считаете что знаете эту процедуру

Господин Жуков, я не понимаю вашего наезда, во-первых я не помню, чтобы я с вами не ссорился, во-вторых, разве я выше не разъяснил человеку как я вижу выполнения данной процедуры (и даже предложил выслать образец анкеты, если нужно).
А вот вы в этой теме ничего полезного не написали, кроме замечаний мне, непонятно за что. Я вас чем-то обидел?

Если же господин Жуков имеет в виду конкретно мою реплику по поводу выделения слабых сторон предприятия в основные бизнес-процессы, то я поясню, хотя Nasti уже дала правильную рекомендацию.
Основные бизнес-процессы - это те процессы, которые приносят прибыль организации или служат для достижения поставленных целей, остальные бизнес-процессы (существует несколько типов на которые их обычно делят: "дополнительные", "обеспечивающие" и др.) служат для поддержания основных. Например, "производство табуреток" - основной процесс, так как он приносит прибыль предприятию, "Налоговый учет" - вспомогательный процесс, потому как он не приносит видимой пользы для организации, но без него деятельность организации невозможна.

Стоит ли дальше пояснять почему нельзя выделять слабые стороны предприятия в основный бизнес-процессы? Но как я выше заметил, я практически уверен, что человек имел в виду нечто другое, поэтому и написал, что "смешно получилось", без всяких "задних" мыслей кого-то обидеть.

PetrovDU писал(а):

Персонал как правило всегда сопротивляется, но ведь вы (руководство) платите им деньги, и вы можете (и даже должны) заставить их делать то, что нужно вам....

А в чем процессы будете строить? Если, например, в IDEF0, то все что я написал вам не подходит, там все несколько подругому....

Уважаемый Коллега, расскажите пожалуйста про программы в которых можно строить бизнес процессы (для тех кто еще не знаком с системами автоматизации СК). Спасибо

Уважаемые форумчане! Подскажите, кто может: по ходу описания процессов подразделения мы столкнулись с проблемой дублирования функций и размытостью, неясностью зон ответственности. В связи с этим назрела необходимость провести что-либо из наблюдения, хронометража, а по-хорошему - это должна быть "ФОТОГРАФИЯ РАБОЧЕГО ДНЯ".
Поделитесь, пожалуйста, опытом и если возможно, примерным алгоритмом проведения ФРД, а также способами преодоления всеобщего напряжения.
В свою очередь можем предложить формы описания документооборота и предварительного выделения бизнес-процессов.

KozlovaIN писал(а):

... это должна быть "ФОТОГРАФИЯ РАБОЧЕГО ДНЯ".
Поделитесь, пожалуйста, опытом и если возможно, примерным алгоритмом проведения ФРД

Советую посмотреть Ф.Тейлор "Принципы научного менеджмента"
В бумажном варианте там даже есть схема планшета для хронометража

PetrovDU писал(а):

2) Формируется график беседы с каждым сотрудником предприятия. Если у Вас 20 человек работает на одной должности и делают тоже самое, то достаточно поговорить с 2-3. Составляются опросные анкеты (если нужно дам образец)
.

Если не трудно, не могли бы прислать образец опросной анкеты?
У меня та же проблема!
Приступил к описанию процессов в организации и решил пойти от подразделений, выявляя и описывая их работу, что бы затем это все соединить воедино, но это занимает уйму времени, и к моменту построения процессов в третьем подразделении я узнаю что в первом уже происходят изменения, что на мой взгляд для меня очень не то что критично, но не приемлемо в принципе, т.к. по сути описанные мною процессы/процедуры уже недействительны. И что больше всего обидно, то что на это у меня пошло довольно много времени, потратив которое теперь просто даже не знаю как говорить руководству что буду в корне менять подход к описанию. Благо, хоть мне прикупили БизнесСтудио, в которой в принципе довольно просто и удобно строить процессы (хотя есть немного минусов, которые затрудняют работу, но впринципе программа очень интерестная, особенно после ознакомления с ИСО-ратником, а также после постройки процессов в VISIO).
Теперь пытаюсь выйти на путь истинный )

Добрый день. Сталкнулась с проблемой при описании бизнес процесса отдела закупок. Дело в том, что они работают с большим количеством поставщиков (около 70!) и с каждым на индивидуальных условиях. В общем случае я описала процесс, хотелось бы опуститься еще на уровень? Возможен ли случай описать несколько вариантов? и это представить?

PetrovDU писал(а):

В Business Studio вроде бы можно делать декомпозицию процесса сколько угодно раз. То есть ничего не мешает сделать процессы на каждого поставщика.
Но учтите, что в принципе не правильно писать процессы "под существующих поставщиков". Поставщики могут меняться, а процессная модель должна быть универсальной. То есть должен существовать абстрактный "поставщик продукции А", а также "методика выбора поставщика продукции А". И каждый раз при необходимости закупки "продукции А", вы должны руководствоваться "Методикой выбора поставщика" для этой продукции. То есть (в теории), поставщик будет каждый раз меняться на того, чьи условия (например, критерий цена/качество) на данный момент лучше.

Можете конечно, прописать условия выбора прям в процессную модель, если считаете нужным. Что качается описания нескольких вариантов, то в ИДЕФ есть функция анализа (ромбик такой) с 2-мя выходами, пользуясь которой можно описать несколько вариантов выполнения действий в зависимости от условий.
Есть и более серьёзные системы управления изменениями, когда перед каждым процессом устанавливаются условия инициализации процесса, и в зависимости от заданных условий мониторинговая система передаёт управление тому или другому процессу, но реализаций подобных программных продуктов на территории СНГ я не видел.

Дело в том, что отдел закупок не выбирает себе поставщиков, Департамент продаж заключает договора на определенный срок (год-два), а отдел закупок просто работает по этому договору.

Ну в таком случае видимо вы правы.
С точки зрения отдела закупок сколько договоров - столько и условий работы. Можно описывать каждое условие отдельным процессом, или попытаться построить универсальный процесс и ссылки на условия работы сделать в виде документов (например, пусть руководствуются заключенным договором с конкретным поставщиком).

KochevaED писал(а):

Если есть возможность заходите в QIP

К сожалению, я сейчас в дороге и печатаю на ноутбуке.

Nasti писал(а):

А вот как составить фотографию рабочего дня сменного мастера, например, который бегает весь день по всему цеху и за территорию. к нему же камеру не прикрепишь. Анкету, например он заполнит, все равно это будет не все, что он делает за смену. главное в описании БП (я считаю) - это оптимизировать работу, чтобы всем стало удобно. а у нас получается, что ген.дир смотрит - и удивляется - что все мало работают!!!

Так я и не пропагандирую использовать полученные материалы для описания процессов. Даже наоборот, утверждаю, что строить нужно не то как есть на данный момент, а то как должно быть.
А то что у вас мастер бегает по всему цеху и за территорию цеха, так это и так понятно, что непорядок. Хотя я не видел его должностной инструкции, может вы ему такие задачи поставили бегать за территорию цеха Smile

то KozlovaIN:

выстраивать процессы "от отделов", всё равно, что собирать пазл, не зная картинки. Правильно Вам рекомендует Nasti - сначала определитесь, что Вы хотите увидеть, а потом смотрите, как это достигнуть.

и еще, не понимаю, что значит "процессы отделов". Процессый подход подраздумевает работу нескольких отделов в одном процессе, а не наоборот.