мотивация сотрудников / персонала

soNata писал(а):

Привет всем.
Поделитесь опытом. Какие инструменты мотивации персонала вы применяли при внедрении СМК? Я, конечно, понимаю, что сейчас все хотят только денег. Но как сделать так, что бы материальная мотивация была эффективной... какие методы нематериального поощрения использовать в этом случае.
Большое Спасибо

Здрассьте Вам!
Не знаю, подходит ли в данном случае определение "политика кнута и пряника", но на нашем предприятии это выглядит примерно так:

1. Весь руководящий состав обучили в консалтинговой организации 2-дневный семинар - 20 чел.(понятие о СМК);
2. Провели внутреннее обучение всех ИТР (понятие о СМК) - 235 чел., сейчас проводится аттестация (лично я рьяная противница которой, но...обучили Вас - извольте проэкзаменоваться);
3. Обучили всех Уполномоченных (не люблю это слово, с ЧК ассоциация...) (процессный подход, критерии оценки результативности процессов, 3 ч.) - 25 чел.
4. Составили план разработки документации - 3 месяца сроку: 1 м-ц-проект - нам на проверку, 2-3 м-ц - утверждение и апробация на практике. [Некоторые просто переделывают старые инструкции, некоторые пишут новые (особенно если их нет, или как один Уполномоченный пришел и говорит "Хочу, чтобы делали все как я скажу" - да ради Бога! Smile

) ]. Потом - внутренние проверки- как работают по этим документам.
5. Ежемесячно отслеживаем, как идет процесс (мониторинг) - ставим галочки напротив тех отделов, которые все сделали. Между прочим, если нет галочки, знаете как шевелиться начинают! Smile

Мы ведь их (галочки) Генеральному показываем...
6. Готовим обучение экспертов для внутренних аудитов (Внутреннее, примерно 20 чел.). И пара человек едут обучатся непосредственно внутреннему аудиту (будут наши помощники).

Вот примерно так.
А вывод: обучение, обучение, обучение...
Между прочим, знаете, а внутреннее обучение у нас какое! Готовлю программу, притаскиваю диапроектор - красивые картинки и большие буквы. Людям нравится...
Буду счастлива, если помогла.
С приветом,
Анька.

Привет, Анька Very Happy

Обучать мы всех обучали... и картинки... и слайды... и тому подобное.
Предприятие у нас крупное достаточно, народ, хочу сказать, немножко притомился учиться. Но тем не менее.
Кнут у нас уже не действует. Ситуация сложная и люди устали уже бояться, по-моему. Все привыкли, что всех за что-то обязательно наказывают. Поэтому, например, как результат аудита - они ждут именно наказания. Вот тут-то и проблема. Это не поощрает их действовать активно, решать вопросы. Они, конечно, напишут мероприятия на наз запрос на корректирующие действия, но не более. У нас же стоит задача привлечь каждого работника к работе по СМК. Чтоб он горел. Поэтому, думаю, что просто премия не поможет. Нужно разработать какие-то критерии специфицеские. Чтоб люди поняли и захотели что-то делать.

Ну...Тогда поощряйте за предложения по улучшению деятельности (типа, по плечу потрепите), а за внедренные и эффективные предложения - можно и рублем одарить...

Могу порекомендовать одну книгу - Кричевский, как называется точно не помню, что-то вроде "Как стать руквоводителем". Очень хорошо опиманы все методы мотивации, в том числе и нематериальные. А если у вас большая организация можете организовать, например, доску почета - вывешивать фото людей, которые особенно успешно работали, сделать какие-нибудь знаки отличия (например флажок качества) наиболее успешному отделу, премировать билетами в кино/тетар/путевкой в санаторий и пр. Используйте нематериальные методы мотивации, только денежные премии оказываются все менее эффективными. А люди любят, когда их хвалят и порой это действует сильнее, чем деньги. Вобщем, учитесь, думайте.
Успехов. Smile

Сказка о мотивации.
Компания для существования должна получить сертификат (или построить систему и сертифицировать ее - это кому как). Цена вопроса была - контракт на 3 года с крупным западным производителем, и как следствие продолжение получения зарплат и сохранение рабочих мест. Директор издает и развешивает на всех углах приказ простого содержания, суть которого сводилась к следующему - кто не с нами (ИСО и новые методы управления) тот против нас. Народ мотивировался очень быстро, запись на семинары и трейнинг шла на ура, процедуры писали до 10 вечера и по выходным...
Вывод - сначала мотивируй руководство, потом все сами смотивируют

Анька,
а могли бы поделиться програмкой обучения? с картинками и большими буквами Smile

Юлия.

Привет всем форумянам.
С Новым Годом по случаю.

В настоящее время мотивация безоговорочно ассоциируется с дополнительными деньгами. Но их как всегда мало, очень мало и т.д..
Мои конкретные предложения:
можно отличившемуся работнику предоставить две недели очередного отпуска летом (я думаю мало кто откажется);
можно присвоить повышенный разряд, класс, ранее установленного срока (опятьже оплата выше);

Всех благ. Дерзайте.

В качестве обмена опытом и ответа на вопросы о мотивации, заданные в других темах.
На одном из предприятий видел такую систему - премирование по индивидуальным показателям. По каждому руководителю и по каждому подразделению составлены перечни показателей, по которым начисляется премия. Каждому показателю присвоен свой весовой коэффициент, сумма которых по каждой должности или подразделению равна 1. В конце отчётного месяца (или в начале следующего - кому как нравится) руководитель обходит с "бегунком"-справкой контролирующих лиц, ответственных за контроль того или иного показателя, и собирает их подписи по этим показателям. После чего сдаёт справку в ОТИЗ (бухгалтерию). Если в отчётном месяце он где-то "наследил", то соответствующее контролирующее лицо снижает ему "свой" коэффициент вплоть до нуля.

мотивация высокое слово. на самом деле - пришел на новое место работы, все классно. через месяц - не совсем все классно. второй месяц - да какое там... третий месяц - а здесь еще и работать заставляют. четвертый месяц - а не обсудить ли мне эти вопросы с соседями? далее все по кругу, но на другом месте.

Более половины сотрудников, принявших участие в исследовании Maritz Poll, подтвердили, что поощрение, которое предлагает их компания для мотивации, влияет на выполнение работы. Но только 43% заявили, что выделенное компанией вознаграждение соответствовало их ожиданиям и предпочтениям.

Чтобы помочь компаниям эффективнее мотивировать свой персонал, исследовательская компания Maritz Poll изучила потребности сотрудников и выделила шесть основных типов:

Охотники за бонусами – как правило, представляют большую часть
коллектива - 22%;
Домоседы – 20%;
Материалисты – 19%;
Узники – 17%;
Охотники за похвалой – 16%;
Инициаторы – 8%.

Результаты исследования помогают понять, почему одно вознаграждение эффективно мотивирует одного сотрудника, а другого оставляет равнодушным.

Охотники за бонусами - ищут как материальное вознаграждение, так и не материальное. Идеальный вариант – подарочные сертификаты, туристические путевки. Этот сегмент сотрудников больше чем на половину представлен женщинами (58%). Их мало привлекают поощрения, которые заставляют выйти за рамки компетенции, такие как, участие в новом проекте, наставничество и прочее.

Домоседы – избегают поощрений, которые вынуждают их хотя бы на время оставить родных. Наименее эффективны бонусы в виде туристических поездок, участия в международных конференциях. Для них гораздо важнее сохранить баланс между работой и личной жизнью. Им хочется придти домой после тяжелого дня и отдохнуть в кругу семьи. Самое желанное вознаграждение для них – выходной. Этот сегмент сотрудников постарше остальных, на 54% состоит из мужчин.

Материалисты – таких сотрудников меньше всего интересует слава, приветствуется только «золотая монета». Они придают ничтожно малое значение устной и даже письменной благодарности. Лучший способ мотивации – участие в бонусной программе с использованием каталога подарков. Обычно у таких сотрудников наблюдается высокий уровень неудовлетворенности работой и, как правило, это женщины (59%).

Узники – наименее материально мотивированные сотрудники. Их самая большая мечта – свобода. Такого сотрудника может покорить только максимально гибкий рабочий график. Чаще всего в этот сегмент попадают люди, уже добившиеся определенных результатов в жизни, имеющие относительно устойчивое материальное положение. Для них важна самореализация, они ищут работы, в которой доля контроля со стороны руководителя будет сведена к минимуму. Их рекомендуется поощрять дополнительными часами отдыха, свободой в выборе средств достижения цели, возможностью участия в разнообразных конференциях, выставках, новых проектах. Удивляют демографические характеристики сегмента. Более чем на половину, 55%, он представлен женщинами старше 45 лет, чей годовой доход превышает $100 000.

Охотники за похвалой – их самая большая потребность – признание заслуг. Будет ли похвала сопровождаться денежным бонусом, для них не имеет большого значения. Они стремятся занять высокое социальное положение. В основном это мужчины – 54%.

Инициаторы – отличаются наибольшим удовлетворением от работы и лояльностью к работодателю. Их меньше всего интересуют бонусы, выходные дни, гибкий график. Эти люди любят свою работу и получают от нее удовольствие. Лучшая награда для них – особый статус, который приблизит их к уровню топ-менеджмента компании, позволит управлять, наставлять других сотрудников, значительно расширит сферу их деятельности и обязанностей. Сегмент преимущественно представлен мужчинами - 68%, 42% из которых моложе 34 лет.

> опубликованные материалы на сайте KlubOK.net:

*судорожно стала искать как повысить репутацию или высказать благодарность Гарину за статью... Не нашла... Расстроилась*

Спасибо, было очень интересно почитать... "Нашла" себя в трех группах (Охотники за бонусами, Узники и Охотники за похвалой), озадачилась - как же быть, что же делать? Как мотивировать такого как я...?
Как все-таки сложно с этой мотивацией персонала Smile

А еще вопрос - а есть тестики, по которым проводили такое исследование? Было бы полезно так новых (да и старых) сотрудников оценить, чтобы знать, что им предлагать...

я б посоветовал старый старый способ мотвации который применялся при соц-ме развитом. КТУ и исполнение подписанного соцсоревнования.
во втором случае енто цели по качеству поставленные сотрудником для достижения общих целей качества
а в первом весовая доля сотрудника в процессе и все это вместе перекладывается на сбалансировнный показатель.
тем самым сотрудник видит зачем он работает и стремится к выполнению.
это то что касается финнсовой стороны мотивации. по остальным пунктам можно так же многое придумать.
эффект внедренных действий проверен на одном из проектных институтов

Anzhelika_VN писал(а):

Про КТУ расскажи по-подробнее. пожалуйста. А то я у клиентов уже 3 раза сталкивалась с этим, мне вроде объяснили, но я все-таки смутно понимаю схему - как это все реализуется?

КТУ - коэффициент трудового участия. У нас применяется для рабочих со сдельной оплатой труда и ТОЧНО напоминает СОЦИАЛИЗМ!!! Ужасно и губительно для СМК. Рабочим платят за количество произведенной (в тоннах) продукции. А коэффициент устанавливает начальник производства я считаю - по личным каким-то соображениям... Т.е. нет прозрачности, а это не соответствует требованиям СМК.

Вот это-то (наличие субъективного фактора) меня и смущает во всей это схеме...

Правильно ли я поняла - чем больше выпустил и это было видно, тем больше получишь?

А я тут еще недавно от потенциальных клиентов услышала метод "Бриллианта". Потом у Лапидуса прочитала про этот метод...

Вначале очень воодушевилась, а потом задумалась - а не будет ли желание найти "бриллиант" истолковано превратно и не будут ли рабочие специально оставлять "бриллианты" в продукции, чтобы участник следующего процесса его нашел, а премию за "находку" поделили?

swan писал(а):

От субъективного фактора можно уйти, только применив компьютерное распределение финансов Smile

Если серьезно, то самое главное и трудновыполнимое - находить компромисс между ожиданиями персонала, субъективным отношением начальства к каждому сотруднику, реальной ценностью выполненных работ каждым исполнителем и т.д.
Здесь на помощь может прийти грамотная постановка целей на всех уровнях предприятия - от общих корпоративных (политика...) до конкретных целей по единице (или группе) персонала. Самыми важными безусловно нужно считать цели по процессам - от их корректности и согласованности зависит все. Исходя из целей по процессу на некий период времени, руководитель процесса формулирует цели по подразделениям и по исполнителям. Итог работы рассматривается как степень достижения поставленных целей. Трудоемко, особенно на первых порах, но учит грамотному планированию и дисциплине. Кроме того, целиком согласуется с духом СМК по 9001 Smile

Сван, все отлично, но много воды...

Проще можно? Я блондинка...

На примерах, можно???

P.S. Заранее спасибо Smile

и извините за резкость...

swan писал(а):

Ну рассмешили! Laughing

Блондинки по-моему даже сообразительнее, чем брюнетки, ну, по крайней, мой опыт такое показывает Laughing

На примерах конечно можно, но сразу нужно определиться - для какого предприятия (сфера деятельности, сложность работ, численность персонала и т.д.) примеры? И что конкретно интересует - цели по уровням, по определенным процессам или еще что-то?

Я напишу, но чуть позже, ладно (сейчас отчет для клиента пишу).

Я просто с трудом представляю, как вот эти цели завязать на КТУ, как это КТУ потом отслеживать, не завязываясь на субъективное мнение и на количество (нас же интересует КАЧЕСТВО)....

А КТУ, как я поняла, больше на количество ориентируется...

Хорошо, один клиент (мебельная фабрика), очень маленькая (всего 80 чел.) тоже использует КТУ. Но у них везде камеры стоят - и они четко видят - кто семечки грызет, а кто работает.

Также, из-за того, что компашка очень маленькая, идет тесный контакт высшего руководства с сотрудниками - один из директоров лично всех знает, знает способности каждого сотрудника, хорошо разбирается в психологии и т.п., поэтому он сам реально знает кто как работает (плюс доверяет мнению очень адекватного начальника производства).

Вот этот директор совместно с нач. производства ежемесячно этот КТУ и раскидывают по персоналу... Ну это же субъективизм чистой воды! Это раз...

А если сотрудников не 80 на всю компанию, а около 300? Тут тогда представитель высшего руководства несколько дистанцируется от персонала и не может знать всех лично и т.п. Т.е. опять субъективизм плюс (возможно) недостоверность информации (т.е. нач. производства может "неровно дышать" к кому-то из сотрудников - брат он его, например, и будет ему "накидывать" КТУ).... И что тогда? Как тут быть?...

Цитата:

Нет панацеи, есть человек - есть проблема Laughing

Всегда будет элемент субъективизма, но...
Цели по процессам формируются и обсуждаются на заседаниях руководителей процессов. Это важно! Так соблюдается прозрачность намерений высшего руководства и СОГЛАСОВАННОСТЬ действий между процессами. Выполнение целей в конце отчетного периода также обсуждается коллегиально, выявляются процессы-лидеры и аутсайдеры, подвёвшие остальных.
Так же точно идет формирование и оценка степени выполнения целей в рамках каждого процесса. Поставленные в присутствии всех цели каждой группе (персоне) цели обсуждаются коллегиально. Так можно минимизировать субъективизм оценки кадров его непосредственным руководством.

Ой, ну так все сложно....

Ну я же привела пример с мебельной фабрикой? Можно на нем? Конкретно...

swan писал(а):

кстати - посмотрите мой материал на http://www.klubok.net/category8.html об оценке процессов, это не совсем то, но кое-что интересное Вы наверное найдете. Ведь показатели результативности процессов напрямую связаны с целями и критериями...

Вот еще, о денежной мотивации

Из: В.В. Кеворков, С.В. Леонтьев
Политика и практика маркетинга на предприятии
Учебно-методическое пособие. М.: ИСАРП, "Бизнес - Тезаурус", 1998, 1999.

7.2. Критерии оценки эффективности работы службы маркетинга и система оплаты труда её сотрудников

Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга ввиду отсутствия единой методики на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критерием оценки работы службы считается фактическое поступление денежных средств на счёт предприятия в конкретный период. Такая оценка не в полной мере отражает цели и задачи, стоящие перед службой маркетинга. Предлагаемая ниже разработанная нами методика оценки эффективности работы службы маркетинга может рассматриваться как один из подходов к решению этой задачи.

Главными критериями оценки эффективности работы службы маркетинга, в соответствии с предлагаемой методикой следует считать:

Качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу конъюнктуры рынка и, как следствие, точность разработанных прогнозов объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-, средне- и долгосрочные периоды;

Осуществление поиска Потребителей основных видов продукции предприятия и групп изделий, выявление основных причин отказа от заключения Договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степень выполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания Потребителей при отгрузке продукции на предприятии и организация сервисного обслуживания), поиск новых видов и форм расчётов с Потребителями и освоение новых рыночных ниш;

Качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента, организации товародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджа предприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствии с утвержденными планами работ.

В соответствии с этими критериями фонд заработной платы службы маркетинга в целом должен формироваться в соответствии со следующей формулой:

ФЗПо/мар. = Бтар. +(Пнад.±Ппрог.) х К1 х К2 где,

Бтар. - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием.

Базовый оклад предлагается установить в размере 20-40% от средней заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты труда.

Пнад. - персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы.

Размер персональной надбавки может составлять 50-60% от Бтар.

Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени.

При определении размера вознаграждения за точность прогноза необходимо по каждому виду продукции или группе изделий установить интервал прогнозных значений (минимум - максимум).

Так, например, для Открытого акционерного общества “Заволжского завода гусеничных тягачей” предлагаются следующие варианты группировки основных видов продукции и изделий и минимальный период разработки прогноза реализации на период внедрения новой системы оплаты труда;
- гусеничные тягачи - ежемесячно;
- запасные части к гусеничным тягачам в ассортименте -ежемесячно;
- запасные части для автомобилей ГАЗ в ассортименте - не реже 1-го раза в квартал.

Для каждого вида продукции или группы изделий устанавливается и индивидуальный размер вознаграждения, определяемый значимостью точности прогноза для дальнейшего планирования производственной и финансовой деятельности предприятия.

В случае, если прогнозная оценка (интервал), данная службой маркетинга, совпадает с фактическими данными по заключенным Договорам за тот же период, Ппрог. плюсуется при расчёте вознаграждения. В противном случае эта же сумма - вычитается. Размер максимального вознаграждения/депремирования за точность прогноза не может превышать размера Пнад.

К1 - относительный коэффициент, отражающий фактическое привлечение Потребителей, заключивших Договор на поставку продукции предприятия.

При расчете коэффициента К1 за базу принимаются только заключенные с Потребителями в данный период договора, НЕЗАВИСИМО от фактического поступления денежных средств или других форм оплаты за поставленную продукцию по ним (подразумевается, что сотрудники службы маркетинга не занимаются сопровождением заключенных договоров).

Информацию о заключенных Договорах представляет отдел договоров или сбыта. В случае возникновения разногласий по вопросу учета заключенных Договоров с Потребителями, найденными сотрудниками службы маркетинга, решение вопроса выносится на рассмотрение Коммерческого или Генерального директоров.

Размер данного коэффициента рассчитывается исходя из следующих критериев:
- сумма договора;
- форма и порядок оплаты (наличная, без наличная, отсрочка платежа, консигнация);
- бартер, взаимозачет, ценные бумаги и др.

В основу расчета могут быть положены принципы действующего на предприятии Положения о премирования коммерческих агентов, его размер может колебаться от 1,0 и до 1,5.

Величина коэффициента может быть увеличена/уменьшена в зависимости от категории привлеченного Потребителя: “Новый”/“Старый” (известный/ранее сотрудничающий). “Новый” -это Потребитель, не имевший договорных отношений с предприятием в течении от 6-ти до 12-ти месяцев, предшествующих новой фактической дате заключения договора. Соотношение размеров вознаграждений за привлечение “Новых” и “Старых” Потребителей предлагается соответственно в пропорции как 3 к 1.

К2 - относительный коэффициент, отражающий субъективную оценку вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере разработки предложений по ассортиментной, ценовой, рекламной и PR- стратегий и участия в их осуществлении.

Размер значения этого коэффициента определяется волевым решением вышестоящего руководителя, но в заранее оговоренном интервале, например, 0,9-1,1, который доводится до сведения всех сотрудников службы маркетинга.

Порядок внедрения новой системы оплаты труда

Уточнение размеров персональных надбавок, значений всех коэффициентов, а также интервалов для прогнозной оценки по каждому виду продукции и группе изделий, определение временных периодов представления прогноза.

Ознакомление сотрудников службы маркетинга с разработанными коэффициентами и сроками внедрения новой системы.

Подготовка приказа о внедрении новой системы, в котором необходимо оговорить, что в этот период (ориентировочно первые три месяца) значение Ппрог. будет учитываться при расчете ФЗП ТОЛЬКО для премирования. В случае же неправильного прогноза депремирование применяться не будет, но информация о его возможных размерах будет доводиться до сведения всех сотрудников службы маркетинга.

Разработать структуру Базы данных “Потребители”, обеспечив её оперативное ведение и максимальную прозрачность информации в ней.

После анализа результатов внедрения системы необходимо в неё внести соответствующие коррективы.

>--------------

И здесь: Сделал - получи...: система мотивации.
Инга Лавриненко, «Технологии Управления Спайдер Украина»

Издесь (старенькое но моложе предыдущего Surprised

)
Системы мотивации персонала в Западной Европе и США
НИКОЛАЙ ДРЯХЛОВ
доктор философских наук, профессор,
директор Российско-Германской образовательной программы
предпринимательства, бизнеса и менеджмента МГУ
ЕВГЕНИЙ КУПРИЯНОВ
консультант по управлению персоналом компании “Aladdin R. D.”
2002 г

>--------------

Вот, натолкнулся на интересные мысли: Блог NunDesign - Вукс Татьяна

>------- Про отношение к корпоративным стандартам

Yukko запостил на хабре блогозапись "Вы работаете в первую очередь на себя". Представляю, как гуляет рейтинг у статьи. Делюсь мегацитатой:

…вы ходите на работу не для того, чтобы владелец компании становился богаче, вы ходите на работу, чтобы кормить и одевать себя и свою семью. Все! Это главный и единственный мотивирующий фактор. Более важных факторов ваш работодатель вам дать не сможет никогда, он может только использовать этот фактор в своих целях.

Даже интересно было бы взглянуть на кармограф этой записи. По комментариям тоже видно. Скажу так:

текст не примут люди, которых судьба миловала от нагрузки, подобной описанной в статье - они просто не поймут, что проблема такая есть и описан не набор банальных истин.
текст не примут люди, которые в силу твёрдости характера никогда не позволяют собой манипулировать и не допускают указанных в заметке проблем. Они брезгливо относятся к более… “слабым”? “мягким”? к другим, которых, кстати говоря, много, гораздо больше чем этих “сильных” и “твёрдых”.
и конечно же, текст будет не интересен людям, руководителям своих кампаний, которые как раз и продвигают подобные корпоративные стандарты.

Что касается банальности. Есть темы, о которых надо говорить много, и часто, и поднимать дискуссии в разных сообществах, даже если отдельным участникам сообщества эти темы поднадоели. Иначе мода на корпоративную вовлечённость, конечно же в искажённой форме, станет нормой нашей жизни.

Искажённая форма корпоративной вовлечённости - это как эмуляция оргазма, нет кайфа от работы, нет искренности, нет влюблённости (в команду, в руководство, в процесс), и даже если появляются - пусть на мгновение, неумелое управление легко сломает этот кайф, методы известны: не хвалить за хорошую работу и творческий подход, акцентировать внимание на пусть мелких, но недоработках, вовремя напомнить человеку, что он пешка незначимая и от него ничего не зависит, навязывать, блокировать, провоцировать конфликты и состояние напряжения, типа чтобы не расслаблялись.

Да, обратная сторона проблемы в том, что человек по натуре ленив и работать не хочет, и если не дрючить и не нагнетать - расслабится и перестанет приносить пользу (компании), но, как и в любой теме, испоганить можно любую здравую идею, и примеров этому множество, гораздо, гораздо больше, чем примеров успешных.

Смешно, но самый разумный совет, который можно услышать при обсуждении подобных проблем - “Уйдите из ненавистного корпоратива, затейте свою фирму и сделайте всё ПРАВИЛЬНО” - но все понимают, что совет этот ничего не решает в общем случае. Не может произойти так, что все станут директорами и управленцами - всё равно кто-то должен работать, сеять и копать, печь пироги, программировать и продвигать напрограммированное, а значит никуда не денется вероятность того, что чьё-то управление окажется неумным и для кого-то навязанный корпоративный стиль станет жёсткими болезненными рамками.

Все мы умные, когда оцениваем ситуацию, как “работники” - знаем, что критиковать, можем посоветовать, как надо было делать, умеем анализировать всё и у всех, но, как только речь заходит о том, чтобы ответить действием, личным примером (отлично, так покажите же, как надо!), получается как всегда - будет идти речь только об управлении персоналом или об управлении делом в целом. Так легко критиковать чужой бизнес, пока нет своего успешного, но, как только критик оказывается по другую сторону баррикад, как-то заметно быстро всё меняется, на глазах. Сейчас потратила время на то, чтобы найти старый пост у mama-ari, который очень хотела попиарить ещё весной, цитата:

…и вот ленточка перерезана, офис готов, можно запускать инкубатор. что в душе у протагониста, остался ли он собой, сохранил ли он свои мотивации после этого ада общения несколько лет в несвойственной ему среде с другими законами? верит ли он в исходные проект? хочется ли ему его? или зародилась мысль сдать здание в аренду подходящему управляющему фонду и свалить на ренту на гонолулу навсегда, лить кокосовую водку на упругие загорелые животы островитянок, забыть интернет, русский язык и идею работать в любой сфере как страшный сон?

Не то, чтобы совсем точно в тему, во всяком случае не в тему поста Yukko, но. То, что в мире нет совершенства - это тоже прописная истина, однако - не повод молчать о том, что где-то что-то идёт не так, и это самое “не так” становится модной тенденцией.

>---------

Если в компании нет здоровой программы мотивации и контроля персонала, то это значит только одно — сама компания не нужна ее владельцу, а если она не нужна владельцу, то какого черта ВЫ должны за нее беспокоиться? Laughing

garin писал(а):

Если в компании нет здоровой программы мотивации и контроля персонала, то это значит только одно — сама компания не нужна ее владельцу, а если она не нужна владельцу, то какого черта ВЫ должны за нее беспокоиться?

Правильно-то оно правильно. Мысль здравая очевидно
Однако настораживает Rolling Eyes

то, что пришла она (и опубликована тоже) в День Взятия Бастилии (совершенно понятно, что на сейчасной Украине память об этом событии как минимум нежелательна - поэтому мало кто про это решается вслух говорить). Однако факт есть факт, никуда от него не деться...

А следом за Взятием Бастилии идёт потребность в СВОБОДЕ, РАВЕНСТВЕ, БРАТСТВЕ (Liberté, Égalité, Fraternité). И всё это перед очередными внеочердными "честными выборами" - неужели в Киеве стали просыпаться? Или это раздумья об Quality Management Systems навеяли?

В поощрении помимо оригинальности важна "востребованность", т.е. чтобы человек получил именно то, что для него важно.
В интернете встречается информация об оригинальной методике В.И. Герчикова "Motype" - с помощью несложной анкеты можно выяснить для каждого сотрудника, какой способ поощрения действительно будет его мотивировать на "трудовые подвиги".

Inessa6 писал(а):

В нашей организации директор по окончании внешнего аудита решил поощрить тех, кто принимал активное участие в развитии и улучшении СМК (смотивировать сотрудников на дальнейшие свершения). Просто объявить благодарность и выплатить премии - это понятно. Поделитесь своим опытом, может быть у Вас в организации все проходит как-то более оригинально? Например, есть номинации для награждения "Друг СМК" и т.д.

В России ближе всех к современной мотивации подошел "Инструм-Рэнд". Почитайте по ссылке:
http://www.markus.spb.ru/kase/instrum-rand2.shtml

Между прочим, знаете, а внутреннее обучение у нас какое! Готовлю программу, притаскиваю диапроектор - красивые картинки и большие буквы. Людям нравится...

Анька привет! Не сможеж ли помочь в процесе обучения, а именно нужни картинки, слайдшоу. Если не трудно можеж мне выслать?