мотивация сотрудников / персонала :: KlubOK.net

КТУ - коэффициент трудового участия. У нас применяется для рабочих со сдельной оплатой труда и ТОЧНО напоминает СОЦИАЛИЗМ!!! Ужасно и губительно для СМК. Рабочим платят за количество произведенной (в тоннах) продукции. А коэффициент устанавливает начальник производства я считаю - по личным каким-то соображениям... Т.е. нет прозрачности, а это не соответствует требованиям СМК.

Вот это-то (наличие субъективного фактора) меня и смущает во всей это схеме...

Правильно ли я поняла - чем больше выпустил и это было видно, тем больше получишь?

А я тут еще недавно от потенциальных клиентов услышала метод "Бриллианта". Потом у Лапидуса прочитала про этот метод...

Вначале очень воодушевилась, а потом задумалась - а не будет ли желание найти "бриллиант" истолковано превратно и не будут ли рабочие специально оставлять "бриллианты" в продукции, чтобы участник следующего процесса его нашел, а премию за "находку" поделили?

От субъективного фактора можно уйти, только применив компьютерное распределение финансов Smile

Если серьезно, то самое главное и трудновыполнимое - находить компромис между ожиданиями персонала, субъективным отношением начальства к каждому сотруднику, реальной ценностью выполненных работ каждым исполнителем и т.д.
Здесь на помощь может прийти грамотная постановка целей на всех уровнях предприятия - от общих корпоративных (политика...) до конкретных целей по единице (или группе) персонала. Самыми важными безусловно нужно считать цели по процессам - от их корректности и согласованности зависит все. Исходя из целей по процессу на некий период времени, руководитель процесса формулирует цели по подразделениям и по исполнителям. Итог работы рассматривается как степень достижения поставленных целей. Трудоемко, особенно на первых порах, но учит грамотному планированию и дисциплине. Кроме того, целиком согласуется с духом СМК по 9001 Smile

Сван, все отлично, но много воды...

Проще можно? Я блондинка...

На примерах, можно???

P.S. Заранее спасибо Smile

и извините за резкость...

Ну рассмешили! Smile

Блондинки по-моему даже сообразительнее, чем брюнетки, ну, по крайней, мой опыт такое показывает Smile

На примерах конечно можно, но сразу нужно определиться - для какого предприятия (сфера деятельности, сложность работ, численность персонала и т.д.) примеры? И что конкретно интересует - цели по уровням, по определенным процессам или еще что-то? Если хотите лично, пишите на quality_kharkov@ukr.net

Я напишу, но чуть позже, ладно (сейчас отчет для клиента пишу).

Я просто с трудом представляю, как вот эти цели завязать на КТУ, как это КТУ потом отслеживать, не завязываясь на субъективное мнение и на количество (нас же интересует КАЧЕСТВО)....

А КТУ, как я поняла, больше на количество ориентируется...

Хорошо, один клиент (мебельная фабрика), очень маленькая (всего 80 чел.) тоже использует КТУ. Но у них везде камеры стоят - и они четко видят - кто семечки грызет, а кто работает.

Также, из-за того, что компашка очень маленькая, идет тесный контакт высшего руководства с сотрудниками - один из директоров лично всех знает, знает способности каждого сотрудника, хорошо разбирается в психологии и т.п., поэтому он сам реально знает кто как работает (плюс доверяет мнению очень адекватного начальника производства).

Вот этот директор соовместно с нач. производства ежемесячно этот КТУ и раскидывают по персоналу... Ну это же субъективизм чистой воды! Это раз...

А если сотрудников не 80 на всю компанию, а около 300? Тут тогда представитель высшего руководства несколько дистанцируется от персонала и не может знать всех лично и т.п. Т.е. опять субъективизм плюс (возможно) недостоверность информации (т.е. нач. производства может "неровно дышать" к кому-то из сотрудников - брат он его, например, и будет ему "накидывать" КТУ).... И что тогда? Как тут быть?...

Нет панацеи, есть человек - есть проблема Smile

Всегда будет элемент субъективизма, но...
Цели по процессам формируются и обсуждаются на заседаниях руководителей процессов. Это важно! Так соблюдается прозрачность намерений высшего руководства и СОГЛАСОВАННОСТЬ действий между процессами. Выполнение целей в конце отчетного периода также обсуждается коллегиально, выявляются процессы-лидеры и аутсайдеры, подвевшие остальных.
Так же точно идет формирование и оценка степени выполнения целей в рамках каждого процесса. Поставленные в присутствии всех цели каждой группе (персоне) цели обсуждаются коллегиально. Так можно минимизировать субъективизм оценки кадров его непосредственным руководством.

Ой, ну так все сложно.... Sad

Ну я же привела пример с мебельнйо фабрикой? Можно на нем? Конкретно...

кстати - посмотрите мой материал на http://www.klubok.net/category8.html об оценке процессов, это не совсем то, но кое-что интересное Вы наверное найдете. Ведь показатели результативности процессов напрямую связаны с целями и критериями...

Вот еще, о денежной мотивации

Из: В.В. Кеворков, С.В. Леонтьев
Политика и практика маркетинга на предприятии
Учебно-методическое пособие. М.: ИСАРП, "Бизнес - Тезаурус", 1998, 1999.

7.2. Критерии оценки эффективности работы службы маркетинга и система оплаты труда её сотрудников

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Предлагаемая ниже разработанная нами методика оценки эффективности работы службы маркетинга может рассматриваться как один из подходов к решению этой задачи.

Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в соответствии с предлагаемой методикой следует считать:

Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;

Осуществление поиска Потребителей основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения Договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания Потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчётов с Потребителями и освоение новых рыночных ниш;

Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.

В соответствии с этими критериями фонд заработной платы службы маркетинга в целом должен формироваться в соответствии со следующей формулой:

ФЗПо/мар. = Бтар. +(Пнад.±Ппрог.) х К1 х К2 где,

Бтар. - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием.

Базовый оклад предлагается установить в размере 20-40% от средней заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты труда.

Пнад. - персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы.

Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от Бтар.

Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени.

При определении размера вознаграждения за точность прогноза необходимо по каждому виду продукции или группе изделий установить интервал прогнозных значений (минимум - максимум).

Так, например, для Открытого акционерного общества “Заволжского завода гусеничных тягачей” предлагаются следующие варианты группировки основных видов продукции и изделий и минимальный период разработки прогноза реализации на период внедрения новой системы оплаты труда;
- гусеничные тягачи - ежемесячно;
- запасные части к гусеничным тягачам в ассортименте -ежемесячно;
- запасные части для автомобилей ГАЗ в ассортименте - не реже 1-го раза в квартал.

Для каждого вида продукции или группы изделий устанавливается и индивидуальный размер вознаграждения, определяемый значимостью точности прогноза для дальнейшего планирования производственной и финансовой деятельности предприятия.

В случае, если прогнозная оценка (интервал), данная службой маркетинга, совпадает с фактическими данными по заключенным Договорам за тот же период, Ппрог. плюсуется при расчёте вознаграждения. В противном случае эта же сумма - вычитается. Размер максимального вознаграждения/депремирования за точность прогноза не может превышать размера Пнад.

К1 - относительный коэффициент, отражающий фактическое привлечение Потребителей, заключивших Договор на поставку продукции предприятия.

При расчете коэффициента К1 за базу принимаются только заключенные с Потребителями в данный период договора, НЕЗАВИСИМО от фактического поступления денежных средств или других форм оплаты за поставленную продукцию по ним (подразумевается, что сотрудники службы маркетинга не занимаются сопровождением заключенных договоров).

Информацию о заключенных Договорах представляет отдел договоров или сбыта. В случае возникновения разногласий по вопросу учета заключенных Договоров с Потребителями, найденными сотрудниками службы маркетинга, решение вопроса выносится на рассмотрение Коммерческого или Генерального директоров.

Размер данного коэффициента рассчитывается исходя из следующих критериев:
- сумма договора;
- форма и порядок оплаты (наличная, без наличная, отсрочка платежа, консигнация);
- бартер, взаимозачет, ценные бумаги и др.

В основу расчета могут быть положены принципы действующего на предприятии Положения о премирования коммерческих агентов, его размер может колебаться от 1,0 и до 1,5.

Величина коэффициента может быть увеличена/уменьшена в зависимости от категории привлеченного Потребителя: “Новый”/“Старый” (известный/ранее сотрудничающий). “Новый” -это Потребитель, не имевший договорных отношений с предприятием в течении от 6-ти до 12-ти месяцев, предшествующих новой фактической дате заключения договора. Соотношение размеров вознаграждений за привлечение “Новых” и “Старых” Потребителей предлагается соответственно в пропорции как 3 к 1.

К2 - относительный коэффициент, отражающий субъективную оценку вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере разработки предложений по ассортиментной, ценовой, рекламной и PR- стратегий и участия в их осуществлении.

Размер значения этого коэффициента определяется волевым решением вышестоящего руководителя, но в заранее оговоренном интервале, например, 0,9-1,1, который доводится до сведения всех сотрудников службы маркетинга.

Порядок внедрения новой системы оплаты труда

Уточнение размеров персональных надбавок, значений всех коэффициентов, а также интервалов для прогнозной оценки по каждому виду продукции и группе изделий, определение временных периодов представления прогноза.

Ознакомление сотрудников службы маркетинга с разработанными коэффициентами и сроками внедрения новой системы.

Подготовка приказа о внедрении новой системы, в котором необходимо оговорить, что в этот период (ориентировочно первые три месяца) значение Ппрог. будет учитываться при расчете ФЗП ТОЛЬКО для премирования. В случае же неправильного прогноза депремирование применяться не будет, но информация о его возможных размерах будет доводиться до сведения всех сотрудников службы маркетинга.

Разработать структуру Базы данных “Потребители”, обеспечив её оперативное ведение и максимальную прозрачность информации в ней.

После анализа результатов внедрения системы необходимо в неё внести соответствующие коррективы.

>--------------

И здесь: Сделал - получи...: система мотивации.
Инга Лавриненко, «Технологии Управления Спайдер Украина»

Издесь (старенькое но моложе предыдущего Surprised

)
Системы мотивации персонала в Западной Европе и США
НИКОЛАЙ ДРЯХЛОВ
доктор философских наук, профессор,
директор Российско-Германской образовательной программы
предпринимательства, бизнеса и менеджмента МГУ
ЕВГЕНИЙ КУПРИЯНОВ
консультант по управлению персоналом компании “Aladdin R. D.”
2002 г

Вот, натолкнулся на интересные мысли: Блог NunDesign - Вукс Татьяна http://blog.nundesign.com/office/2007/07/yukko/#more-61

>------- Про отношение к корпоративным стандартам

Yukko запостил на хабре блогозапись Вы работаете в первую очередь на себя. Представляю, как гуляет рейтинг у статьи. Делюсь мегацитатой:

…вы ходите на работу не для того, чтобы владелец компании становился богаче, вы ходите на работу, чтобы кормить и одевать себя и свою семью. Все! Это главный и единственный мотивирующий фактор. Более важных факторов ваш работодатель вам дать не сможет никогда, он может только использовать этот фактор в своих целях.

Даже интересно было бы взглянуть на кармограф этой записи. По комментариям тоже видно. Скажу так:

текст не примут люди, которых судьба миловала от нагрузки, подобной описанной в статье - они просто не поймут, что проблема такая есть и описан не набор банальных истин.
текст не примут люди, которые в силу твёрдости характера никогда не позволяют собой манипулировать и не допускают указанных в заметке проблем. Они брезгливо относятся к более… “слабым”? “мягким”? к другим, которых, кстати говоря, много, гораздо больше чем этих “сильных” и “твёрдых”.
и конечно же, текст будет не интересен людям, руководителям своих кампаний, которые как раз и продвигают подобные корпоративные стандарты.

Что касается банальности. Есть темы, о которых надо говорить много, и часто, и поднимать дискуссии в разных сообществах, даже если отдельным участникам сообщества эти темы поднадоели. Иначе мода на корпоративную вовлечённость, конечно же в искажённой форме, станет нормой нашей жизни.

Искажённая форма корпоративной вовлечённости - это как эмуляция оргазма, нет кайфа от работы, нет искренности, нет влюблённости (в команду, в руководство, в процесс), и даже если появляются - пусть на мгновение, неумелое управление легко сломает этот кайф, методы известны: не хвалить за хорошую работу и творческий подход, акцентировать внимание на пусть мелких, но недоработках, вовремя напомнить человеку, что он пешка незначимая и от него ничего не зависит, навязывать, блокировать, провоцировать конфликты и состояние напряжения, типа чтобы не расслаблялись.

Да, обратная сторона проблемы в том, что человек по натуре ленив и работать не хочет, и если не дрючить и не нагнетать - расслабится и перестанет приносить пользу (компании), но, как и в любой теме, испоганить можно любую здравую идею, и примеров этому множество, гораздо, гораздо больше, чем примеров успешных.

Смешно, но самый разумный совет, который можно услышать при обсуждении подобных проблем - “Уйдите из ненавистного корпоратива, затейте свою фирму и сделайте всё ПРАВИЛЬНО” - но все понимают, что совет этот ничего не решает в общем случае. Не может произойти так, что все станут директорами и управленцами - всё равно кто-то должен работать, сеять и копать, печь пироги, программировать и продвигать напрограммированное, а значит никуда не денется вероятность того, что чьё-то управление окажется неумным и для кого-то навязанный корпоративный стиль станет жёсткими болезненными рамками.

Все мы умные, когда оцениваем ситуацию, как “работники” - знаем, что критиковать, можем посоветовать, как надо было делать, умеем анализировать всё и у всех, но, как только речь заходит о том, чтобы ответить действием, личным примером (отлично, так покажите же, как надо!), получается как всегда - будет идти речь только об управлени персоналом или об управлении делом в целом. Так легко критиковать чужой бизнес, пока нет своего успешного, но, как только критик оказывается по другую сторону баррикад, как-то заметно быстро всё меняется, на глазах. Сейчас потратила время на то, чтобы найти старый пост у mama-ari, который очень хотела попиарить ещё весной, цитата:

…и вот ленточка перерезана, офис готов, можно запускать инкубатор. что в душе у протагониста, остался ли он собой, сохранил ли он свои мотивации после этого ада общения несколько лет в несвойственной ему среде с другими законами? верит ли он в исходные проект? хочется ли ему его? или зародилась мысль сдать здание в аренду подходящему управляющему фонду и свалить на ренту на гонолулу навсегда, лить кокосовую водку на упругие загорелые животы островитянок, забыть интернет, русский язык и идею работать в любой сфере как страшный сон?

Не то, чтобы совсем точно в тему, во всяком случае не в тему поста Yukko, но. То, что в мире нет совершенства - это тоже прописная истина, однако - не повод молчать о том, что где-то что-то идёт не так, и это самое “не так” становится модной тенденцией.

Если в компании нет здоровой программы мотивации и контроля персонала, то это значит только одно — сама компания не нужна ее владельцу, а если она не нужна владельцу, то какого черта ВЫ должны за нее беспокоиться?

Smile

garin писал(а):

Если в компании нет здоровой программы мотивации и контроля персонала, то это значит только одно — сама компания не нужна ее владельцу, а если она не нужна владельцу, то какого черта ВЫ должны за нее беспокоиться?

Правильно-то оно правильно. Мысль здравая очевидно
Однако настораживает Rolling Eyes

то, что пришла она (и опубликована тоже) в День Взятия Бастилии (совершенно понятно, что на сейчасной Украине память об этом событии как минимум нежелательна - поэтому мало кто про это решается вслух говорить). Однако факт есть факт, никуда от него не деться...

А следом за Взятием Бастилии идёт потребность в СВОБОДЕ, РАВЕНСТВЕ, БРАТСТВЕ (Liberté, Égalité, Fraternité). И всё это перед очередными внеочердными "честными выборами" - неужели в Киеве стали просыпаться? Или это раздумья об Quality Management Systems навеяли?

В нашей организации директор по окончании внешнего аудита решил поощрить тех, кто принимал активное участие в развитии и улучшении СМК (смотивировать сотрудников на дальнейшие свершения). Просто объявить благодарность и выплатить премии - это понятно. Поделитесь своим опытом, может быть у Вас в организации все проходит как-то более оригинально? Например, есть номинации для награждения "Друг СМК" и т.д.

В поощрении помимо оригинальности важна "востребованность", т.е. чтобы человек получил именно то, что для него важно.
В интернете встречается информация об оригинальной методике В.И. Герчикова "Motype" - с помощью несложной анкеты можно выяснить для каждого сотрудника, какой способ поощрения действительно будет его мотивировать на "трудовые подвиги".